• 作者：沈東軍

• 來(lái)源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

疫情發(fā)生之后，我經(jīng)常流淚，流的是為員工行為感動(dòng)的淚，激動(dòng)的淚。

這次疫情，奢侈品行業(yè)受到的影響非常巨大。人命都保不了了，誰(shuí)還去買(mǎi)什么奢侈品呢？一季度是我們?nèi)曜钪匾N(xiāo)售季，全年40%的銷(xiāo)售額都?jí)涸诘谝患径?，有春?jié)和情人節(jié)嘛。疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，92%的門(mén)店關(guān)門(mén)，我已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備最后倒計(jì)時(shí)了。

令我感動(dòng)的是，員工們自下而上自己組織起來(lái)，自己發(fā)奮圖強(qiáng)，自己開(kāi)展新零售，自己去搞直播。有一個(gè)場(chǎng)景非?？坦倾懶?，最困難的時(shí)候，偌大一個(gè)商場(chǎng)里，就我們一家的燈還亮著，萊紳通靈的員工在直播帶貨。

結(jié)果，在百年不遇大災(zāi)難面前，我們挺住了！這是“成就員工”的企業(yè)文化起作用了。成就員工，不僅不會(huì)讓企業(yè)降低利潤(rùn)，反而會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)為員工創(chuàng)造價(jià)值，危機(jī)時(shí)刻員工爆發(fā)出力挽狂瀾的破局力，讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)。

以前我老埋怨員工不行，既焦慮又痛苦；現(xiàn)在，我感覺(jué)員工們很行，發(fā)自?xún)?nèi)心為他們鼓掌?，F(xiàn)在，看員工，越看越漂亮，越看越可愛(ài)，他們也越來(lái)越喜歡我了?？吹揭粋€(gè)個(gè)員工成長(zhǎng)起來(lái)，看到一張張笑臉，給我?guī)?lái)無(wú)限的快感。

我推行的是“人才體檢”

站在管理者的角度，管理是幫助員工成長(zhǎng)還是考核員工？

前段時(shí)間我才和HR部門(mén)討論提煉公司管理理念，我說(shuō)KPI是提升員工能力的一種工具。

績(jī)效負(fù)責(zé)人立即糾正我說(shuō)， KPI是考核員工的工具。KPI有多種功能，但是考核只是多種功能中的一個(gè)，而且考核絕對(duì)不是最重要的功能。

一名專(zhuān)職績(jī)效管理人員把KPI的作用聚焦于考核，我想問(wèn)題并不僅僅在她身上，這可能是企業(yè)管理中普遍存在的一種“好經(jīng)被念歪”的現(xiàn)象。

在萊紳通靈，我們有很多獨(dú)創(chuàng)的管理工具，有些看起來(lái)很“冷血”，外人看了都不理解，他們很好奇，執(zhí)行起來(lái)員工是不是會(huì)很抵觸？確實(shí)這些管理工具在剛推出時(shí)，員工會(huì)有不理解，會(huì)有抵觸，我總是會(huì)花大量時(shí)間給員工介紹這些工具的初衷是什么，它們能給員工帶來(lái)什么？

比如說(shuō)萊紳通靈獨(dú)有的“人才健康度五力模型”，通過(guò)對(duì)員工使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動(dòng)力五個(gè)維度的診斷，來(lái)評(píng)判員工的職場(chǎng)含金量。

剛開(kāi)始推行時(shí)，有員工就說(shuō)，公司已經(jīng)有績(jī)效考核了，為什么又弄出那么多亂七八糟的事來(lái)？我就和高管說(shuō)，績(jī)效是滯后性的結(jié)果，而人才才是績(jī)效結(jié)果的源頭，績(jī)效結(jié)果有不確定性，偶然性，另外績(jī)效不是絕對(duì)公平的，如果能對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行持續(xù)評(píng)估，找到最合適的人，績(jī)效結(jié)果的保障性就大幅度提升了。

我對(duì)那些要被五力模型評(píng)估的員工說(shuō)，五力模型并不是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰工具，它就像一個(gè)體檢工具，可以幫助你發(fā)現(xiàn)職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力中的短板，然后可以根據(jù)自身情況來(lái)修復(fù)或者提升自己的短板。

