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?深響原創(chuàng) · 作者｜申商 核 心 要 點(diǎn) 便利蜂的數(shù)字化能力保證了在人力供給有限的情況下，依然能維持高效運(yùn)營(yíng)； 前端經(jīng)營(yíng)的有序背后，離不開(kāi)便利蜂一直以來(lái)對(duì)后端建設(shè)的投入。 便利蜂的數(shù)字化打法加高了便利店行業(yè)的門檻，也將未來(lái)便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)拉到了一個(gè)新的高度。
一場(chǎng)史無(wú)前例的疫情也或許正是重塑行業(yè)版圖的契機(jī)。今天，在便利店民生屬性與日俱增的情況下，這個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)承載了大量居民的日常消費(fèi)需求，也成了各地政府“停不得”、鼓勵(lì)優(yōu)先復(fù)工復(fù)產(chǎn)的商家類型。但中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，受疫情影響，2月上旬全國(guó)品牌連鎖便利店的門店開(kāi)業(yè)率不足74%，后期隨著國(guó)家相關(guān)支持復(fù)工政策的出臺(tái)稍有改善，比例才提升到80%以上。業(yè)內(nèi)不少企業(yè)都選擇了縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間、減少經(jīng)營(yíng)品類來(lái)保證最低限度的運(yùn)營(yíng)和供給。在同業(yè)紛紛選擇通過(guò)關(guān)店、縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)維持運(yùn)營(yíng)的情況下，便利蜂卻做到了全國(guó)1500多家直營(yíng)店超過(guò)9成以上門店能夠堅(jiān)持24小時(shí)運(yùn)營(yíng)。人手短缺、供給緊張成為行業(yè)性難題，便利蜂又是為何具備了逆勢(shì)而上的抗風(fēng)險(xiǎn)能力？封路、隔離帶來(lái)的員工返崗難題，便利蜂也沒(méi)能避免。疫情期間，很多便利蜂門店其實(shí)一個(gè)班次只有一名員工，就靠這樣點(diǎn)亮了一家家門店。能做到這一點(diǎn)，員工的奉獻(xiàn)精神固然可貴。更重要的是，便利蜂的數(shù)字能力讓“一人管一店”成為可能。很早就有人提出過(guò)，便利蜂是中國(guó)零售的“新物種”。這是因?yàn)楸憷鋷缀跗渌械臎Q策都由數(shù)據(jù)和算法確定，中央大腦形成的各種業(yè)務(wù)決策，作為相關(guān)人員行動(dòng)的依據(jù)，業(yè)務(wù)鏈條上的所有人員，只需要按照軟件提示的策略執(zhí)行。這就意味著，在運(yùn)營(yíng)中人的負(fù)擔(dān)被大大減小，而經(jīng)營(yíng)效率得到了大幅提升。這樣的數(shù)據(jù)化決策的思路是從便利蜂誕生初期就寫在了便利蜂的企業(yè)基因里的。便利蜂技術(shù)出身的公司管理層很早就曾對(duì)便利店的日常職能做過(guò)細(xì)致分解，在十幾項(xiàng)日常工作中定位哪些是能夠被技術(shù)取代，或者用技術(shù)簡(jiǎn)化。經(jīng)過(guò)三年來(lái)的不斷開(kāi)發(fā)、迭代，現(xiàn)在便利蜂的店員只需要做好打飯、擺貨架、打掃衛(wèi)生等基礎(chǔ)工作，其他一切需要復(fù)雜計(jì)算、思考的工作全部由算法完成。這并非是忽略了人的主觀能動(dòng)性，而是降低了人對(duì)于難以量化的經(jīng)驗(yàn)積累與模糊判斷的依賴。以貨架陳列為例，一個(gè)資深的店員需要考慮上架貨品的屬性、與鄰近商品的關(guān)聯(lián)，以及保質(zhì)期、大小甚至包裝顏色等因素，遠(yuǎn)不是把東西放上去那么簡(jiǎn)單。而便利蜂的做法是，找資深便利店專家，把陳列需要考慮的各種因素進(jìn)行量化建模，然后輸出成人人可看懂的圖形化指南。這就意味著人的職能大部分都能夠通過(guò)算法得到解決。因此，相比之下，日系便利店需要足足2年時(shí)間才能培養(yǎng)出一個(gè)合格的店長(zhǎng)，便利蜂卻只需要6個(gè)月。經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，人力也在這個(gè)過(guò)程中得到了優(yōu)化：同樣門店需要的員工數(shù)量，便利蜂也比同行要少用30%，這也使得便利蜂在突發(fā)情況導(dǎo)致的人手短缺中有了更好的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。尤其是考慮到疫情沖擊下，整個(gè)貨架的周轉(zhuǎn)周期實(shí)際上都被加速了：有媒體報(bào)道，廈門市426家便利店24小時(shí)營(yíng)業(yè)，部分門店銷售額在疫情期間居然增長(zhǎng)了一倍以上。由于需求暴增，一些便利店甚至出現(xiàn)了供給吃緊的情況。在這樣罕見(jiàn)的突發(fā)情況下，資深店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷其實(shí)也失效了。相比之下，便利蜂采用的方式是利用系統(tǒng)根據(jù)每款商品的售出速度和庫(kù)存，以及天氣、事件等外部因素，計(jì)算出可能售罄的時(shí)間點(diǎn)和概率，然后自動(dòng)提前補(bǔ)貨。通過(guò)抽象量化后的群體經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行計(jì)算，大大降低了對(duì)個(gè)體經(jīng)驗(yàn)值的依賴性。與此同時(shí)，量化的經(jīng)驗(yàn)在時(shí)間單位上的顆粒度也可以更細(xì)，跳脫出了過(guò)去依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷補(bǔ)貨周期的慣性，而是能夠按存貨速度做更靈活調(diào)配。這就使得“一人管一店”具備了可行性，而在這個(gè)過(guò)程中誤判、出錯(cuò)的可能性也被大大降低。