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古人云“以史為鑒，可以知興替”。 今天各大房企發(fā)展中所遇到的種種難題，其實先行者們都曾經(jīng)歷過，而前人的做法即是對我們最好的參照。 本文是濤哥早期作品，總結(jié)了萬科歷史上最有代表性的人力資源事件，期望對大家有所啟發(fā)。 1995年 · 一票否決權(quán)1995年，上海萬科城市廣場項目出現(xiàn)集體受賄，工程部4名員工進了拘留所。 當(dāng)時其中一人恰好調(diào)回深圳工作，上海檢察院要求萬科配合協(xié)助嫌犯歸案，建議萬科派該員工到上海出差以便緝拿或由深圳檢察院直接到公司抓人。 人力資源負責(zé)人解凍向王石匯報后，王石回答： “不能誑員工去上海，否則今后總部沒人敢出差了，到公司抓人也不合適，會影響公眾形象，建議與員工溝通，有則坦白從寬，沒有則公司陪員工一起去說清楚”。 在親自與員工溝通后，王石安排解凍陪同員工到檢察院接受調(diào)查。 王石認為： “之所以出現(xiàn)集體腐敗的壞風(fēng)氣，主要是管理者放任的結(jié)果。表面上看管理寬松，結(jié)果不但給公司造成損失，更毀掉了一批有才華的員工。 人的毀滅、家庭的災(zāi)難，是無法用金錢衡量的損失，如果一個項目要付出如此慘痛的代價，那寧可不上這個項目！” 腐敗問題的連續(xù)產(chǎn)生，說明萬科在跨地域快速擴張過程中，管理資源跟不上擴張的速度，導(dǎo)致企業(yè)文化和管理能力的稀釋，從而產(chǎn)生漏洞。 此后，王石決定在項目評估時，不但要看利潤回報，還要看管理資源能否跟得上，如果跟不上，人力資源有“一票否決權(quán)”。 雖然萬科的人力資源總監(jiān)從沒真正行使過否決權(quán)，但“一票否決”樹立了人力資源在公司內(nèi)的權(quán)威地位，也讓萬科意識到企業(yè)文化宣貫和管理資源儲備的重要性。 解凍說：“一個優(yōu)秀的公司，一旦跨地域經(jīng)營，就是它噩夢的開始，萬科現(xiàn)在仍在大幅度擴張，我們人力資源管理要做的，就是未雨綢繆，不讓噩夢發(fā)生。” 2000年 · 二林事件2000年初，萬科集團按慣例進行高層人員調(diào)整，對北京、上海的城市總進行對調(diào)。 時任北京萬科總經(jīng)理的林少洲，與時任上海萬科總經(jīng)理的林漢彬，同時抵觸調(diào)動。 王石明確：“寧可總經(jīng)理流失，也不能讓形成的制度流于形式！” 調(diào)令正式發(fā)出，兩位總經(jīng)理都提出離職，并且?guī)ё吡艘慌鷮I(yè)人才，同時使萬科受到媒體的質(zhì)疑。 王石表示：“經(jīng)理人調(diào)動是公司人才培養(yǎng)制度的安排，制度既然制定，就得執(zhí)行。 如果強調(diào)特殊問題特殊處理，長此以往，制度等同虛設(shè)，公司就會出現(xiàn)混亂。 所以寧可眼前受損，也要堅持制度的執(zhí)行和連續(xù)性。”二林事件雖然給萬科帶來陣痛，但并沒有影響上海萬科和北京萬科的業(yè)績增長，北京的銷售額甚至比上一年翻了一倍。 這使萬科認識到，在規(guī)范體系的保障下，人事變動對經(jīng)營沒有傷筋動骨的影響，相反，毫不含糊的人力資源調(diào)配，給萬科帶來了新氣象。 時至今日，萬科依然堅持著每兩到三年就對城市總進行調(diào)動的政策。 事實證明，該政策不僅有效促進了萬科的規(guī)范化，避免地方獨大一手遮天，使萬科建立起完善透明的管理體系； 同時也極大激活了萬科的人才資源，培養(yǎng)出一批有全國視角，能面對不同復(fù)雜情況的明星經(jīng)理人。 2000年 · 海盜行動2000年，萬科針對中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計劃。 通過人力資源的努力斡旋配合王石、郁亮的親自溝通，在三年的時間內(nèi)，吸引近50位中海骨干加入萬科，極大提升了萬科在工程質(zhì)量和成本控制方面的管理能力。 海盜行動最大的成果，是在2002年吸引當(dāng)時深圳地產(chǎn)界叱咤風(fēng)云的明星經(jīng)理人——中海深圳公司總經(jīng)理劉愛明加入。 當(dāng)年恰逢中海地產(chǎn)總經(jīng)理調(diào)動，人事調(diào)整引發(fā)的派系之爭使劉愛明心生退意，王石、郁亮立刻與劉愛明進行多次溝通，最終吸引他加入萬科擔(dān)任集團副總經(jīng)理。 劉愛明加入后，首先將當(dāng)時連年虧損的天津公司扭虧為盈；接著發(fā)起全面提升工程管理能力的“磐石行動”，幫助萬科建立了強有力的質(zhì)量文化；后來先后負責(zé)上海公司、上海區(qū)域，帶領(lǐng)上海區(qū)域突破300億大關(guān)，為萬科的發(fā)展立下汗馬功勞。 