績效主義毀了索尼？為什么在海爾卻能作為“神器”來用？

企業(yè)創(chuàng)造的價值應(yīng)該用什么方法進行評價，從而起到激勵員工創(chuàng)造更大價值的目的，這一問題，可以說是企業(yè)管理的難題。

2004年，一篇署名為土井利忠的文章《績效主義毀了索尼》引發(fā)了軒然大波，直至今日，關(guān)于它的爭議都層出不窮。土井利忠認為，盲目引進美式的績效主義使得索尼喪失了激情、團隊活力和創(chuàng)新精神，最終導致其在數(shù)字時代的失敗。

隨之，網(wǎng)上網(wǎng)下關(guān)于績效管理是否有效的討論進行的如火如荼，不少學者對績效管理進行了反思。有觀點認為，績效管理是基本的人力資源管理理念，績效考核是基本的評價手段，索尼的失敗不能將自己管理層的決策失誤簡單歸結(jié)為績效主義的失敗。

也有不少觀點認為，績效管理本身是有問題的。比如，基于職位的是靜態(tài)的估計，缺乏動態(tài)的評價；基于能力和經(jīng)驗的是面向過去，不能把握未來；而基于市場議價的，只能反映短期，受市場供需波動影響大。而績效的衡量維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價，太短視，缺乏對長期戰(zhàn)略的支持，而且多維的綜合評價，操作起來復雜，維度間是否有聯(lián)系不好確定，無法突出重點。甚至不少互聯(lián)網(wǎng)公司提出“去KPI”管理。

這不得不讓我們反思，在當今時代，什么樣的績效管理工具才有用？

海爾二維點陣工具的緣起

海爾的管理實踐中也采用過多種考核工具和方法，但效果都不理想。例如，張瑞敏曾評價：“360度評價說到家是封閉的自我評價”，盡管其評價的角度多樣，也將用戶納入考慮范圍之內(nèi)，但是不能根本上實踐海爾強調(diào)的以用戶為中心的價值觀。平衡計分卡“其實還是傳統(tǒng)經(jīng)濟的思維，因為授權(quán)、放權(quán)，權(quán)利還在領(lǐng)導手里，只是給你一部分權(quán)”，而海爾想要的打造的是員工的自主管理以及與組織的共創(chuàng)共享機制。至于從IBM引進的KPI方法，海爾曾經(jīng)在全集團強制推行了很長時間，但是在使用中，KPI最大的問題就是指標設(shè)定得再明確細致，也并不一定是市場的和用戶所需要的，公司最頂端的KPI和用戶想要的關(guān)鍵點中間有太多的“絕緣層”。以至于，海爾到后來甚至提出“去KPI”化，公司不給員工設(shè)定具體的KPI，而是由員工自己確定市場要達到的引領(lǐng)目標是什么，并且自己畫出來達到引領(lǐng)目標的路徑。

總體來看，海爾對績效管理工具的思考點在于，一是，怎樣才能使員工價值創(chuàng)造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是，終端的用戶價值實現(xiàn)能不能和員工價值實現(xiàn)直接統(tǒng)一起來，不對立，不跑偏，不絕緣。

二維點陣是什么

二維點陣工具就是在上述背景下產(chǎn)生的。二維點陣全稱為二維點陣表（Two Dimensional Dot Chart），是由一個縱軸和一個橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場競爭力維度，直接反映市場經(jīng)營的效果或競爭力位次，體現(xiàn)為收入、利潤、平臺交易額、市值等指標；而縱軸代表的是戰(zhàn)略承接維度，也稱為網(wǎng)絡(luò)價值（基于用戶交互思維），反映的是實現(xiàn)市場競爭力的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，和實現(xiàn)橫軸市場競爭力的迭代路徑。

二維點陣中的“拐點”，即價值效應(yīng)爆發(fā)點，進入此階段后發(fā)展就進入一個較好的良性循環(huán)，實現(xiàn)拐點稱為“引爆”；“引領(lǐng)”反應(yīng)用戶的充分交互，代表用戶價值新需求的實現(xiàn)，能夠引導市場和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家。

