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李志剛:社區(qū)零售的未來(lái)

 紅了櫻桃綠芭蕉 2020-03-17


近期,受疫情影響,人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù),社區(qū)零售商因而銷量倍增。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù),叮咚買菜疫情后整體訂單量同比增長(zhǎng)80%,客單價(jià)增長(zhǎng)70%;盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達(dá)到平時(shí)的5-10倍,很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購(gòu)風(fēng)潮。

此次疫情是一次健康教育。民眾對(duì)于人群密集、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)的場(chǎng)所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后,會(huì)更習(xí)慣這種干凈、便捷的購(gòu)物方式。

其實(shí)幾年前我就推斷,社區(qū)零售是零售業(yè)未來(lái)的決戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng),本次疫情只是加速了這一過(guò)程。未來(lái)的零售業(yè),60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。

2013年,流傳著一種說(shuō)法,「做電商找死,不做電商等死」。那時(shí),我在蘇寧待了一個(gè)月,根據(jù)當(dāng)時(shí)的觀察,我認(rèn)為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點(diǎn)并不準(zhǔn)確。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器人,人是情感動(dòng)物,人們購(gòu)物還有購(gòu)買過(guò)程中體驗(yàn)的需求。

2014年左右,我寫《創(chuàng)京東》時(shí)思考,從采購(gòu)直接To C,電商確實(shí)提高了效率。但電商只適合時(shí)間限制弱的品類,比如服裝、3C等,用戶沒(méi)那么著急,可以通過(guò)電商解決。但有些品類,比如生鮮和日用百貨,用戶半個(gè)小時(shí)需要,一周才送到的電商就滿足不了這個(gè)需求。

那么零售的未來(lái)在哪里呢?

2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒(méi)有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開(kāi)業(yè)之前,會(huì)在可能開(kāi)業(yè)地點(diǎn)方圓2公里以內(nèi)進(jìn)行地毯式搜索,尋找孕婦或者媽媽。通過(guò)這種提前地推的手段調(diào)查用戶,至少要找到5000-10000個(gè)孕婦或媽媽,用戶足夠了,它才決定開(kāi)店。

對(duì)于線下零售店來(lái)說(shuō),選址非常關(guān)鍵。我意識(shí)到這種精準(zhǔn)劃分用戶,把店開(kāi)在離目標(biāo)用戶最近地方的方式,是零售店發(fā)展的核心。

而「人以群分」,社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費(fèi)習(xí)慣的人群。瞄準(zhǔn)社區(qū),就不必再?gòu)拿CH撕@锾暨x目標(biāo)用戶,這可以減少識(shí)別用戶、觸達(dá)用戶的獲客成本。按需開(kāi)店,社區(qū)是絕佳的零售升級(jí)場(chǎng)景。

所以2014年我得出了這個(gè)結(jié)論:從長(zhǎng)期來(lái)看,電商占社會(huì)零售總額的比例最多只有35%,而最終,零售一定會(huì)發(fā)生在社區(qū)周圍。

這幾年,線上流量越來(lái)越貴,根據(jù)畢馬威《中國(guó)零售服務(wù)業(yè)白皮書》,主流頭部電商平臺(tái)在2015至2016年,平均線上獲客成本突破200元,正式超過(guò)線下獲客成本。所以2017年開(kāi)始,無(wú)論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者,都開(kāi)始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開(kāi)發(fā)的流量洼地,紛紛入局「社區(qū)新零售」,并探索出一些新模式。

比如前置倉(cāng)模式,其本質(zhì)還是一個(gè)倉(cāng)庫(kù),本身沒(méi)有線下流量,難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里,未來(lái)還是面臨與巨頭競(jìng)爭(zhēng)。缺流量是這個(gè)行業(yè)最大的痛點(diǎn),獲客成本太高,導(dǎo)致賣一單虧一單。

而單純的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式太輕,沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。下游通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)在社區(qū)找流量,上游通過(guò)供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團(tuán)長(zhǎng)是沒(méi)有忠誠(chéng)度的,哪里更賺錢去哪里;不掌握供應(yīng)鏈,各級(jí)批發(fā)商也可以跟所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。因此,這種很容易被復(fù)制、被替代的模式,只是一個(gè)中間形態(tài),未來(lái)肯定會(huì)發(fā)生演變。

這個(gè)行業(yè),許多公司風(fēng)風(fēng)火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來(lái)短暫的繁榮,疫情之后,模式或管理有問(wèn)題的公司,依舊不會(huì)存活太久。我認(rèn)為在模式探索的過(guò)程中,社區(qū)零售的公司必須重視三個(gè)指標(biāo):

