2020年春節(jié)期間出現(xiàn)的新冠肺炎疫情，牽動(dòng)著億萬(wàn)國(guó)人的心。國(guó)家采用強(qiáng)有力的抗疫對(duì)策，面對(duì)之后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的逆周期政策也陸續(xù)出臺(tái)。當(dāng)前言論廣泛認(rèn)為疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響將集中在一季度，主要表現(xiàn)為零售、餐飲、旅游行業(yè)等等方面。

　　1、零售業(yè)成疫情重災(zāi)區(qū)

　　零售行業(yè)是疫情打擊的重災(zāi)區(qū)，對(duì)各業(yè)態(tài)、各品類的影響不盡相同。總體來(lái)說(shuō)，有三大影響：

　　第一，線上影響弱于線下，生鮮電商變“?！睘椤皺C(jī)”。從封城到小區(qū)封閉式管理，疫情之下，“居家隔離，能不動(dòng)就不動(dòng)”成了防控疫情的必要措施，各企業(yè)也紛紛延遲了復(fù)工時(shí)間，或開啟了遠(yuǎn)程辦公模式。

　　由于出門受限，線下購(gòu)買需求開始流向線上。主要電商平臺(tái)在民生品類上錄得顯著銷售增長(zhǎng)。生鮮電商迎來(lái)突破，“外賣一族”被迫買菜做飯，不能出門的老年人也開始網(wǎng)上菜。O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。預(yù)計(jì)疫情之后，電商占社會(huì)消費(fèi)品零售總額有望從當(dāng)前21%進(jìn)一步提升至24%或更高。

　　第二，近場(chǎng)受創(chuàng)小于遠(yuǎn)場(chǎng)。當(dāng)前，對(duì)于貼近社區(qū)的超市、便利店、社區(qū)生鮮店等近場(chǎng)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，生鮮和生活必需品的核心需求依然強(qiáng)勁，負(fù)面影響主要來(lái)自一部分政策性閉店要求和防疫措施帶來(lái)的成本上升。

　　而遠(yuǎn)場(chǎng)業(yè)態(tài)如購(gòu)物中心、百貨、品類專業(yè)店、餐飲則普遍“休克”，現(xiàn)金流危機(jī)嚴(yán)重。由于防疫政策要求且商圈客流“歸零”，全國(guó)購(gòu)物中心商鋪大面積閉店。

　　第三，大平臺(tái)韌性強(qiáng)于小平臺(tái)。在面對(duì)疫情的反應(yīng)速度、調(diào)度能力、運(yùn)營(yíng)彈性上，大平臺(tái)顯示出了更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。例如，生鮮電商業(yè)務(wù)急增，同樣面臨運(yùn)營(yíng)人力瓶頸，阿里盒馬和京東七仙調(diào)動(dòng)了餐飲企業(yè)的富裕人力，由細(xì)微見大勢(shì)，疫情之后，行業(yè)洗牌會(huì)更加猛烈。

　　2、零售企業(yè)該如何發(fā)展

　　疫情的負(fù)面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現(xiàn)一波消費(fèi)行業(yè)的利好，積壓消費(fèi)需求的報(bào)復(fù)性釋放，商業(yè)地產(chǎn)減租，逆周期刺激政策措施。對(duì)于能夠熬過(guò)這個(gè)冬天的企業(yè)，借此一役深化轉(zhuǎn)型、修煉內(nèi)功，對(duì)于把握未來(lái)數(shù)年的機(jī)遇尤為關(guān)鍵。

　　其中三個(gè)問(wèn)題特別值得重視：

　　第一，抓住消費(fèi)碎片化機(jī)遇，將建立自有用戶資產(chǎn)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。消費(fèi)者行為深度線上化的同時(shí)，線上行為軌跡也大范圍分化，購(gòu)買與高度分散的內(nèi)容、社交圈子綁定。

　　流量碎片化，對(duì)品牌和零售商而言經(jīng)營(yíng)難度更大，這再也不是經(jīng)營(yíng)好一個(gè)線上店鋪就能解決的問(wèn)題。這是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)——碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺(tái)的流量壟斷，零售企業(yè)更有機(jī)會(huì)建立自有的用戶資產(chǎn)。

　　對(duì)于一些大中型體量的零售商來(lái)說(shuō)，在抗疫期間，一方面，在依托餓了么和美團(tuán)等頭部流量平臺(tái)開展O2O業(yè)務(wù)時(shí)，他們感受到平臺(tái)規(guī)則帶來(lái)的規(guī)則和挑戰(zhàn)。另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺(tái)也獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　自有用戶資產(chǎn)的建立將來(lái)自于各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進(jìn)行有效用戶互動(dòng)的平臺(tái)，來(lái)自于高度分散的內(nèi)容、異業(yè)聯(lián)盟等。

　　而將這些碎片化的流量沉淀下來(lái)、有效建立自有用戶資產(chǎn)需要一系列能力，包括：

　　(1)數(shù)據(jù)能力——用戶數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和挖掘利用(當(dāng)前不少企業(yè)處于有數(shù)據(jù)、無(wú)利用的狀態(tài))，跨平臺(tái)、跨場(chǎng)景追蹤和分析用戶行為的運(yùn)營(yíng)模式。

　　(2)內(nèi)容能力——敏銳觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，緊跟甚至引領(lǐng)趨勢(shì)的內(nèi)容營(yíng)銷。

　　(3)組織能力——內(nèi)部組織在不同流量渠道和用戶資產(chǎn)渠道的協(xié)同，等等。

　　第二, 做好新用戶沉淀，最大化消費(fèi)者價(jià)值。對(duì)于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠(yuǎn)程辦公等在此期抗疫期間獲得消費(fèi)場(chǎng)景突破的企業(yè)來(lái)說(shuō)，抗疫戰(zhàn)役提供了教育市場(chǎng)、獲取新客的關(guān)鍵機(jī)會(huì)，但是最終勝出的將是那些在疫情過(guò)后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻(xiàn)、推動(dòng)用戶裂變的企業(yè)。

　　如同，最佳電商企業(yè)不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力于最大化雙十一客戶在非大促期間的回購(gòu)。同樣，如果我們拓寬視角，中期及長(zhǎng)期用戶運(yùn)營(yíng)中，獲得用戶流量只是第一步，做好用戶資產(chǎn)沉淀、最大化用戶價(jià)值更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。