海爾二維點陣表

海爾在打造平臺化組織和小微自組織后，目前組織內(nèi)存在三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客（員工），三類人的二維點陣是有差異的。平臺主聚焦的是平臺上成功小微數(shù)量、運行機制和平臺層面的效果；小微主關(guān)注的是小微的運行情況和特定用戶價值的實現(xiàn)情況，對縱軸的要求主要是做用戶的資源，產(chǎn)品的引領(lǐng)、和用戶的最佳體驗，橫軸反映的就是收入、利潤、利潤率、市場份額等指標；創(chuàng)客（員工）則是在用戶價值實現(xiàn)過程中每個小微成員對小微主縱橫軸具體目標的承接。三者都要通過對賭協(xié)議連接起來。

橫軸≠財務(wù)指標+市場指標

二維點陣用兩個緯度更加直觀地描述了績效評價，縱軸是價值實現(xiàn)的驅(qū)動因素，橫軸就是市場績效、財務(wù)績效。但是，這個橫軸也有和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣的地方。

首先，二維點陣橫軸代表了海爾的利益導向，但其目標設(shè)定不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競爭力。傳統(tǒng)的企業(yè)是用預算和實際衡量績效達成的效果，而海爾的二維點陣不用預算評價，主要是采取同行業(yè)的對比來評價。

看似比較對象的變化，實則是評價體系的顛覆。比如，小微一般橫軸分2、4、6、8、10五個分區(qū)，每個分區(qū)代表目標在行業(yè)中的競爭力。2區(qū)位表示行業(yè)水平，4區(qū)位表示行業(yè)1.2倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)。即分區(qū)越高，說明目標在行業(yè)中的競爭力越強。行業(yè)領(lǐng)先，財務(wù)水平則領(lǐng)先，薪酬則是根據(jù)其在行業(yè)水平上對應(yīng)的點上的水平。

其次，橫軸雖然代表了傳統(tǒng)的KPI指標，不同的是，這個指標不是由領(lǐng)導層指定，而是參照市場標準來決定。由于海爾對產(chǎn)品的市場定位是持續(xù)“引領(lǐng)”，就是要成為整個細分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標不能靠傳統(tǒng)的“售賣”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶價值（用戶交互、參與基礎(chǔ)上新的價值的產(chǎn)生）。曾經(jīng)海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯的銷量，但依靠的依然是傳統(tǒng)線下渠道“返點”銷售模式，盡管盈利了，但不是引領(lǐng)的產(chǎn)品，不能實現(xiàn)可持續(xù)的競爭力，因此其績效評價仍然不高。

縱軸為因，橫軸為果

二維點陣要解決的一個重要問題，就是實現(xiàn)引領(lǐng)目標過程中，戰(zhàn)略驅(qū)動因素與具體的“數(shù)”即市場指標表現(xiàn)之間的關(guān)系。橫軸的“數(shù)”是“果”，而縱軸是“因”。在具體的評價過程中，由于縱軸的存在，橫縱軸相互驗證，使得橫軸不僅關(guān)注成果，也關(guān)注階段成果，體現(xiàn)了“過程+結(jié)果”的結(jié)合。比如，傳統(tǒng)企業(yè)能夠通過做廣告使得企業(yè)的財務(wù)、市場表現(xiàn)更好，但在海爾，因為一個產(chǎn)品的價值應(yīng)該由橫縱軸的焦點來確定，一個市場盈利水平很好的產(chǎn)品，如果沒有用戶交互，或者用戶交互水平很低，其價值也很小。當然，因為二者存在相應(yīng)的邏輯關(guān)系，因此，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現(xiàn)，即使出現(xiàn)也不可持續(xù)。海爾的目的是要驅(qū)動每個員工都與用戶進行交互，在創(chuàng)造價值的任何節(jié)點上都要交互，通過交互讓用戶參與價值創(chuàng)造，使產(chǎn)品真正反映用戶需求，最終實現(xiàn)用戶個性化定制。

