 作者丨劉海誠 首發(fā)丨股權(quán)激勵實戰(zhàn)邦 幾年前，一位朋友國企辭職創(chuàng)業(yè)，成立了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。短短兩年多時間，公司做到了A輪融資，擁有了一定的規(guī)模。 本以為會蒸蒸日上的一家公司，前不久突然轟然倒塌了。這家制度健全，文化理念先進，好多員工都是海歸的公司，怎么說倒就倒了呢？ 按照朋友的說法，公司花了2年多的時間，卻連互聯(lián)網(wǎng)模式都沒有跑通。本以為拿到兩家知名投資公司的A輪融資，會順利的向著下一輪走去，沒想到，B輪沒來，資本寒冬卻來了。 他說：“曾經(jīng)我以為創(chuàng)業(yè)是一件很壯烈很男人的事情，即使創(chuàng)業(yè)失敗，也有慘烈的姿態(tài)，死得像個戰(zhàn)士。但實際上，失敗后才發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)項目就像一位千瘡百孔的病人，垂死掙扎后如期崩塌，和壯烈沒有半點關(guān)系?！?/p> 在總結(jié)他失敗的經(jīng)驗時，他說：“我并非死在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，而是掉進了管理的大坑?！?/p> 01 產(chǎn)品開發(fā)，從2個月拖到了2年本是一個百億級市場的產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立才幾個月就拿到了知名投資人的天使投資，為何才2年多就轟然倒塌了呢？ 借用他自己的話說：“曾經(jīng)靠著自己爬到了半山腰，卻又不得不隨著夕陽回落到山腳。只因為我們走的那條路，注定無法到達頂峰。” 正如他所說，他們公司的APP產(chǎn)品開發(fā)簡直就是一場噩夢。最開始的規(guī)劃是2個月上線第一版，然后又推到4個月、6個月、8個月、1年......直到2年后，項目宣告失敗，公司的APP產(chǎn)品依然未正式上線。  問題的根源就出在CEO和核心管理團隊。 首先，團隊里沒有人懂產(chǎn)品和技術(shù)。CEO沒想著去聘請一個首席技術(shù)官，而是找了個利益無關(guān)的技術(shù)大牛評估難度和節(jié)奏，然后找個經(jīng)驗豐富的開發(fā)人員主導產(chǎn)品，用一個主管級的程序員去對接。 剛開始進展的不錯，產(chǎn)品開發(fā)也朝著靠譜的方向前進。但在執(zhí)行的過程中，暴露出了各種問題。 首先，技術(shù)大牛不了解公司的基本情況，完全是從個人角度做出的評估。他認為的非常easy，是建立在他們公司有非常優(yōu)秀的程序員的基礎(chǔ)上。朋友這家公司作為一個初創(chuàng)公司，只能招到很普通的程序員，執(zhí)行起來要比預(yù)想的困難10倍不止。 其次，領(lǐng)導是個濫好人，處事不清，賞罰不明，言出不行，令行不止，恩威不施，消極逃避，不敢擔當。剛開始公司招到了一個負責開發(fā)的程序員，大家還很欣慰。這個人是由核心成員的親戚推薦，還是暖男一枚，據(jù)說有十年的開發(fā)經(jīng)驗，開發(fā)過金融系統(tǒng)。 但事實卻很慘痛，CEO覺得事情急不得，又不能得罪團隊核心成員，只能一遍又一遍的催。CEO如此態(tài)度，對接的主管級程序員也不愿做“壞人”，姿態(tài)放得很低。這個人見有機可乘，就各種打太極，耍嘴皮子，至少耽誤了半年的產(chǎn)品進度。 最后，公司因為財務(wù)預(yù)算失控，發(fā)不出工資，倒閉了。 高層不狠，中層不壞，結(jié)果累死三軍。 