員工績(jī)效考核實(shí)施流程

在得到公司各級(jí)主管的支持后，就可以實(shí)施考核了。通常情況下，企業(yè)考核實(shí)施的總體流程及相關(guān)角色的責(zé)任，如圖所示。

圖績(jī)效考核實(shí)施流程

績(jī)效考核的實(shí)施，可以分為如下幾個(gè)階段。

（1）開始階段：要確定整體考核體系和方案，核心是各崗位的考核模式。

（2）啟動(dòng)階段：發(fā)出通知，召開啟動(dòng)會(huì)議，進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)。

（3）數(shù)據(jù)收集階段：收集、計(jì)算考核數(shù)據(jù)。

（4）考核結(jié)果確定階段：收集確定考核結(jié)果。

（5）績(jī)效反饋與溝通階段：分層進(jìn)行績(jī)效溝通。

（6）績(jī)效投訴處理階段：解決員工對(duì)于績(jī)效結(jié)果的異議和投訴。

（7）總結(jié)分析階段：對(duì)本階段考核結(jié)果進(jìn)行分析，為后續(xù)績(jī)效考核工作改進(jìn)提供依據(jù)。

（8）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段：績(jī)效考核應(yīng)用于獎(jiǎng)金、晉升、淘汰等。

績(jī)效考核的組織與職責(zé)

為了更好地推動(dòng)績(jī)效的實(shí)施，正確劃分組織者、考核者、被考核者等各方的職責(zé)在績(jī)效考核中起著舉足輕重的作用，模糊的職責(zé)定位必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核中的責(zé)任推卸。

一般而言，績(jī)效考核是自上而下的涉及全體員工的管理控制活動(dòng)，考核關(guān)系應(yīng)與管理層級(jí)保持一致，考核主體應(yīng)是員工的直線經(jīng)理，因?yàn)橹本€經(jīng)理是員工崗位工作的設(shè)定者、工作標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的制定者、工作實(shí)施的指導(dǎo)者，他們對(duì)下級(jí)員工的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。在考核執(zhí)行過(guò)程中，人力資源部是活動(dòng)的組織者，對(duì)考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性和實(shí)用性負(fù)責(zé)，同時(shí)，對(duì)各級(jí)考核執(zhí)行者提供技術(shù)指導(dǎo)，但不直接對(duì)員工進(jìn)行考核。關(guān)于各流程中的操作，見上圖，從各組織和角色的職責(zé)來(lái)看，一般的做法如下所述。

1．績(jī)效與薪酬管理委員會(huì)/CEO/總裁

有些股份制的公司會(huì)設(shè)立“績(jī)效與薪酬管理委員會(huì)”來(lái)作為績(jī)效管理的最終決策機(jī)構(gòu)，對(duì)于中小型公司，為提高決策效率，可以由CEO或總裁來(lái)進(jìn)行決策。由委員會(huì)或CEO批準(zhǔn)績(jī)效考核方案，對(duì)考核方案提出修改意見，確定公司年度績(jī)效目標(biāo)并向各副總進(jìn)行分解，進(jìn)行年中績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整審批和最后績(jī)效結(jié)果的審核確認(rèn)。同時(shí)，該管理層作為考核者，也需要對(duì)分管的部門經(jīng)理實(shí)施考核，并對(duì)副總經(jīng)理（含）以上管理者的績(jī)效申訴進(jìn)行裁決。

2．人力資源部/績(jī)效經(jīng)理

人力資源部是績(jī)效考核日常工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和修訂績(jī)效考核流程、方案，啟動(dòng)公司考核，組織對(duì)主管和員工的考核技術(shù)培訓(xùn)，跟蹤提供技術(shù)指導(dǎo)和政策解讀，接受員工對(duì)于績(jī)效考核的申訴和建議，對(duì)績(jī)效考核運(yùn)行效果作出分析和評(píng)價(jià)，并推動(dòng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。有種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效考核的責(zé)任在人力資源部，這是完全錯(cuò)誤的。在績(jī)效考核中，人力資源部要與各級(jí)經(jīng)理分清責(zé)任，考核主體應(yīng)該是各級(jí)直線主管，人力資源部提供指導(dǎo)并推動(dòng)流程的進(jìn)行。這一點(diǎn)在績(jī)效考核中極其重要。

