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作者︱任華 韓海良 賈春娟 來源︱《中國人力資源開發(fā)》 隨著工業(yè)4.0 時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的資本雇傭勞動、企業(yè)支付員工薪金的模式，已經(jīng)轉(zhuǎn)換成到基于委托-代理關(guān)系、員工參與分享的模式。海爾的對賭激勵(lì)模式更旨在實(shí)現(xiàn)員工以知識作為資本，成為企業(yè)“事業(yè)合伙人”，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的目標(biāo)。海爾的對賭激勵(lì)以小微為基本單元，建立對賭協(xié)議，承諾目標(biāo)價(jià)值及分享空間。在達(dá)成對賭目標(biāo)后，小微按約定分享對賭價(jià)值，并可在小微內(nèi)自主分配到小微成員，享有的高度自主經(jīng)營權(quán)和分享權(quán)，激發(fā)員工的積極性和主人翁意識，從而驅(qū)動小微的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)、員工雙贏。 一、對賭激勵(lì)的實(shí)施背景 企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和組織兩個(gè)要素，匹配企業(yè)戰(zhàn)略和組織的演變，海爾的激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)歷了“職務(wù)酬”、“人單酬”及“對賭酬”三個(gè)階段。每個(gè)階段的機(jī)制都承接了各階段的戰(zhàn)略要求。  在人單酬模式下，體系開放，員工自主搶單、創(chuàng)造用戶價(jià)值、按單的價(jià)值付薪，高單高酬，這種激勵(lì)與單完全掛鉤的機(jī)制，有效的激活了員工個(gè)體，調(diào)動了員工的積極性。但從自主經(jīng)營體層面來看，雖然自掙自花的理念深入人心，但是在實(shí)際中并未實(shí)現(xiàn)完全落地。尤其是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化階段，這一問題尤為明顯。 海爾實(shí)施了以“小微”為基本運(yùn)作單元的平臺型組織轉(zhuǎn)型后，員工成為創(chuàng)客，可以在海爾平臺上創(chuàng)新、孵化、成立小微公司，小微與企業(yè)不局限于原來的勞動雇傭關(guān)系，還包括市場化的資源對賭關(guān)系。小微與海爾平臺事前確定對賭承諾，承諾目標(biāo)價(jià)值及分享空間，在達(dá)成對賭目標(biāo)后，按約定分享對賭價(jià)值，并在小微內(nèi)自主分配到小微成員，資源對賭、自掙自花。這種主體對等的價(jià)值分享模式以及小微擁有的高度自主經(jīng)營權(quán)，有效的驅(qū)動了小微的自演進(jìn)和自發(fā)展，也進(jìn)一步激發(fā)了小微成員的積極性和主人翁意識。 二、對賭酬激勵(lì)模式 在對賭酬激勵(lì)模式下，針對創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微差異化特點(diǎn)，實(shí)施差異化的對賭酬機(jī)制。 1.創(chuàng)業(yè)小微對賭股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下，海爾鼓勵(lì)員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)客，聚焦新機(jī)會、新事業(yè)，孵化小微公司，通過出資持股、期權(quán)、跟投等股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，與創(chuàng)業(yè)小微綁定，驅(qū)動創(chuàng)客從“打工”轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⒌摹爸魅恕?，?shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 2.生態(tài)小微市場交易機(jī)制。生態(tài)小微加入海爾平臺和生態(tài)圈，創(chuàng)造用戶資源，在生態(tài)圈里交換價(jià)值創(chuàng)造超利。具體來講，事前與用戶確定對賭協(xié)議，約定對賭的目標(biāo)及超利分享的空間。以智能制造小微為例，事前與用戶對賭交貨量、產(chǎn)品質(zhì)量、單臺成本、交貨期等，二者是委托加工關(guān)系，事后小微按照實(shí)際交貨量結(jié)算加工費(fèi)用，形成小微收入，作為小微自主分配、自主經(jīng)營的資源空間，自主兌現(xiàn)到小微成員。 3.轉(zhuǎn)型小微對賭價(jià)值分享機(jī)制。對賭價(jià)值分享的核心是“資源對賭、自掙自花”，這二者分別通過“小微整體按單預(yù)算、到小微成員按單預(yù)酬”兩個(gè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)落地。 