02 想當好領(lǐng)導，首先得學會做壞人很多人提起自己的領(lǐng)導，總是不吝“贊美”：脾氣差、一根筋、變態(tài)、工作狂...... 實際上，許多企業(yè)家并非不心善，而是在業(yè)務(wù)需要時，能夠義無反顧的唱白臉。比如，任正非、董明珠等企業(yè)家對下屬都非常嚴格。華為創(chuàng)始人任正非，雖然看上去是一個非常慈祥的人，但他絕不是一個寬容的領(lǐng)導，他給員工提出16項高標準，打造了一支擁有“狼性文化”的營銷鐵軍。  任正非對待下屬非常嚴厲，但同樣帶給了下屬非常好的未來，18萬員工，平均年薪高達110萬。 因此，一個好的領(lǐng)導者，絕不是讓你每天都感覺舒服和安逸的，這是對員工的不負責。相反，總是讓下屬“不舒服”的領(lǐng)導，實際上是在幫助下屬成長。 這條法則，不僅適用于企業(yè)界，在政界也同樣適用。 原美國國務(wù)卿鮑威爾分享用人心得時曾說：“我總是選那種比我狠、惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。” 鮑威爾是受人尊敬的領(lǐng)導者，但他卻毫不掩飾通過讓下屬做壞人，來達到管理的目的。 許多國內(nèi)企業(yè)，尤其是國企，松、散、亂等管理問題長期存在，基本上都與各層管理者不愿意做“壞人”有關(guān)，尤其是與高層領(lǐng)導有很大的關(guān)系。相反，像任正非、董明珠這樣的著名企業(yè)家，都不是“心善”的人，對下屬都非常嚴格。 因此，作為企業(yè)的高層，想要管好一個企業(yè)，帶領(lǐng)團隊達成一個目標，首先得學會做“壞人”，把心狠下來，別怕得罪中層管理者。當出現(xiàn)問題的時候，也不要去追究基層員工的責任，而是去追究中層管理者的責任。這樣才能形成一級抓一級的管理。 作為中層管理者，同樣要學會做“壞人”。對于不敢得罪人的中層管理者，當需要他扮演“壞人”角色時，卻畏首畏尾，無動于衷時，高層管理者就要狠下心來撤換他。 否則，最后收拾殘局的人，必定是你，而不是你的下屬！ 03 嚴格是大愛，縱容是大害在實際工作中，我們總以為在一個沒有約束、安逸的環(huán)境里是一種福氣，但實際上帶來的卻是無聊、倦怠、消沉，久而久之就被剝奪了前途和希望，甚至改變?nèi)松能壽E，最終毀了一生。 真正的好領(lǐng)導，從來都不是濫好人。濫好人當領(lǐng)導，看似很好，實則是一種不負責任的表現(xiàn)，不想讓下屬變得強大或超越他。無數(shù)證據(jù)證明，“壞人”當領(lǐng)導，團隊的執(zhí)行力遠遠勝過“好人”當領(lǐng)導。 我們常說，“嚴格是大愛，縱容是大害”，就是這個道理。 嚴格是大愛，是擔當，是促進員工進步的動力，是做好一切工作的重要保障；縱容是大害，是埋下松散、懶惰、倦怠的種子，是引發(fā)事故的導火索。 因此，作為公司的管理者一定要記?。?/p> 凡是想著給下屬安全感的公司，最后都會毀滅。因為，再強大的人，在溫室里成長，最后也會失去狼性。優(yōu)秀的公司，從來不會給下屬安全感，都是用最殘忍的方式，激發(fā)員工的潛能，使之變得更強大，自強不息。 最不給員工安全感的公司，最后恰恰給了員工真正的安全感。是因為逼出了他們的潛力，逼迫他們成長，也因此有了更好的未來。 如果真正愛你的下屬，就應(yīng)該用高要求、高目標、高標準，去逼迫他們成長。如果礙于情面，用低要求、低目標、低標準來培養(yǎng)員工，只會培養(yǎng)出一群小白兔。這是領(lǐng)導對下屬最大的不負責，只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。 市場只認結(jié)果，從不談眼淚和汗水。 讓員工不斷成長，才是領(lǐng)導對下屬最偉大的愛！
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