正是在這樣高度數(shù)字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以實(shí)現(xiàn)，能夠通過(guò)更少的人力維持更高的運(yùn)營(yíng)效率，也就能夠在更多的極端場(chǎng)景之下維持同樣水準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)水平和商品、服務(wù)供給能力。當(dāng)然，前端門店的決策也必須有后端供應(yīng)鏈體系的支持。就拿鮮食的供給來(lái)說(shuō)，疫情初期全北京曾經(jīng)一度僅有13%的餐飲門店?duì)I業(yè)，這種情況下，便利蜂卻做到了為消費(fèi)者穩(wěn)定提供嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化的鮮食，這背后就離不開(kāi)便利蜂一直以來(lái)在自建觸達(dá)渠道、自建物流、自建自營(yíng)生鮮品類方面的投入。目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地。今年2月14日，便利蜂又成功競(jìng)得天津武清區(qū)30畝土地使用權(quán)，用于建造中國(guó)規(guī)模最大、自動(dòng)化水平最高、設(shè)施最先進(jìn)的鮮食供應(yīng)基地。該基地建成后，結(jié)合北京供應(yīng)基地，便利蜂在華北的供應(yīng)能力將能滿足5000家便利店的需求。在不少企業(yè)降薪減員的情況下，便利蜂卻能毅然加大對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的投資，甚至還能逆勢(shì)擴(kuò)招2000名應(yīng)屆畢業(yè)生，說(shuō)明了便利蜂對(duì)目前經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)以及未來(lái)經(jīng)營(yíng)前景的信心，同時(shí)也是便利蜂團(tuán)隊(duì)魄力的體現(xiàn)。除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在業(yè)內(nèi)也首屈一指。便利蜂不但是業(yè)內(nèi)首家全面使用大品牌優(yōu)質(zhì)食用油的便利店連鎖品牌，也是首家引入自動(dòng)化的鮮度管理和智能冷鏈的國(guó)內(nèi)便利店連鎖企業(yè)。便利蜂甚至還自主研發(fā)了一套TMS運(yùn)輸監(jiān)控系統(tǒng)，這套系統(tǒng)給前端貨車安裝了藍(lán)牙溫度計(jì)和GPS定位設(shè)備，貨車?yán)涔竦臏囟葧?huì)每隔五分鐘左右被傳到后臺(tái)，形成溫控曲線，如果超出0-5攝氏度范圍會(huì)觸發(fā)系統(tǒng)報(bào)警，提醒司機(jī)調(diào)整冷柜溫度；車輛同時(shí)裝配測(cè)振儀，以避免暴力裝卸。便利蜂馳援武漢也正是依賴的這套TMS運(yùn)輸監(jiān)控系統(tǒng)除了后端鮮食供應(yīng)鏈及自有物流以外，便利蜂一直依賴對(duì)于線上渠道的堅(jiān)持也是未雨綢繆。在便利蜂上線早期，很多人對(duì)于便利蜂為什么堅(jiān)持做線上渠道并不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就給了很多企業(yè)深刻的教訓(xùn)。可以想像，在全國(guó)14億人集體被關(guān)在家里只能上網(wǎng)的情況下，線上渠道幾乎就成了唯一的消費(fèi)場(chǎng)景。而對(duì)企業(yè)而言，這時(shí)候再緊急搭建一套線上系統(tǒng)基本上就是不可能完成的任務(wù)。相反，對(duì)便利蜂這樣早有籌劃的企業(yè)而言，就是迎來(lái)了線上業(yè)務(wù)的黃金高速發(fā)展期。在這次疫情中，便利蜂也確實(shí)是通過(guò)自有觸達(dá)渠道、自建物流，以及豐富的生鮮品類，成功搶下了巨大的增量蛋糕。實(shí)際上，便利蜂的這些投入，在平時(shí)都很難有所提現(xiàn)，但卻在疫情這樣的突發(fā)極端情況中展現(xiàn)出了它極高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這背后實(shí)際上是便利蜂對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重視：疫情不會(huì)是最后一只黑天鵝，偏居一隅的企業(yè)恐怕只能祈禱它別落在自己頭上；便利蜂的打法，則是以在全國(guó)市場(chǎng)的不斷進(jìn)取，來(lái)獲得更強(qiáng)的“免疫力”。“黑天鵝”無(wú)法預(yù)測(cè)，但“黑天鵝”中也有機(jī)遇存在：疫情當(dāng)中激增的市場(chǎng)需求對(duì)便利店而言就是一次至關(guān)重要的機(jī)遇。只有對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)早有思考，從整體系統(tǒng)性上就有更高扛風(fēng)險(xiǎn)能力的企業(yè)，才能在挑戰(zhàn)中抓住機(jī)遇，逆勢(shì)而上，反而獲得更好的增長(zhǎng)表現(xiàn)。過(guò)去兩年，國(guó)內(nèi)便利店數(shù)量激增，根據(jù)畢馬威與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)共同出品的《2019年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》，2018年中國(guó)便利店實(shí)現(xiàn)銷售額2264億元，門店數(shù)量達(dá)到12萬(wàn)家，行業(yè)增速達(dá)到19%。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的情況下，“黑天鵝”的突然來(lái)襲給所有人敲響了警鐘，而便利蜂則做出了抗風(fēng)險(xiǎn)能力的典范，也在極端情況中向行業(yè)展示了真正的能力與壁壘在哪里。
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