三、按單預(yù)算機(jī)制 按單預(yù)算機(jī)制，是轉(zhuǎn)型小微與平臺資源對賭的實(shí)施形式。按單預(yù)算以小微的競爭力目標(biāo)為核心，預(yù)算人工成本資源并根據(jù)小微實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值配置人工成本資源。按單預(yù)算的核心不是預(yù)算“人工成本額”而是預(yù)算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所創(chuàng)造的價(jià)值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己說了算。 例如，在未實(shí)行按單預(yù)算機(jī)制之前，小微有多少人工成本預(yù)算，除了小微負(fù)責(zé)人關(guān)心，小微員工沒人關(guān)心，因?yàn)楹退麤]有什么直接關(guān)系；機(jī)制實(shí)施后，發(fā)生了很大的變化，小微人工成本效率目標(biāo)是多少，每月小微掙出了多少人工成本，這些已經(jīng)成了小微的員工最關(guān)心的事情。 （一） 按單預(yù)算裂變的流程 海爾人力將按單預(yù)算裂變?yōu)槭虑八阙A、事中顯示、事后閉環(huán)兌現(xiàn)三個(gè)前后銜接、流程閉環(huán)的活動：
例如，某小微人工成本效率是1.47%，14 年1-5 月實(shí)際實(shí)現(xiàn)的累計(jì)利潤是1.65 億，則該小微自掙的人工成本資源是243 萬，小微可以在此范圍內(nèi)自主分配。假設(shè)存量員工已兌現(xiàn)219 萬元，則有24 萬元結(jié)余可以用于員工薪酬增長和人才引進(jìn)，小微自掙自花全過程如圖所示。  在按單預(yù)算機(jī)制的落地過程中，海爾人力主要是提供預(yù)算的方法與工具，作為小微的伙伴，起到幫贏的價(jià)值。 （二） 按單預(yù)算裂變的案例 實(shí)行按單預(yù)算之后，D 公司小微主小王以前的頭疼事都不見了。年初制定預(yù)算時(shí)，小微員工都知道小微業(yè)績和自己的薪酬掛鉤，因此在年初制定目標(biāo)時(shí)都充滿了沖勁。小王在激勵(lì)成員把業(yè)績做得更好時(shí)，也更加有底氣。并且，小王如釋重負(fù)地發(fā)現(xiàn)，自己再也不用為了激勵(lì)員工和HR小張就本小微的“薪酬預(yù)算總額”討價(jià)還價(jià)了。 這一年制定預(yù)算時(shí)，小張看著小王提交的預(yù)算表格，說道：“今年業(yè)績目標(biāo)定得很高啊，只要你們小微實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，今年的人工成本預(yù)算你們就不用擔(dān)心啦。” 小王信心十足：“我們干勁高著呢，一定能超額完成！” 此外，年中增招員工變得不再那么痛苦，當(dāng)他拿出業(yè)績來時(shí)，小王驚訝地聽到小張的回答竟然從一貫的“很難辦”變成了現(xiàn)在的“沒問題”。 面對小王的驚訝，HR 小張說：“我們?nèi)肆褪且ㄟ^提供預(yù)算的方法和工具來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。再說了，你們業(yè)績超目標(biāo)完成，人工成本預(yù)算就可以多掙”。 小微主小王和同事聊起按單預(yù)算的方案，贊不絕口：“現(xiàn)在我們小微的員工干勁都很足，因?yàn)楣べY都是自己靠業(yè)績掙來的啊。而且現(xiàn)在我們小微也不會在一個(gè)預(yù)算總額下面束手束腳了，只要是有利于提高業(yè)績，人員方面的事情都可以靈活自主安排?！?/p> 而HR 小張對自己的新角色也十分滿意：“我現(xiàn)在再也不用去‘壓’業(yè)務(wù)部門的人工預(yù)算總額度了。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的預(yù)算是人工成本占創(chuàng)造的價(jià)值的“比率”，所以我們?nèi)肆梢愿屿`活地支持業(yè)務(wù)部門?！?/p> 而財(cái)務(wù)部門的小李，也不用經(jīng)常扮演“唱黑臉”的角色：“實(shí)行了按單預(yù)算之后，找到財(cái)務(wù)來要求加人工預(yù)算的情況就幾乎沒有了。我們財(cái)務(wù)部門只要把控好小微和人力年初制定的率就可以了，不用一次次拒絕別人加預(yù)算的要求了，財(cái)務(wù)部門的工作也順暢了許多?！?/p> 四、按單預(yù)酬機(jī)制 按單預(yù)酬機(jī)制，則是小微在對賭資源空間內(nèi)，按高單高酬原則自掙自花分配到人的落地形式。酬與員工所創(chuàng)造的價(jià)值相連，單酬聯(lián)動，高單高酬，如圖所示。  行業(yè)上有3P 付薪的理念，在海爾，完全按照單的價(jià)值預(yù)酬。為什么叫預(yù)酬而不叫定薪，是因?yàn)轭A(yù)酬是根據(jù)單的目標(biāo)價(jià)值確定，實(shí)際干到什么程度決定實(shí)際能拿到多少，而不是干好干差一個(gè)樣，價(jià)值大小一個(gè)酬。 