2017年,蘋果公司宣布旗下的iWork(辦公軟件)完全免費(fèi)， iWork是一套蘋果的自主開發(fā)類似微軟Office的軟件。

谷歌公司也宣布過其開發(fā)的PC(個人計算機(jī))操作系統(tǒng) Chromium OS(計算機(jī)操作系統(tǒng))為免費(fèi)， Chromium OS是一套類似微軟window s的軟件。

為何這些公司開發(fā)的軟件要免費(fèi)，當(dāng)然不是這個寡頭企業(yè)的責(zé)任感，而是公司戰(zhàn)略下所制定的產(chǎn)品競爭策略。

美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會調(diào)查結(jié)果表明，一份定義明確的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是新產(chǎn)品取得成功的關(guān)鍵基石。

1、什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略大師波特對戰(zhàn)略是這樣定義：戰(zhàn)略能夠定義與傳播一個組織的特定定位，說明應(yīng)當(dāng)如何整合組織的資源技能與能力，以獲取競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略是一個組織生存和成長的核心所在，他為公司及所在組織的所有職能和活動奠定了基礎(chǔ)，提供了框架。

一個組織應(yīng)當(dāng)被整體戰(zhàn)略所指導(dǎo)，該戰(zhàn)略為整個組織明確目標(biāo)、業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)務(wù)聚焦點(diǎn)，大多數(shù)組織通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)生存和增長。

基于公司戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略為整個組織指引的創(chuàng)新方向，提供了創(chuàng)新框架。

2、戰(zhàn)略如何劃分和承接

第一層：使命、愿景、價值觀

全球最大的電商亞馬遜公司愿景是'成為全球最易客戶為中心的公司，我們要建立一個人們能買得到想買的任何東西的在線商場。'

所以，管理大師卡恩說愿景是'一種基于洞察力和遠(yuǎn)見的想象，它揭示了可能性和實(shí)踐制約條件，描述了組織最期望的未來狀態(tài)。'

使命、愿景與核心價值觀，在深化產(chǎn)品開發(fā)對組織的意義上、在產(chǎn)品開發(fā)的聚焦點(diǎn)和展開方式上，都起到了顯著的作用。

所以說一個偉大的企業(yè)都有一個清晰明確的愿景，這是一個組織或企業(yè)能實(shí)現(xiàn)長期成功的基石。

第二層：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略

管理者應(yīng)當(dāng)確保使命、愿景與核心價值觀為產(chǎn)品開發(fā)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和方向。管理者還需確保在產(chǎn)品開發(fā)流程的每個層級，使命、愿景與核心價值觀之間的關(guān)聯(lián)性是適當(dāng)?shù)摹?/p>

極其重要的一點(diǎn)是，所有的職能部門和產(chǎn)品開發(fā)的參與者，應(yīng)當(dāng)交流溝通，并定期強(qiáng)化對這種關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識。

波特認(rèn)為：'競爭戰(zhàn)略是指做到與眾不同，這意味著有目的有意識的選擇一組與眾不同的行動，以提供一份獨(dú)一無二的價值。'簡而言之，波特認(rèn)為，戰(zhàn)略探討的是競爭定位，是如何向客戶展示出公司的與眾不同，是通過一系列與競爭對手們不同的行為來為自身增添價值。

事實(shí)上，產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理是大多數(shù)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，而經(jīng)營戰(zhàn)略則反之為創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)提供的環(huán)境和方向。

如何才能實(shí)現(xiàn)公司的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略

第1步、確定應(yīng)用目標(biāo)

明確產(chǎn)品類別和目標(biāo)市場，以及公司預(yù)計在這兩個方面的增長目標(biāo)。

第2步、確定產(chǎn)品開發(fā)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所扮演的角色

市場份額增長，企業(yè)可能兼并或收購的選擇，也可以通過產(chǎn)品開發(fā)來實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。

如果把產(chǎn)品開發(fā)選擇作為關(guān)鍵要素，那么該企業(yè)就要把公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)、外部技術(shù)合作上。

第3步、確定產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵基石

產(chǎn)品創(chuàng)新通常被稱為'攻擊計劃'，當(dāng)企業(yè)選擇產(chǎn)品創(chuàng)新作為突破口時，所面臨的決策問題有很多，

例如：企業(yè)愿意承擔(dān)多大的產(chǎn)品創(chuàng)新風(fēng)險？

企業(yè)的創(chuàng)新是由技術(shù)還是市場主導(dǎo)？

企業(yè)想成為市場領(lǐng)導(dǎo)者還是跟隨者？

企業(yè)針對的是某個廣泛領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品和市場？

還是某個有限的聚焦點(diǎn)？

企業(yè)的新產(chǎn)品的差異化之處是體現(xiàn)在成本之上還是某些特性之上？

在實(shí)際工作中，產(chǎn)品開發(fā)的步驟，比如單個項目確定，產(chǎn)品組合管理和資源分配，都建立在這些公司戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)之上，如圖所示：

公司戰(zhàn)略案例：

一家想開拓軟件市場的電腦生產(chǎn)商可以將戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為，將操作系統(tǒng)完全整合入旗下的品牌電腦之中。

該市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑有兩種，第一種是先在公司內(nèi)部開發(fā)出新的操作系統(tǒng)，之后通過外部合作實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步開發(fā)。第二種，公司直接收購一家擁有所需開發(fā)技術(shù)或操作系統(tǒng)的公司，整合到公司內(nèi)部。

要明確經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，還要全面充分了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，包括組織本身、公司業(yè)務(wù)所在行業(yè)，以及更廣泛的區(qū)域和全球環(huán)境。