你職場(chǎng)短板不會(huì)因?yàn)楸粰z測(cè)了，就加大或者去除了，而會(huì)因?yàn)榧皶r(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，有的放矢的去修復(fù)或者彌補(bǔ)而提升自己職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。就像我們的身體需要定期的檢查，如果不體檢，我們不知道身體有什么問(wèn)題，可能由小問(wèn)題變成大問(wèn)題。

當(dāng)員工理解了企業(yè)做這件事情的發(fā)心不是為了處罰員工，而是給員工做職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力“體檢”，是幫助員工提升職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)員工不僅不會(huì)抵觸，還會(huì)擁抱這種“人才體檢”。

PK的新解讀

這幾年我在致力于萊紳通靈生物型組織的創(chuàng)建，生物型組織離不開(kāi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。我要求公司內(nèi)只要能PK的，盡量PK，不能PK的要?jiǎng)?chuàng)造條件PK。

過(guò)去公司市場(chǎng)部是一位經(jīng)理帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在過(guò)去的工作中雖然非常努力，但是績(jī)效完成的總是不盡如人意。

今年二季度公司把該團(tuán)隊(duì)一分為二，引進(jìn)一名經(jīng)理，讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行PK，今年公司的五一活動(dòng)、520活動(dòng)，由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)招標(biāo)進(jìn)行，根據(jù)品牌定位符合性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、操作簡(jiǎn)易性、門(mén)店員工接受度等幾個(gè)維度來(lái)評(píng)估，結(jié)果是原先負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)勝出。

公司重大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)因?yàn)樯婕捌放?、供?yīng)鏈、教練、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、后勤、IT、HR等眾多部門(mén)，非常容易出錯(cuò)。

為了推進(jìn)PK制，我們找到市場(chǎng)部?jī)晌回?fù)責(zé)人，首先聲明PK并不是對(duì)他們工作的不信任，而是給他們團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一定的壓力和不確定性，讓雙方團(tuán)隊(duì)在營(yíng)銷(xiāo)策劃和執(zhí)行中，都能考慮更全面，客戶(hù)意識(shí)更強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)向更重。最重要的是挖掘團(tuán)隊(duì)所有員工的潛能，在提升工作績(jī)效時(shí)，提升員工職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

原本看似對(duì)員工不利的PK，變成員工積極擁抱的工作競(jìng)賽。公司提升了營(yíng)銷(xiāo)成果，激發(fā)了員工潛能，員工獲得了更多成就感。

被PK掉的團(tuán)隊(duì)他們并不氣餒，在積極配合獲勝隊(duì)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的同時(shí)，還在積極學(xué)習(xí)對(duì)方獲勝經(jīng)驗(yàn)，反求諸己，為贏戰(zhàn)七夕節(jié)的營(yíng)銷(xiāo)策劃PK做準(zhǔn)備。

271排序（把員工業(yè)績(jī)按前20％，中間70％，后10%）本質(zhì)上也是一種人才PK。很多企業(yè)在推進(jìn)271排序時(shí)，都會(huì)遇到很大的阻力，但是在萊紳通靈并沒(méi)有遇到。

公司在推進(jìn)業(yè)績(jī)271排序時(shí)，我反復(fù)和員工溝通，271排序是大自然的法則。我舉例說(shuō)，我們?nèi)ド虉?chǎng)購(gòu)物，一定購(gòu)買(mǎi)我們覺(jué)得最好的商品，子女選擇大學(xué)，一定是選能考得上的最好大學(xué)，哪怕找對(duì)象，也是選最好的，如果我們工作長(zhǎng)期處在末位，一定會(huì)被淘汰，由末位組成的團(tuán)隊(duì)一定產(chǎn)生不出頭部品牌。

271排序不是為了淘汰員工，而是及時(shí)反饋員工在同事中所處的位置，員工好根據(jù)反饋的情況及時(shí)調(diào)整自己狀態(tài)，努力讓自己提升排序名次。

