近期有自媒體報道稱，去年9月遇到資金鏈困難的全時便利店已將其在北京、天津、成都的連鎖門店出售給銀鷺食品集團。2月22日又有消息稱，羅森已接盤全時在華東和重慶的90余家門店。此外，去年年底也有傳言稱，全時或?qū)⒊鲎尣糠止蓹?quán)給蘇寧易購或物美，但當(dāng)時全時也否認了這一消息。而在這些并購傳聞的背后，引發(fā)人們更深層思考的問題是本土品牌便利店的今天和明天。

全時之路

全時便利店起步于北京，其第一家門店于2011年2月28日開業(yè)。之后的四年里，全時在北京擁有150家直營門店。

2017年是全時加速擴張的一年，不僅進入成都、重慶、武漢等8個城市，還高調(diào)發(fā)布了“百城百萬計劃”——投入百億資金，實現(xiàn)“100個城市，100萬個終端”的目標。按照全時的計劃，2018年將再進入10個城市，門店總數(shù)將超過1500家。

作為本土便利店的先行者，截至2018年7月，全時已布局華北、華東、華中、西南、華南五大區(qū)域，再北京、天津、廊坊、杭州、蘇州、武漢、成都、重慶等城市快速擴張。尤其是在北京地區(qū)，全時以近400家門店的絕對優(yōu)勢占據(jù)了市場份額的第一位。

為了快速擴大規(guī)模和品牌影響力，全時投資千萬元研發(fā)了管理系統(tǒng)“全時匯”，目的在于通過軟硬件系統(tǒng)來整合非品牌的零售小店。據(jù)全時官網(wǎng)的介紹，為吸引小微門店主使用全時匯，公司采用了加盟費、履約金全額返還的策略，在整個運行過程中，商品采購不加價，并無償提供包括ERP和電商系統(tǒng)在內(nèi)的運營系統(tǒng)及運營設(shè)備，且免去了經(jīng)營管理費用。

在O2O瘋狂發(fā)展的那幾年，全時一度被認為是O2O連鎖便利店行業(yè)的領(lǐng)先者。其在終端門店的形式上整合了餐飲業(yè)態(tài)并發(fā)展多業(yè)態(tài)組合，在通過打磨實體店提升顧客體驗的同時，還通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將資源平臺化，不斷創(chuàng)新盈利模式。特別是在會員系統(tǒng)方面，全時加強了大數(shù)據(jù)管理，意欲打通全國各地線下全時便利、全時生活、電商平臺及新媒體運營平臺，形成一個全國性的會員網(wǎng)絡(luò)。

按照時任全時便利總裁張云根的說法，“全時的目標就是做中國目前唯一的超重資產(chǎn)模式運營的內(nèi)資便利店?！彼^超重資產(chǎn)運營，是指在便利店內(nèi)增加現(xiàn)場烹飪設(shè)備和多人用餐區(qū)，單店的投資規(guī)模超過150萬元。

張云根將便利店的模式分為兩種：一種是輕資產(chǎn)模式，門店投入較少，講究快速復(fù)制，力推加盟；另一種是重資產(chǎn)模式，這種模式在門店、配送中心和中央廚房方面投入較高。重資產(chǎn)模式的一個問題是會導(dǎo)致門店運營負擔(dān)過重。相比一代店，全時便利的二代店旗艦店引入快餐店系統(tǒng)，辟出門店一半的面積放置堂食的桌椅。由于操作餐飲的需要，全時二代店人力也有所上漲，用工成本要比一代店高出30%。有業(yè)內(nèi)人士分析指出，150萬元的單店投資加上其他運營費用，按照便利店30%的平均毛利率計算，門店的日均銷售須達到8000元甚至1萬元以上才能不虧本。

按照張云根的設(shè)想，全時將成為“一站式生活消費平臺”。未來，全時便利店不是通過零售賺錢，而是要整合資源，把金融與零售整合在一起，承載“最后1公里”的價值。在商界傳媒主辦的“2014(第十屆)最佳商業(yè)模式中國峰會”上，張云根表示，“全時是站在世界金融母公司的高度，思考基于零售思維下的金融模式，未來全時不僅做零售商，更扮演著金融產(chǎn)業(yè)下游端口的角色。”

有資料顯示，全時便利的大股東為北京復(fù)華卓越商業(yè)管理有限公司，該公司是涵蓋集資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、投資并購三大業(yè)務(wù)板塊的大型控股集團，下轄十幾家上市和非上市公司，總資產(chǎn)達到千億級。但天有不測風(fēng)云，這個實力強大的股東于2018年11月遭遇了旗下P2P平臺爆雷危機，這也導(dǎo)致全時的資金鏈出現(xiàn)了問題。