二維點陣應(yīng)用中的三個層次

二維點陣在應(yīng)用過程中，要考慮到它的三個層次特征：即，既是戰(zhàn)略思維工具，也是操作工具，同時還發(fā)揮貫通價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的作用。

作為戰(zhàn)略思維工具

按照海爾的觀點，價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)是交互用戶，目標是引領(lǐng)價值創(chuàng)造的競爭力。因此作為戰(zhàn)略工具，二維點陣的作用是，將用戶價值的界定體現(xiàn)在確定價值創(chuàng)造的原點，即在用戶需求上，通過找到用戶痛點、細分用戶群體、確定具體價值形式以及成果的創(chuàng)新科技類型，實現(xiàn)對創(chuàng)造什么樣的價值的定位。而且，二維點陣不僅是要定位價值原點，還要關(guān)注價值增值點，通過明確戰(zhàn)略成果的目標，從而指導海爾三類人從找到價值實現(xiàn)形式，到明確未來可能的發(fā)展目標；從找到價值創(chuàng)造的科技創(chuàng)新形式，到明確未來的迭代路徑。

作為操作工具

從操作工具看，二維點陣是一個衡量單（用戶需求轉(zhuǎn)換為成果）的完成情況的工具，實現(xiàn)對價值創(chuàng)造預贏的管理。每個小微和創(chuàng)客都要根據(jù)單的情況提前預測出實現(xiàn)單的過程拐點、時間和實現(xiàn)路徑。拐點體現(xiàn)的價值的增值，表現(xiàn)為產(chǎn)品、收入和利潤增長情況；實現(xiàn)路徑則是保證拐點出現(xiàn)的重要措施，包括與用戶的交互情況，產(chǎn)品的迭代情況，以及小微自身資源優(yōu)化的情況等，時間管理則保證單的順利完成。

作為價值全流程管理機制

事實上，通過二維點陣的運用，海爾實現(xiàn)了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配在整個價值鏈上的貫通。具體體現(xiàn)在就是二維點陣連接了全員價值契約和對賭契約，形成了有效的人力資本價值管理機制，覆蓋了績效管理的全流程。

海爾打造的是面向用戶的全員價值契約，也就是每名員工都要有個人的單（價值創(chuàng)造）的具體承諾。全員價值契約堅持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結(jié)合在一起，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關(guān)，員工的價值創(chuàng)造活動采用用戶付薪的方式，用戶評價的時候一定是基于價值，為用戶創(chuàng)造多少價值，人力資本價值就有多大。

而對賭契約既包含對賭績效拐點，對賭拐點的實現(xiàn)路徑，同時還要對賭出不同拐點的價值分享數(shù)額。一般意義上，海爾的對賭現(xiàn)金酬包括基本生活費、拐點酬、超值分享酬和超利分享酬。每個小微要根據(jù)單的預設(shè)節(jié)點，在開展價值創(chuàng)造之前，對賭預設(shè)出不同拐點的價值分享數(shù)額。有競爭力的目標對賭的是有競爭力的薪酬分享標準，實際創(chuàng)造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多。

華夏基石e洞察

華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我

國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為

基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜創(chuàng)辦，

權(quán)威、理性、睿見，管理精英必讀！

原創(chuàng)中國管理思想策源地

中國頂尖管理智庫平臺（撰稿人包括但不限于）：

彭劍鋒、施煒、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、魏杰

孫健敏、周其仁、朱武祥、吳曉求、文躍然

運營：華夏基石新媒體實驗中心

總經(jīng)理兼運營主編：宋勁松

華夏基石是中國管理咨詢的開拓者和領(lǐng)先者

中國最專業(yè)、規(guī)模最大的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)之一

《華為基本法》是我們團隊第一個經(jīng)典案例

服務(wù)過包括華為、聯(lián)想、海爾、三星在內(nèi)的數(shù)千家企業(yè)