具體做法是每年基于年度單的目標(biāo)競爭力，確定薪酬的項(xiàng)目和薪酬的競爭力，通過機(jī)制使承擔(dān)高目標(biāo)的員工，獲得高競爭力的薪酬，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力；事后看事前約定的單（對什么負(fù)責(zé)）及目標(biāo)（負(fù)責(zé)的目標(biāo)值）是否達(dá)成，按實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值兌現(xiàn)。 例如，以研發(fā)人員為例，每年首先確定每個(gè)人的單，體現(xiàn)為二維點(diǎn)陣和對賭承諾，然后通過兩個(gè)維度，確定出每個(gè)人的價(jià)值大??；根據(jù)價(jià)值大小，對標(biāo)行業(yè)薪酬市場競爭力，確定預(yù)酬結(jié)構(gòu)和預(yù)酬水平，同時(shí)明確掙酬規(guī)則。  五、對賭酬的創(chuàng)新點(diǎn) （一） 創(chuàng)新點(diǎn) 從人單酬升級到對賭酬的過程中，激勵(lì)不再是簡單的薪酬對標(biāo)、薪酬核算和發(fā)放，而是將其作為一項(xiàng)機(jī)制，融入到小微的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，從事前算贏，事中顯示，事后閉環(huán)兌現(xiàn)三個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)與小微的零距離，為小微的自主經(jīng)營提供全流程的工具和方法支持。具體來講，創(chuàng)新點(diǎn)主要有兩個(gè)方面：
（二） 對賭激勵(lì)下的免清洗小微案例 2013 年，全自動洗衣機(jī)員工小孫在收集用戶抱怨時(shí)，在“天健社區(qū)”上看到一個(gè)叫“背包兔”的網(wǎng)友帖子：他直播了他家洗衣機(jī)的清洗過程，圖片上骯臟的洗衣機(jī)內(nèi)筒慘不忍睹，這個(gè)帖子當(dāng)天就有吸引了56 個(gè)用戶在上面交互。洗衣機(jī)內(nèi)筒骯臟的情況讓小孫看到了創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，他翻找了海爾洗衣機(jī)從近年以來所有的跟臟筒較勁的解決方案，但發(fā)現(xiàn)圍繞這一問題，海爾研發(fā)人員曾相繼推出了水噴淋、抗菌、桶干燥、桶自潔等7 類解決方案，但都沒能從根源上徹底解決，而且從物聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)看，仍有1960 萬的用戶對此有需求或抱怨。用戶痛點(diǎn)擺在那兒，如何徹底根治這一課題？ 正好海爾此時(shí)正推進(jìn)小微機(jī)制，從傳統(tǒng)的做產(chǎn)品銷量轉(zhuǎn)型為做用戶流量，鼓勵(lì)做用戶交互，實(shí)現(xiàn)用戶付薪，海爾洗衣機(jī)的HR 接口人仲娜看到了小孫的創(chuàng)業(yè)想法，她通過全員交互搶單，搭建了一個(gè)為關(guān)注洗滌健康用戶群提供解決方案的全流程團(tuán)隊(duì)，組成小微團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并且價(jià)值到人，信息到人，切斷小微人員原來的“吃皇糧、吃大數(shù)”的想法。在這一機(jī)制驅(qū)動下，小孫更有干勁，免清洗小微發(fā)起了一個(gè)“臟桶解決方案”的交互，這個(gè)過程，吸引了990 多萬的用戶參與，15 萬人的交互，并形成了846 個(gè)創(chuàng)意方案。并通過交互請到了全國排名前11 的極客到青島，和海爾創(chuàng)客及國內(nèi)外專家、研發(fā)資源一起把方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行現(xiàn)場直播，最后由網(wǎng)絡(luò)用戶投票和線下用戶體驗(yàn)，選出了最佳產(chǎn)品方案。最終，成功確定了“智慧球”研發(fā)方向，也就是 “免清洗洗衣機(jī)”。此次交互收獲了16000 個(gè)原始粉絲、200 多個(gè)鐵桿粉絲，如圖所示。  小微要獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，需要與全流程節(jié)點(diǎn)簽訂對賭契約，貢獻(xiàn)價(jià)值市場化結(jié)算，通過用戶評價(jià)，產(chǎn)生各節(jié)點(diǎn)的相互驅(qū)動，形成小微倍速、引爆、引領(lǐng)的自驅(qū)力。在HR 用戶付薪機(jī)制驅(qū)動及全流程的并聯(lián)協(xié)同下，免清洗的14 年目標(biāo)由3 萬臺變成了20 萬臺，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都簽訂對賭契約。