不反饋才是對(duì)員工最大的傷害，讓員工時(shí)刻了解自己在團(tuán)隊(duì)中的真實(shí)位置，是一種最大的善意。排序不過(guò)是把潛在的排序顯性化公開(kāi)化了，員工在企業(yè)那里和員工間心目中的排序原本就是存在的，只不過(guò)原來(lái)是“潛規(guī)則”，現(xiàn)在變?yōu)槊饕?guī)則。

“要我干”到“我要干”

再拿KPI管理來(lái)說(shuō)，萊紳通靈的KPI管理由七個(gè)步驟構(gòu)成。

第一是共識(shí)。團(tuán)隊(duì)所有成員要明白為什么要制定這條KPI。

第二是制定。就是明確KPI的描述，讓大家都沒(méi)有歧義。

第三是分解。既然是目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一定有難度，上級(jí)要躬身入局和團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，找到達(dá)成目標(biāo)的策略，也可以說(shuō)路徑。

第四是輔導(dǎo)。輔導(dǎo)包含著培訓(xùn)，還有調(diào)動(dòng)資源配合。

第五是檢查。KPI制定好了不是不管不問(wèn)了，上級(jí)要在固定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)檢查和督促KPI完成的進(jìn)度和質(zhì)量。

第六是評(píng)估。這第六點(diǎn)才是所謂的“考核”，如果前五個(gè)行為步驟做的都很扎實(shí)，到評(píng)估時(shí)大部分KPI都可以達(dá)成。員工也不會(huì)覺(jué)得KPI是在“考核”自己。

第七是激勵(lì)。根據(jù)員工KPI完成的情況，進(jìn)行激勵(lì)。KPI不管是完成的好還是不好都要進(jìn)行復(fù)盤(pán)，好的要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分享給同事，不好的要制定改進(jìn)計(jì)劃。

從萊紳通靈的KPI管理看，整個(gè)過(guò)程不是為了“考核”而制定，其核心是為了幫助組織和員工如何達(dá)成KPI。就像天下父母和老師，沒(méi)有人是為了考試而教育孩子，都是為了孩子成長(zhǎng)而教育，考試不過(guò)是促進(jìn)學(xué)生學(xué)習(xí)的一個(gè)小手段而已。

把KPI簡(jiǎn)單等同于考核，真是南轅北轍。

2020年萊紳通靈把部分店經(jīng)理的收入目標(biāo)，列為公司三大戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

過(guò)去我們對(duì)專(zhuān)賣(mài)店的考核都是諸如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，員工仿佛只是公司的掙錢(qián)機(jī)器，他們存在的目的就是為公司，為股東掙錢(qián)。

萊紳通靈這幾年的變革方向之一是“成就員工”。成就員工不能是一句空話，不能只是一句空洞的口號(hào)。

在今年公司運(yùn)營(yíng)KPI中，我提出一部分店的店經(jīng)理收入必須達(dá)到30萬(wàn)年薪。提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)，部分高管不理解，他們說(shuō)沒(méi)有哪個(gè)公司把員工年薪列為KPI的。

我認(rèn)為：

第一，公司的文化里有“成就員工”，成就員工就需要關(guān)注員工的收入。

第二，我們把店經(jīng)理的收入納入績(jī)效目標(biāo)，不是簡(jiǎn)單的發(fā)錢(qián)加工資，而是通過(guò)幫助員工成長(zhǎng)，讓他們提升績(jī)效，通過(guò)提升績(jī)效來(lái)達(dá)成收入的提高。

今年遇到百年一遇的世紀(jì)疫情，奢侈品行業(yè)是重災(zāi)區(qū)，最嚴(yán)重時(shí)候，公司92％的店關(guān)閉防疫情，公司失去全年最重要的春節(jié)、情人節(jié)兩大銷(xiāo)售高峰。按常理，管理者、員工都會(huì)要求降低年度銷(xiāo)售目標(biāo)。

但是我們公司的文化就是“成就員工”，目標(biāo)里當(dāng)然要有員工的收入提升，所以沒(méi)有人提出降低公司年度目標(biāo)。完不成目標(biāo)，哪來(lái)的錢(qián)提升收入呢？

