導(dǎo)讀：

有一次，華為的某位骨干人員提出離職，因任正非特別看好他，特地多次懇勸，卻還是沒有將他留下，最后任正非只好死心。

然而這位骨干人員的離職申請卻遲遲沒通過，任正非給一直拖著，看到這里或許很多人都會覺得：任正非怎么這個樣子啊，員工不愿留下，怎么離職申請還不給通過?。?/p>

然而任正非在過了12月31日才終于給他同意了離職申請。原因是華為規(guī)定：在每年12月31日前離職的員工一律不發(fā)年終獎。

那位骨干后來拿到了200萬的年終獎。

任正非的利他格局著實令人敬佩！正是因為有這種魄力，華為的利潤非但沒有下滑，反而還在保持高速增長，并且有大量的人才不斷的往華為涌入，任正非的利他，深深地贏得了員工的忠心。

任正非到底是如何管理的呢？

對于薪酬，任正非是這樣說的：“錢給多了，不是人才也變?nèi)瞬?！?/strong>

任正非說：不要自己賺了100塊還不愿意給別人10塊錢，當(dāng)你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。

物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣只會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績效來交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過分。

華為作為一個巨大的集體，擁有16萬余人的員工，其中85%以上的人員都是年輕而熱血的名牌大學(xué)畢業(yè)生。華為團隊一向以狼性著稱于世！為什么華為的員工如此之拼？他們的薪酬激勵機制是怎么做的？

【華為薪酬管理思想】

華為的薪酬管理思想，可簡單總結(jié)為兩句話“以貢獻為準(zhǔn)繩、向奮斗者傾斜”

1、以貢獻為準(zhǔn)繩

我們的待遇體系，是基于貢獻為準(zhǔn)繩的。我們說的貢獻和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無形的結(jié)果。

因為只有以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的，關(guān)鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗，有價值的結(jié)果，是一致的。

任正非提出將華為的員工分為三類：

一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。

華為要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量。

“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優(yōu)秀員工傾斜。

工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇。”

【華為的薪酬構(gòu)成】

華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內(nèi)在激勵。

外在激勵:

主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給予報酬的全面薪酬；

內(nèi)在激勵:

體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。

通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續(xù)留任和激發(fā)激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。

當(dāng)然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬于長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。

需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、崗位級別、上年度業(yè)績表現(xiàn)、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。

新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。

對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上干得好的，年終獎(一般第二年年中發(fā))可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬。近幾年的分紅能達到30% 左右。

華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會實時根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動性、風(fēng)險擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動態(tài)調(diào)整。

【華為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計】

華為薪酬結(jié)構(gòu)的制定，主要采取以下幾個步驟來實現(xiàn)的：

1、在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定公司的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新需要的是高質(zhì)量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到并留住這些高質(zhì)量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發(fā)點。

2、對公司內(nèi)部所有的崗位定期進行崗位評估，和分析評估最終得出相應(yīng)的崗位總分，再按照分數(shù)把職位歸放到相應(yīng)的級別崗位，整理并更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。

3、借助外部薪酬咨詢公司的市場調(diào)研報告，定期進行外部對標(biāo)和內(nèi)部診斷，使得企業(yè)薪酬水平的制定和調(diào)整都建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。

【華為的薪酬定位】

目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。

華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。

在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。

華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。

華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。

【華為薪酬模式】

【KSF薪酬全績效模式】

基于貢獻與價值的系統(tǒng)化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費）

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。

KSF設(shè)計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價值點

2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)

3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。

指標(biāo)提取要點：

這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價值面相結(jié)合原則。

4、分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考

注：（老板認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產(chǎn)值和價值。

6、測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

KSF薪酬全績效模式的實際應(yīng)用

有效的激勵要除了要目標(biāo)清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅(qū)動、文化驅(qū)動、事業(yè)驅(qū)動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領(lǐng)的激勵系統(tǒng)方案：

1）合伙人/小濕股：共享企業(yè)超額利潤，激發(fā)員工的主人翁的精神，整合公司優(yōu)秀員工、骨干員工成為公司合伙人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會占用公司的股份和股權(quán)獨特的激勵模式！實現(xiàn)從打工者到經(jīng)營者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變。

2）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調(diào)動員工積極性，主動去發(fā)掘工作產(chǎn)值價值點，主動多干事，通過提升個人的產(chǎn)值、價值增加相應(yīng)的收入。

3）積分式管理：全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關(guān)注文化層面的驅(qū)動

4) KSF:打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務(wù)、定薪資等級的各種局限性,實現(xiàn)寬帶薪酬，

為什么想要狼性團隊?就是為了老板自己能輕松一點，畢竟一個人的能力再強也是有限的。

激勵的機制非常重要，如晉升機制、薪酬機制、PK機制、對賭機制、人才機制等，根據(jù)自己企業(yè)的現(xiàn)狀來靈活運用，快速提升團隊執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。