品牌便利店要翻“三座大山”

不少業(yè)內(nèi)人士認為，便利店所處的零售業(yè)是馬太效應(yīng)明顯的行業(yè)：規(guī)模越大，邊際成本越低，品牌溢價、供應(yīng)鏈管理、會員數(shù)據(jù)等優(yōu)勢也會越明顯。

“單店比較靈活，而連鎖更強調(diào)模塊化、標準化、可復(fù)制。如果規(guī)模不到，那標準和模塊化也就無法形成?！痹诿恳惶毂憷陝?chuàng)始人張培彥看來，100家門店是真正連鎖化的起點，到那時經(jīng)營者思維方式才會發(fā)生轉(zhuǎn)變，擴展到300家時才會出現(xiàn)降低成本的節(jié)點，到500家以后商品的溢價能力才能出來。在運營前100家時，經(jīng)營者要快速打磨出一套本土化的標準，開到500家店以后則要對流程進行更為精細化的管理，開到1000家店以后，則要運用新技術(shù)能力打造先進的門店前端和未來供應(yīng)鏈，包括延伸到自主品牌。

為了實現(xiàn)“千店計劃”，全時采取了連鎖加盟的方式，這也是國際便利店巨頭做大做強的主要方式。例如，日資便利店大多采取由品牌方統(tǒng)一管理加盟方的模式，實現(xiàn)商品、服務(wù)門店管理與品牌的統(tǒng)一，最關(guān)鍵的一點在于，雙方靠毛利分成盈利。但在中國市場，品牌方于加盟方的利益捆綁往往并不緊密，每家店的商品和服務(wù)可能存在不同，這導(dǎo)致連鎖加盟出現(xiàn)“連而不鎖”的現(xiàn)象。雖然這種方式可以在短期內(nèi)實現(xiàn)高速擴張，帶動品牌曝光度的快速提升，但品牌方放松加盟質(zhì)量管理的結(jié)果將是喪失品牌控制力。

此外，便利店屬于供應(yīng)鏈密集型行業(yè)，跨城市的擴張難以體現(xiàn)成本管理優(yōu)勢。好鄰居便利店創(chuàng)始人陶冶表示，便利店在跨城擴張的過程中，每個城市的經(jīng)銷商資源、物流、鮮食加工、用戶對品牌印象、管理等等都要重構(gòu)，這也是跨區(qū)域經(jīng)營的難點所在。

陶冶還指出，便利店講求網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)，初期看不出財務(wù)模型，只有形成滲透率和規(guī)模后才有網(wǎng)絡(luò)型效應(yīng)。用投資機構(gòu)的話說就是，便利店規(guī)模越大，生意就越性感。春曉資本投資副總裁潘金菊認為，如果在單個大區(qū)域有個強大的“貨、倉、配”體系，便利店能做的事情就非常多，業(yè)務(wù)的延展性會很強。當(dāng)便利店的門店網(wǎng)絡(luò)足夠大時，譬如達到10萬家門店，從它覆蓋的用戶價值、疊加服務(wù)，以及延伸的制造型零售來看，就將是一家非常牛的、大體量公司了。但她同時強調(diào)，“我們也需要耐心和時間，因為壁壘不是一朝一夕建立起來的?！?/p>

曾在聯(lián)華超市股份有限公司長期擔(dān)任高管職位的朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新認為，“便利店是一個重資產(chǎn)行業(yè)，后臺重，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模也重，精細化運營管理復(fù)雜，單店的銷售和產(chǎn)出并不高，成立后8～10年才形成規(guī)模和能有盈利是普遍現(xiàn)象，以城市化為核心的商業(yè)模式要在一個城市形成影響力至少需要300～1000家門店，這和大賣場業(yè)態(tài)的跨城市發(fā)展是完全不同的?！?/p>

由此可見，投資回報周期長是便利店行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，僅靠加大投資未必能成功地快速搶占市場。如果便利店投資者過于心急，把戰(zhàn)線拉得過長，結(jié)局可能就是白白燒錢。

有分析人士認為，中國品牌便利店的格局是區(qū)域為王，品牌便利店的倉配體系和商品體系非常完善，它們有能力去開拓當(dāng)?shù)氐腂2B業(yè)務(wù)。