14 年在達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，全員持續(xù)的交互用戶，全流程又制定15 年挑戰(zhàn)200 萬臺的大目標(biāo)進(jìn)行對賭，并計(jì)劃通過個(gè)性化定制粘用戶資源，快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)迭代升級和聚用戶流量。免清洗小微的虛實(shí)營銷節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了建碼、獲單、出樣的同步，首先在天貓上進(jìn)行全球首發(fā)，十萬人搶預(yù)約體驗(yàn)，限量3000 臺預(yù)售一空，緊接著線下每個(gè)城市的引爆，上海首發(fā)三天內(nèi)實(shí)現(xiàn)1002 臺的引爆，直銷員三天的工資超過原來三個(gè)月，成都、長沙等一個(gè)又一個(gè)的引爆，迅速實(shí)現(xiàn)市場由20%到50% 的份額，2 個(gè)型號拉動3000 元行業(yè)銷量占比有5.2% 到8.8%，免清洗單品類行業(yè)份額7.3%，超過諸多一線家電品牌。 小微自負(fù)盈虧、價(jià)值到人，與全流程節(jié)點(diǎn)簽訂契約，根據(jù)用戶評價(jià)和貢獻(xiàn)家價(jià)值進(jìn)行市場化結(jié)算，實(shí)現(xiàn)小微成員“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享, 我的損失我承擔(dān)” 。隨著用戶訂單的步步高漲，生產(chǎn)產(chǎn)能也是快速提升，用戶小微與A 線簽訂對賭承包合同，免清洗日產(chǎn)能由200 臺/ 天，3 個(gè)月內(nèi)提升至3000 臺/ 天。市場的銷量也有3000 臺迅速提升至5 萬臺，到12 月份超額完成年度20 萬臺訂單、20 萬臺產(chǎn)量的對賭目標(biāo)。全流程根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行分享。 通過小微獨(dú)立核算，用戶付薪機(jī)制的驅(qū)動，免清洗小微建立起全流程與用戶零距離的并聯(lián)交互平臺，通過交互，將用戶流量轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品銷量。14 年目標(biāo)由原來來自產(chǎn)品定位和行業(yè)容量鎖定的5 萬迭代成由來自用戶流量轉(zhuǎn)化出來的20 萬臺，免清洗用戶小微全流程并聯(lián)的節(jié)點(diǎn)都基于這個(gè)新的目標(biāo)而主動倒逼自己并且更加開放地去整合一流資源。通過全流程并聯(lián)交互和協(xié)同，實(shí)現(xiàn)用戶自由設(shè)計(jì)創(chuàng)造的產(chǎn)品個(gè)性化定制，建成全球第一個(gè)可滿足用戶全流程個(gè)性化定制體驗(yàn)的平臺，支持全品類個(gè)性化定制，用戶自由設(shè)計(jì)的創(chuàng)意產(chǎn)品從下單到送貨全套服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)由賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)建行業(yè)引領(lǐng)的智慧健康洗滌生態(tài)圈平臺。同時(shí)，小微機(jī)制的驅(qū)動也在促使著洗滌平臺不斷冒出新的小微，目前小莊負(fù)責(zé)的小微中，有4 個(gè)創(chuàng)客小微迭代升級，2 個(gè)小微創(chuàng)意孵化中。 六、小結(jié) 海爾的對賭激勵(lì)模式推動了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的落地，為創(chuàng)業(yè)者提供了自驅(qū)自主創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的開放平臺，同時(shí)顛覆傳統(tǒng)關(guān)系, 變員工與企業(yè)被動的勞動雇傭關(guān)系,為主體對等的對賭價(jià)值分享關(guān)系。激活組織活力, 顛覆原來的被動資源分配模式 為對賭承諾、自掙自花、自主經(jīng)營。如此一來，真正地將海爾變成一個(gè)平臺，成就了很多、未來會更多地小微在這個(gè)平臺上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想，也讓海爾的資源變得無限大，具有無限的潛能。海爾通過機(jī)制創(chuàng)新，打破組織的層級制和崗位的限制，讓員工直接面對市場，與用戶互動，理解用戶的需求，用價(jià)值引導(dǎo)員工的行為，員工由他驅(qū)動變自驅(qū)動，同時(shí)通過高單吸引高人實(shí)現(xiàn)正反饋循環(huán)，通過開放的引入全球一流人才實(shí)現(xiàn)引入負(fù)熵，以此激活組織和員工的活力，實(shí)現(xiàn)自組織的自優(yōu)化。  |
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