我們的核心團(tuán)隊(duì)走進(jìn)各個(gè)戰(zhàn)區(qū)，和他們開(kāi)展績(jī)效達(dá)成的“共識(shí)營(yíng)”研討，分析怎么提升員工收入。把提升員工收入納入非常重要的共創(chuàng)內(nèi)容。為了提升收入，有的店經(jīng)理提出自己工作還有余力，可以兼做其它附近店的管理人員。很多普通客戶(hù)顧問(wèn)主動(dòng)提出要學(xué)習(xí)新零售，做網(wǎng)紅開(kāi)展直播賣(mài)貨。

員工的這些變化是過(guò)去無(wú)法想象的，真正做到了“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。

卓越管理者成就他人

2020年我們還做了一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整動(dòng)作，即把公司收入目標(biāo)變?yōu)閱T工收入目標(biāo)。

小小的一個(gè)角度的變化，就轉(zhuǎn)變要“員工去做”為“員工主動(dòng)要做”；KPI增加了共識(shí)、分解、共創(chuàng)這些過(guò)程管理，就由考核員工變成了成就員工，幫助員工成長(zhǎng)；員工PK和271排序，因?yàn)榻榻B清楚了它的底層邏輯，就由“沒(méi)有人性”的管理方式，變成挖掘員工潛能，提升組織績(jī)效的利器。

我分析，一些管理人員之所以把企業(yè)管理的很多“好經(jīng)”給“念歪了”，主要有兩個(gè)原因：

第一，企業(yè)文化里沒(méi)有“員工至上”的理念，如果企業(yè)和員工僅僅是為股東掙錢(qián)的機(jī)器，所有政策、制度出臺(tái)就只會(huì)關(guān)注組織利益，而忽視員工利益。

第二，管理人員對(duì)一些西方的管理制度一知半解，沒(méi)有把握這些制度的本質(zhì)或者說(shuō)底層邏輯，照葫蘆畫(huà)瓢在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)制推行，造成水土不服。

企業(yè)獲取更高利潤(rùn)和成就員工不僅不沖突，而且是相互促進(jìn)，互為因果關(guān)系。在當(dāng)下這個(gè)VUCA時(shí)代，企業(yè)急需和員工，上下游供應(yīng)商和相關(guān)利益方建立起多贏甚至飛輪效應(yīng)關(guān)系，以應(yīng)對(duì)不確定的市場(chǎng)環(huán)境。

利他才有可能利己，只有企業(yè)文化和管理工具的底層邏輯是利他的、多贏的，這些管理工具才能真正發(fā)揮它的威力。

正如谷歌前CEO埃里克·施密特所言，優(yōu)秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。一家公司的成功，并不僅僅依賴(lài)某一位超級(jí)英雄式的管理者，還需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)員工能夠理解企業(yè)的考核不過(guò)是借假修真，借事修人，就如學(xué)生理解了老師的考試不過(guò)是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成績(jī)時(shí)，KPI的真實(shí)意圖就就得到了正本清源。卓越的管理者需要超越“注重控制、監(jiān)督、評(píng)估和獎(jiǎng)懲的傳統(tǒng)管理觀念”，創(chuàng)造一種溝通、尊重、注重反饋和信任的氛圍。

當(dāng)企業(yè)和員工建立起互贏的關(guān)系模式，公司的業(yè)績(jī)就由自上而下的壓迫式產(chǎn)出，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工發(fā)自?xún)?nèi)心的自下而上的涌現(xiàn)。

卓越的管理者懂得如何創(chuàng)造一種充滿(mǎn)能量的環(huán)境，并通過(guò)支持、尊重和信任，幫助優(yōu)秀的員工實(shí)現(xiàn)卓越和成長(zhǎng)。

被稱(chēng)為硅谷商業(yè)教練之父的比爾·坎貝爾是這么說(shuō)的：

“如何凝聚人才，并讓他們?cè)诠纠镒聣殉砷L(zhǎng)？不是靠獨(dú)裁，不是靠事無(wú)巨細(xì)、親力親為，而是要讓大家覺(jué)得和你在一起的時(shí)候，他們受到了重視。傾聽(tīng)，而且是用心傾聽(tīng)，這就是優(yōu)秀的經(jīng)理要做的事?！?/p>

沒(méi)錯(cuò)，一個(gè)人的職位越高，他的成功就越取決于能否讓別人取得成功。