3．人力資源部績(jī)效考核專員

績(jī)效考核專員是負(fù)責(zé)績(jī)效流程推進(jìn)的主要人員，主要負(fù)責(zé)績(jī)效考核中同財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部等數(shù)據(jù)支持部門的接口工作，發(fā)放相應(yīng)的表格、模板，收集并提考核所需的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總員工的考核成績(jī)，向溝通主管發(fā)放考核結(jié)果，啟動(dòng)績(jī)效溝通，收集員工對(duì)績(jī)效考核的建議、申訴，并負(fù)責(zé)各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)的歸檔。

4．業(yè)務(wù)部門各級(jí)考核主管

自己的家自己當(dāng)，培養(yǎng)各級(jí)主管要自己當(dāng)家做主，經(jīng)營(yíng)好自己的團(tuán)隊(duì)，也就是要求各級(jí)部門管理者要對(duì)人員管理負(fù)責(zé)?？己耸马?xiàng)的設(shè)定涉及公司的導(dǎo)向，是各級(jí)一把手要親力親為的。業(yè)務(wù)部門各級(jí)考核主管在考核模式設(shè)計(jì)初期負(fù)責(zé)提出適合本部門的考核辦法建議，在建議得到批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)具體考核，執(zhí)行公司“績(jī)效和薪酬委員會(huì)”的考核決議，向上級(jí)部門提供員工的考核建議，對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效反饋面談，協(xié)助其設(shè)定工作目標(biāo)、制訂發(fā)展計(jì)劃或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

5．被考核員工

績(jī)效考核是個(gè)全民工程，我們必須讓員工充分認(rèn)識(shí)和理解公司的績(jī)效體系，意識(shí)到績(jī)效體系對(duì)于公司和個(gè)人的價(jià)值，這也是為什么前期的“松土”顯得如此重要。被考核員工要認(rèn)真參加公司組織的績(jī)效培訓(xùn)，制訂績(jī)效計(jì)劃、按要求完成計(jì)劃內(nèi)工作，根據(jù)考核流程的要求進(jìn)行績(jī)效自評(píng)或績(jī)效總結(jié)，根據(jù)考核結(jié)果和反饋意見作出改進(jìn)計(jì)劃。

6．各數(shù)據(jù)支持部門

各數(shù)據(jù)支持部門多指財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部等公司的職能部門，也包括各業(yè)務(wù)部門的上下游周邊部門，他們需要在考核啟動(dòng)時(shí)，依據(jù)考核需要，及時(shí)、準(zhǔn)確地提供相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)。

在實(shí)際操作中，各項(xiàng)職責(zé)建議在績(jī)效考核開工會(huì)上予以明確，或者在總經(jīng)理辦公會(huì)上予以討論發(fā)布。這樣，既可以讓大家有參與感，發(fā)揮了各部門和主管的主觀能動(dòng)性，也注意到了考核方案和執(zhí)行的權(quán)威性。

某公司績(jī)效管理職責(zé)分工如表所示。

把所有的“猴子”背在自己身上的HR剝奪了干部的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)HR應(yīng)更多地作為績(jī)效管理的組織者和賦能者，有些HR骨子里也有“讓業(yè)務(wù)主管忙業(yè)務(wù)去吧，考核的工作我直接負(fù)責(zé)到底”的思想，事實(shí)上，把所有的“猴子”背在自己身上不利于干部的成長(zhǎng)，而績(jī)效考核的評(píng)議更是體現(xiàn)了公司的價(jià)值導(dǎo)向，是將所有的沖突和矛盾集中到一起的、有利于干部隊(duì)伍成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。