全時顯然是按照這個觀點行事的，為整合非品牌零售小店，它傾力打造了一套后臺系統(tǒng)和前端軟件——全時匯。全時匯面向全國600萬零售社區(qū)小店提供服務(wù)與支持，通過融合零售行業(yè)大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，基于中小微社區(qū)零售商的采購、配送、運維、電商等提供一站式解決方案，希望借此推動中小微零售商生態(tài)化發(fā)展。

按照全時的設(shè)想，在“全時”這個統(tǒng)一下，全時匯和全時便利店業(yè)態(tài)能實現(xiàn)相互補充，從而快速擴大規(guī)模和品牌影響力。在不少投資人看來，全時匯的“翻店”設(shè)想堪稱完美：首先，自建門店需要解決裝修、落地、物業(yè)、員工等方面的成本，開銷非常大，而夫妻店加盟可以為全時匯節(jié)省上述的幾乎全部開支；其次，選址是自建門店模式啟動之初的關(guān)鍵，目前大部分社區(qū)周圍地帶已被連鎖超市以及小賣店占據(jù)，而城市中央核心區(qū)及商務(wù)區(qū)又寸土寸金，難以落地。相比之下，夫妻店大多位于社區(qū)內(nèi)部，距離用戶最近，服務(wù)用戶最多。

但在實際運作的過程中，全時匯的發(fā)展沒有想象中那么順利。夫妻店的特點在于：第一，采購需求多元、高頻并且非常復(fù)雜。第二，太過看重價格，難以建立粘性。第三，看重賣貨能力，互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)字化對他們的意義非常有限。在春曉資本投資副總裁潘金菊看來，目前改造夫妻店的方式主要有兩種：第一，從供貨端進行改造。便利店店主進行一站式采購，企業(yè)送貨到門，為便利店店主提供更好的服務(wù)；第二，通過信息化技術(shù)提升門店效率。但無論采取哪種方式，改造夫妻店都沒有想像中容易，如果能讓他們少出錢，多賺錢，他們是愿意合作的，但企業(yè)要想從他們身上掙到錢，難度還是蠻大的?！靶畔⒒到y(tǒng)從長遠看能提升效率，具備一定價值。但在中國競爭市場里，他們能否從便利店店主手里收取軟件服務(wù)費還是個問題?！?/p>

通常來說，一家便利店中的商品會有6個大類：鮮食、低溫食品、常溫飲料、一般食品（膨化零食、泡面等）、日化用品和香煙，SKU達到2000種。

在新零售時代，鮮食多指制造商為便利店量身訂做的即食性產(chǎn)品，如盒飯、關(guān)東煮、飯團、包子、三明治等。鮮食類產(chǎn)品的毛利通常在40%以上，被視為提高便利店毛利率的關(guān)鍵。鮮食占7-11便利店日銷的50%以上，全時便利也曾靠它打下了半壁江山。

雖然幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都在強調(diào)鮮食的重要性和潛力，但此類產(chǎn)品在本土便利店中的覆蓋比例依舊不高，因為其面對著食品安全和商品結(jié)構(gòu)管理這兩大經(jīng)營風(fēng)險。

據(jù)來自投資機構(gòu)左馭的張圣辰分析，鮮食的供應(yīng)鏈包括五大環(huán)節(jié)：商品研發(fā)、原材料采購、工廠生產(chǎn)、物流配送、終端銷售。

目前，市面上的研發(fā)模式主要分為合作式和自研式。合作式是便利店、工廠、供應(yīng)商三方共同開發(fā)的模式，自研式主要是指由自有、控股或參股鮮食工廠的便利店主導(dǎo)整個研發(fā)過程，供應(yīng)商只負責(zé)提供相關(guān)食材，優(yōu)點是成本相對較低，開發(fā)生產(chǎn)周期較短。生產(chǎn)鮮食的工廠也可以分為委托型和自建型兩種，其中自建型又包括輕重兩種模式：輕模式以便利店參股鮮食工廠的形式居多，重模式則是完全自建或以控股形式建立鮮食工廠。

對鮮食類產(chǎn)品而言，配送環(huán)節(jié)至關(guān)重要，配送的頻次、時效性直接關(guān)乎終端銷售業(yè)績及消費者體驗。目前，本土便利店的物流能力與日資便利店相比還有較大差距。中國連鎖經(jīng)營業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，我國本土大型便利店企業(yè)的平均統(tǒng)一配送率約83.7％，物流成本約占銷售額的4％，配送能力為每天1～2次。日本便利店企業(yè)的平均統(tǒng)一配送率達到95％，物流成本約占銷售額的4.8％，配送能力為每天7～8次。