第三層：創(chuàng)新戰(zhàn)略

對于組織來說，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)不止是有個好點(diǎn)子或突發(fā)靈感，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是貫穿于整個組織整個過程中，創(chuàng)新活動由整體經(jīng)營戰(zhàn)略清晰指引，并且與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)。

整體創(chuàng)新戰(zhàn)略明確了整個組織的創(chuàng)新目標(biāo)、方向和范圍，并且公司所有業(yè)務(wù)單元及職能部門為了實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營目標(biāo)，需要將目標(biāo)分解到自己部門戰(zhàn)略，但是這些戰(zhàn)略必須與組織的整體創(chuàng)新戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)。

如何界定一個優(yōu)秀的創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定方法和制定框架層出不窮，現(xiàn)推薦幾個主流框架

1）波特的戰(zhàn)略框架

一個組織的優(yōu)勢最終在于以下兩者之一：成本優(yōu)勢和差異化。

通過運(yùn)用這些優(yōu)勢于或?qū)捇蛘姆秶ㄌ囟x了三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，細(xì)分市場戰(zhàn)略。

a) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：通過吸引價格敏感型客戶提升公司的市場份額。通常適用于規(guī)模生產(chǎn)日常用品的公司。

通過以下途徑實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：通過提高產(chǎn)量來降低單位制造成本；

提供無冗余或高價值產(chǎn)品，來降低整體制造成本；

優(yōu)化供應(yīng)鏈：標(biāo)準(zhǔn)化零部件或原材料、包裝，及時交付；

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢之一就是：在一個價格競爭激烈的市場，這通常是進(jìn)入市場或者保持市場地位的唯一方法。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的不足之處在于：持續(xù)降低成本可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量，最終導(dǎo)致部分客戶轉(zhuǎn)向競爭對手。

此外，因為利潤率通常比較低，持續(xù)節(jié)約成本，將限制研發(fā)投入。

b) 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)：

聚焦于較寬的產(chǎn)品基礎(chǔ)；

通過交付獨(dú)立的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和建立忠誠的客戶關(guān)系，獲取市場份額；

客戶通常更關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和性能；

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

有利于建立客戶忠誠度；

基于差異化的產(chǎn)品性能，能獲得更高的利潤率；

差異化戰(zhàn)略的不足：

公司必須持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，以開發(fā)出新的產(chǎn)品性能，吸引客戶；

未能開發(fā)出符合價值定位的產(chǎn)品性能，可能導(dǎo)致市場份額大幅減少；

c) 細(xì)分市場戰(zhàn)略

細(xì)分市場戰(zhàn)略適用于比較狹小的市場，而不是向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略那樣聚焦于比較廣大的市場。

細(xì)分市場戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是對一個主要市場的深入認(rèn)識，該市場通常具有獨(dú)特的需求。

細(xì)分市場戰(zhàn)略的優(yōu)勢

明確聚焦于公司的營銷和新產(chǎn)品開發(fā)工作；

能讓公司深入理解客戶，與客戶建立良好關(guān)系，建立一個很高的競爭壁壘；

為提高利潤率創(chuàng)造了機(jī)會，因此也為增加新產(chǎn)品開發(fā)投入提供了可能；

細(xì)分市場戰(zhàn)略的不足

過于依賴單一狹小的市場可能導(dǎo)致風(fēng)險（將所有雞蛋放到同一個籃子里）。

新技術(shù)的出現(xiàn)可能會導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品的過時。

比如柯達(dá)公司聚焦于膠片攝影，遭遇了新式數(shù)碼技術(shù)帶來的沖擊。

2）、創(chuàng)新畫布

雖然新技術(shù)經(jīng)常成為創(chuàng)新的來源，但情況并不總是這樣。事實(shí)上，近年來包括亞馬遜、領(lǐng)英和阿里巴巴在內(nèi)的許多頂尖公司已經(jīng)掌握的商業(yè)模式創(chuàng)新之道。

在制定組織創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施的一項關(guān)鍵決策是，如何在技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新這兩個方面有效的分配精力和資源。

創(chuàng)新現(xiàn)象有四種分別是：常規(guī)式創(chuàng)新、突破式創(chuàng)新、架構(gòu)式創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新

a）常規(guī)式創(chuàng)新

以組織現(xiàn)有的技術(shù)能力為基礎(chǔ)，與現(xiàn)有的商業(yè)模式相匹配的創(chuàng)新，專注于功能改進(jìn)和新版本或新模型的開發(fā)。

b) 突破式創(chuàng)新

該創(chuàng)新主要聚焦于純技術(shù)。例如，基因工程和生物醫(yī)藥技術(shù)對制藥企業(yè)有重大的影響。

d) 架構(gòu)式創(chuàng)新

顛覆式技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的有效整合。典型案例之一是顛覆了柯達(dá)和寶麗來等公司的數(shù)字?jǐn)z影產(chǎn)品。

e) 顛覆式創(chuàng)新

需要新的商業(yè)模式，但并不一定需要新的技術(shù)。例如共享出租對線下出租車。

本節(jié)總結(jié)：

1.戰(zhàn)略層次：使命、愿景；公司戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略；創(chuàng)新戰(zhàn)略

2. 波特戰(zhàn)略工具：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，細(xì)分市場戰(zhàn)略。

3. 創(chuàng)新畫布工具：常規(guī)式創(chuàng)新、突破式創(chuàng)新、架構(gòu)式創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新

擴(kuò)展思維：

1. 識別自己所在部門或業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，看如何更好的承接公司戰(zhàn)略的？

2. 調(diào)研一下競爭對手或同一行業(yè)的競爭對手所使用的創(chuàng)新戰(zhàn)略類型？