海盜行動不僅幫助萬科補足了質(zhì)量與成本管理的短板，也代表著萬科的人力資源從“內(nèi)部培養(yǎng)模式”過渡到“培養(yǎng)與空降相結(jié)合模式”， 這批來到萬科的骨干，彌補了萬科擴張步伐中一線公司總經(jīng)理人才缺乏的不足，使萬科的管理人員任用更加開放和包容。 2007年 · 007計劃2007年，萬科實現(xiàn)近500億銷售額，進入當(dāng)時中國民營企業(yè)第一陣營。 管理層意識到，萬科急需為成為千億級企業(yè)提前做好人才儲備，要挖一批在比萬科還大的全球性企業(yè)工作過的“見過世面的人”來幫助萬科提升組織能力，這就是“007計劃”。 “007計劃”在兩年時間里吸引了40多位跨國企業(yè)的管理人才出任要職。 包括寶潔中國信息與決策方案總監(jiān)陳東峰、百安居中國區(qū)副總裁袁伯銀、萬博宣偉中國區(qū)合伙人于玉光、仲量聯(lián)行亞太區(qū)資管總監(jiān)許國鴻等； “007計劃”最重要的成果是引入了時任凱德置地北京地區(qū)常務(wù)副總的毛大慶和當(dāng)年在哈佛留學(xué)的麥肯錫顧問孫嘉。 其中毛大慶幫助萬科真正打開了北京市場，帶領(lǐng)北京萬科突破200億大關(guān)；而孫嘉先后負責(zé)集團戰(zhàn)投部、西安萬科和上海萬科，帶領(lǐng)上海萬科在2015年實現(xiàn)283億的驚人業(yè)績。 雖然“007計劃”引入的人才，80%都在幾年內(nèi)離開了，但是他們也在萬科的發(fā)展中留下了自己的痕跡， 幫助萬科打通各業(yè)務(wù)平臺、完善信息系統(tǒng)、促進客服和物業(yè)變革等， 為萬科成為千億級國際化企業(yè)建立了先進的制度和體系保障。 2010年 · 180計劃2010年，萬科銷售額突破千億，但同時也面臨著機構(gòu)臃腫、管理費用增高、人員增多、事情增多、管理績效下降、偏離市場和用戶的大企業(yè)病。 郁亮認為，“大企業(yè)病的核心問題是內(nèi)部交易成本變高，公司大了、層級多了、溝通復(fù)雜了、信息不暢了， 解決方法，就是將總部縮小，保持“腦袋“和“身體”平衡，給“身體”更多自主權(quán)。” 在郁亮主導(dǎo)下，萬科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人，集團總部從300人減少到180人，這些總部和區(qū)域的人才都被派到了一線公司； 一些部門被合并，如集團融資、投資和營銷部門合而為一，集團工程、采購和質(zhì)量部門也合而為一；一些規(guī)則變得非常明確，如干部必須從一線提拔等。 這便是萬科內(nèi)部影響深遠的“180計劃”。 “180計劃”解放了城市公司生產(chǎn)力，杜絕總部強管控帶來的低效和創(chuàng)新無力，讓萬科形成“精總部、強一線”的管理格局， 使一線公司迸發(fā)出百花齊放、百鳥爭鳴的創(chuàng)新活力，在快速變化的環(huán)境中敏捷的捕捉市場機會，為萬科從1000億向3000億進發(fā)奠定了有效的管理支撐。 2012年 · 千億計劃2010年王石到日本考察，發(fā)現(xiàn)中日建筑行業(yè)存在巨大差距，日本的工程師精益求精，把產(chǎn)品當(dāng)做藝術(shù)不斷探索提升。 比如日本大量使用預(yù)制構(gòu)件和輕鋼龍骨，像造汽車一樣造房子，減少了現(xiàn)場人工；比如日本在施工前開展嚴密的組織策劃，實施穿插施工和流水作業(yè)，大幅縮短了施工周期。 這些給王石帶來極大觸動，王石意識到需要讓更多的人接受“匠人”文化的洗禮，于是決定派萬科工程師赴日研修考察。 因此在2012年，誕生了用1億人民幣，三年內(nèi)選送1000人去日本學(xué)習(xí)施工技術(shù)的“千億計劃”。 “千億計劃”覆蓋萬科管理層、一線項目經(jīng)理及工程師，后期甚至推廣至合作方。 該計劃在萬科工程領(lǐng)域有很多落地動作，比如取消濕作業(yè)、穿插施工、全剪結(jié)構(gòu)外墻、PC、鋁模、墻板等。 這些動作在試點后全面鋪開，為客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，基本消滅空鼓裂縫，降低了滲漏風(fēng)險， 使萬科的建筑工程質(zhì)量精確到了毫米級，使“工匠精神”的文化在萬科深入人心。 后 記人才、組織、文化是人力資源管理的三大要務(wù)。
萬科的很多動作，在最初看來都有些理想主義，還會給企業(yè)造成一時的困擾。 然而正是這種對“大道當(dāng)然”的不懈堅持，讓萬科建立了無以倫比的競爭優(yōu)勢，成為地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。 |
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