  • 第一個(gè)是復(fù)購(gòu)率。大量交易類企業(yè),為了融資,短期沖高GMV、銷售額等交易量指標(biāo)。如果降價(jià)促銷或者營(yíng)銷,只是提升了交易額,而沒(méi)有留住用戶,只做了一錘子買賣,那這個(gè)公司很危險(xiǎn)。沒(méi)有用戶留存意味著沒(méi)有復(fù)購(gòu)率,那么營(yíng)銷獲客的錢就白花了。


  • 第二個(gè)是ARUP值??匆粋€(gè)用戶在某一段周期里面的交易總額。如果一個(gè)用戶只買一次,他只能給你創(chuàng)造十幾塊錢價(jià)值。但無(wú)論用戶因?yàn)槭裁词褂媚愕姆?wù),即使只是貪便宜,只要把用戶服務(wù)好,讓他一年之內(nèi)反復(fù)下單,一年購(gòu)買10次,這個(gè)ARUP值就可以升到一兩百。


  • 還有一個(gè)指標(biāo)叫NPS,口碑傳播。用戶購(gòu)買你的商品和服務(wù)之后,他會(huì)不會(huì)向周圍的朋友傳播、推薦。當(dāng)年大家都不知道滴滴的時(shí)候,在一群朋友吃飯的場(chǎng)景,一個(gè)用戶匆忙趕來(lái),準(zhǔn)點(diǎn)到,說(shuō)我用了一個(gè)叫滴滴的軟件,一說(shuō)同桌8個(gè)人就都知道了,這叫口碑傳播。


當(dāng)然還有其他的指標(biāo),客單價(jià)、毛利率、凈利率等等,但我覺(jué)得上述三個(gè)指標(biāo)更重要。

圍繞社區(qū)這個(gè)場(chǎng)景做零售,經(jīng)營(yíng)用戶比經(jīng)營(yíng)商品更重要。社區(qū)家庭消費(fèi)往往對(duì)價(jià)格較為敏感,客單價(jià)較低,而生鮮品類損耗率高,門店租金與人工費(fèi)用也越來(lái)越貴,導(dǎo)致社區(qū)零售的盈利情況并不樂(lè)觀。

因此,無(wú)論用什么模式,核心都是要抓住客戶,給他提供不同的產(chǎn)品和服務(wù),提升他的價(jià)值。復(fù)購(gòu)率、ARUP值、NPS,關(guān)注的就是價(jià)值轉(zhuǎn)化。

圍繞社區(qū)用戶提供服務(wù)的探索,已經(jīng)開(kāi)始。比如疫情期間眉州東坡、云海肴開(kāi)始嘗試社區(qū)生鮮配送的生意,雖然現(xiàn)在更多出于自保,但它們的探索也在驗(yàn)證未來(lái)餐飲零售化,零售餐飲化的趨勢(shì)。而前段時(shí)間,中石化也宣布開(kāi)始跟盒馬鮮生合作,在加油站做生鮮配送到車的服務(wù)。

能想到的或是想不到的,越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)彼此“跨界”。因?yàn)樽鼋灰鬃钯F的是流量,是用戶。所以,所有的企業(yè)都會(huì)為了提高用戶黏性而拼命努力。

未來(lái)將是一個(gè)無(wú)邊界的時(shí)代

大家如此關(guān)注零售業(yè)態(tài)的演變,是因?yàn)榱闶凼侵袊?guó)目前的第一大產(chǎn)業(yè),有 40萬(wàn)億規(guī)模,空間很大。但是富貴險(xiǎn)中求,競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。

未來(lái),社區(qū)零售在初期可能會(huì)形成區(qū)域性的霸主,長(zhǎng)期而言,通過(guò)整合,也可能會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的霸主。但生鮮品類的零售供應(yīng)鏈一定要基于本土化,所以不大可能做成一個(gè)全國(guó)性的巨頭。也許通過(guò)并購(gòu)方式能實(shí)現(xiàn),但區(qū)域性的可能更大。

所以,我建議小打小鬧的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)必要入局。小創(chuàng)業(yè)者在大的并購(gòu)浪潮當(dāng)中,難以獨(dú)善其身,畢竟大集團(tuán)供貨資本厚,供應(yīng)鏈成本也比小店低。隨著創(chuàng)業(yè)公司被并購(gòu)整合,加盟大軍或許會(huì)出現(xiàn)。線下的社區(qū)零售會(huì)出現(xiàn)30%甚至更高一點(diǎn)的規(guī)?;?、壟斷化局面。小的創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)機(jī)會(huì)不大。

這個(gè)領(lǐng)域,留待有一定實(shí)力、能掌握供應(yīng)鏈、能服務(wù)好用戶的公司繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)進(jìn)化。

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