在終端銷售方面，如何最大化銷量、最小化損耗是便利店最關(guān)注的核心問題。算上物流配送消耗的時間，一份鮮食的生命周期可能僅有約24小時，如果無法在規(guī)定時間內(nèi)銷售完畢則面臨損耗風(fēng)險，這也是大多數(shù)便利店會在夜間半價促銷鮮食的一個原因。

張圣辰總結(jié)發(fā)現(xiàn)，2017年～2018年7月間公開宣布獲得投資的便利店企業(yè)，幾乎無一例外地擁有自有鮮食工廠或計劃建設(shè)自有鮮食工廠。由此可見，便利店的鮮食經(jīng)銷能力是投資機構(gòu)關(guān)注的重點，因為鮮食具有引流屬性，可帶動店內(nèi)其他產(chǎn)品銷售。但另一方面，經(jīng)營鮮食必須面對食品安全性、食材質(zhì)量、消費者口感滿意度、利潤率水平等重重考驗，經(jīng)營者決不能“打腫臉充胖子”。

據(jù)《財經(jīng)》雜志記者房宮一柳調(diào)查，鮮食品類獲取高利潤的前提是大投入，除了冷柜、熱柜等設(shè)備投入外，日資便利店如7-11、全家等要求商家多預(yù)定10%的商品，以保證不會缺貨，而這部分風(fēng)險需要商家自己承擔(dān)。而本土品牌便利店的加盟方為減少損失，會選擇只賣少量鮮食或是將鮮食拒之門外。

資本導(dǎo)向，路在何方

當(dāng)資本入局一個行業(yè)，往往會引發(fā)整個行業(yè)的資源重構(gòu)并加劇競爭。從2017年開始，便利店品牌獲得投資的消息不絕于耳，進入2018年后則呈加速之勢：3月9日，便利店的“西北王”——西安每一天便利宣布獲得春曉資本領(lǐng)投的2億元A輪投資；4月24日，鮮食供應(yīng)鏈老兵陳登旺創(chuàng)辦的131便利店宣布獲得來自春曉資本的4000萬元天使輪投資；4月28日，福建便利店龍頭企業(yè)見福便利獲得紅杉資本的2.4億元投資；6月1日，武漢Today便利宣布完成由美國泛大西洋資本集團領(lǐng)投的3億元B+輪融資……

資本進入便利店市場后，市場變得更加熱鬧，競爭也日趨熱化?！澳壳爸袊憷晔袌龅陌l(fā)展格局確實不允許本土品牌慢慢做。第一、它需要借助資本力量；第二、現(xiàn)在各大資本、巨頭、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在入局便利店市場。大家的戰(zhàn)術(shù)、打法要根據(jù)新的競爭格局、新對手來調(diào)整?！贝簳再Y本投資副總裁潘金菊表示，中國便利店未來的想象空間非常大，它可能不純粹是一個便利店店型，而是基于整個大區(qū)域強大的采、配、供體系去形成一個強大的城市服務(wù)業(yè)態(tài)。當(dāng)這個比較綜合的業(yè)態(tài)建立起服務(wù)能力之后，旁人將很難超越。

有資深互聯(lián)網(wǎng)觀察人士主張，本土的便利店不必學(xué)7-11的重管理模式，因為7-11沉淀多年的文化很難模仿，本土品牌便利店現(xiàn)在面臨的首要問題是怎么活下來。而要活下來，就應(yīng)當(dāng)利用信息化技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)能力來管理和經(jīng)營門店，減少店鋪對人的依賴，減少在擴張過程中因為人而出現(xiàn)的阻礙，從而實現(xiàn)快速擴長，這樣的方式可以稱為輕管理。而現(xiàn)在本土的便利店對數(shù)據(jù)層面的應(yīng)用還都比較簡單，很多價值沒有充分發(fā)揮出來。

好鄰居便利店創(chuàng)始人陶冶也表示，資本的進入讓一切充滿了變數(shù)，便利店的未來或是多方博弈的結(jié)果?！艾F(xiàn)在中國的便利店行業(yè)還處于剛起步的階段，會有很多的可能性，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合會帶來更多的想象空間，也可以看到很多企業(yè)在不斷進這個行業(yè)，我更看好復(fù)合型團隊和創(chuàng)業(yè)型團隊與長期產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的前景。在傳統(tǒng)企業(yè)中，要完成自我革新和自我革命會面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，如果我們不能完全面對這樣一個現(xiàn)實的話，面對的結(jié)果可能就會比較悲催?！?/p>