強漢盛唐，綜合來說，強漢超過盛唐。漢武帝在位54年，獨尊儒術(shù)，驅(qū)逐匈奴，打通絲綢之路。武帝的宏偉戰(zhàn)略離不開惟才是舉的用人策略，選拔人才不受階級出身與民族差別限制，所以才有了衛(wèi)青、霍去病、主父偃、公孫弘、桑弘羊、嚴(yán)助、霍光、上官桀、田千秋等，甚至還有匈奴王子金日磾和商人卜式等一批批的優(yōu)秀人才。也正是基于此，使中國首度成為全球第一帝國。

——飛魚

在中，我們提到：為了支撐戰(zhàn)略任務(wù)，在人才領(lǐng)域的整體布局是什么樣的，關(guān)鍵人才怎么獲取，現(xiàn)有的人能力怎么提升，怎么保留人才。說白了，這里是戰(zhàn)略前提下的人力資源問題，圍繞人建設(shè)組織能力的問題，沒有合適和得力的人，所有的戰(zhàn)略和變革都是空談。

今天主要以此延伸談一下戰(zhàn)略前提下人的問題。

如果你問人們欽佩哪些公司，他們會毫不猶豫的提到華為、騰訊、阿里巴巴、京東、百度、復(fù)星等等；但如果你問這些公司有怎樣的管理模式，他們是如何制定戰(zhàn)略的，卻很少有人了解或關(guān)心。

如果你問人們欽佩哪些企業(yè)家，他們會說是任正非、馬化騰、馬云和郭廣昌等等，但如果你問他們對這些公司的最主要貢獻(xiàn)是什么，也很少有人能說清楚。

人們之所以對華為、騰訊、阿里巴巴這些公司和企業(yè)家心存敬意，不是因為它們的管理模式，不是因為他們采用的具體管理思想和方法，而是因為他們創(chuàng)造的價值和達(dá)到的高度。

然而，在高度背后的東西，才是真正決定著公司市場價值高低的寶貴資產(chǎn)，這些東西綜合起來，才是保障企業(yè)持續(xù)成功的無形資產(chǎn)，我們稱為組織能力。

按照楊國安教授的定義：“組織能力不是個人能力，而是一個團(tuán)隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團(tuán)隊競爭力的DNA，是一個團(tuán)隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力”。

真正的組織能力具備三點，第一具有獨特性，植根于組織內(nèi)部，不依賴個人，具有可持續(xù)性；第二具有客戶導(dǎo)向，為客戶創(chuàng)造價值；第三優(yōu)于或超越競爭對手。

王石曾說過：“人才是萬科的資本。尊重人，并為優(yōu)秀人才制造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科走向成功的首要因素。”而他的繼任者郁亮更認(rèn)為“人力資源的高度，決定了萬科的高度”。

正如稻盛和夫所說，一個公司的激勵政策最能反映公司和最高主管的經(jīng)營哲學(xué)。最高主管的理念決定了這個企業(yè)人力資源的高度。

領(lǐng)導(dǎo)者要確保多做貢獻(xiàn)的員工多得回報，這樣就能贏得他們的忠誠。在員工績效方面，可以看看這篇文章。如果員工認(rèn)識到公司不會接受自己達(dá)不到目標(biāo)這種情況，績效責(zé)任就會逐漸成為一項組織能力。

員工能力是組織能力的單元，這些單元通過各種機制組織起來，形成的統(tǒng)一體構(gòu)建了組織能力。

所以擅于吸引、激勵并留住忠誠能干的員工，是企業(yè)組織能力構(gòu)建的核心要素之一。能干意味著員工在一定程度上具有公司業(yè)務(wù)所需要的技能；忠誠意味著你可以預(yù)見到他們會不斷地施展這些技能，以職業(yè)的態(tài)度服務(wù)公司，忠誠并不是表面上的固守公司不離職，而在于價值的創(chuàng)造。

企業(yè)對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需要調(diào)整，而組織能力也需要與之動態(tài)匹配調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力自然也隨之變化，這樣才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。

人力資源管理經(jīng)驗告訴我們，薪酬是存在剛性的，說的是薪酬確定之后不易變動，尤其是不易下降的特性，即薪酬的彈性不足。而在員工能力方面也存在剛性的現(xiàn)象，即員工能力在某一低水平的程度下，不易提升的特性，與薪酬剛性呈反向。如果員工能力不強，企業(yè)難以有效實施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就會有勁使不出來，出現(xiàn)南轅北轍，離目的地越走越遠(yuǎn)。

那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的員工能力呢？

這里介紹一個能力規(guī)劃模型。這個模型分為能力厘定、能力審核、能力提升三個層面。

1能力厘定。是根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，可能是三年也可能是五年需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？

2能力審核。我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現(xiàn)公司未來三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？

3能力提升。了解到員工目前的能力水平與未來所要求水平的差距之后，如果要有效提升員工能力，可以采取以下五個方式，方便記憶稱為5B。

·內(nèi)建（build），內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才。比如萬科的“新動力”和“優(yōu)才管理”計劃?！靶聞恿Α笔侨f科管理培訓(xùn)生項目的名稱，指從名牌高校中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)和鍛煉，成長為推動萬科發(fā)展的中堅力量。“優(yōu)才管理”則是萬科向惠普學(xué)到的核心人才管理方法，即每年選拔出一定比例的優(yōu)秀人才，公司在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)資源上給予傾斜，從而加速其成長，完善人才梯隊。

·外購（buy），從外部招聘合適的人才。2000年，萬科制定了命名為“海盜”的挖人行動?！昂１I行動”目標(biāo)人群定位在：學(xué)習(xí)榜樣，合作伙伴，競爭對手，政府關(guān)系四個方面。其中，中海是主要目標(biāo)。從2000年開始，萬科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干，他們的到來帶動了內(nèi)部人員的培養(yǎng)，使內(nèi)外部人才相互促進(jìn)，從而為企業(yè)帶來了高速發(fā)展。由于建立了穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，使萬科在2004年9月順利完成了王石向郁亮的過渡，萬科模式并未因王石的淡出而產(chǎn)生根本性變化

·解雇（bounce），淘汰不勝任的人才；留才（bind），保留關(guān)鍵人才。這是一個導(dǎo)向的問題。

·外借（borrow），借用不屬于自己公司的外部人才。善于借助外力，華為是值得學(xué)習(xí)的典范。華為在逐步壯大的過程中，堅定了“科學(xué)管理體系”建設(shè)之路，先后引入和借助了IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等咨詢公司，引進(jìn)了全世界優(yōu)秀的組織管理方法論，同時也對方法論進(jìn)行了很好的內(nèi)化。