炫先森拆書系列25

9分鐘讀完

《贏》（公司篇）

使命&價(jià)值觀

他終于把它說清楚了

你公司的使命和價(jià)值觀是什么？追求卓越的服務(wù)？為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？

在杰克·韋爾奇看來，這根本就不是什么使命和價(jià)值觀。

因?yàn)檎\(chéng)實(shí)、質(zhì)量、服務(wù)，這些是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果連這些都做不到，公司還想贏，恐怕是癡心妄想。

那么，究竟什么是使命？什么是價(jià)值觀？

對(duì)于使命的描述應(yīng)該回答這么一個(gè)問題：我們的業(yè)務(wù)如何才能贏？

也就是說，通過梳理企業(yè)的使命，讓企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)中贏得游戲。

這么看來，使命應(yīng)該圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力去描述，而非空洞泛泛而談，或者拔得太高觸摸不到從而讓員工感覺虛無(wú)縹緲無(wú)法被激勵(lì)。

當(dāng)確定了核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么就應(yīng)該全力以赴圍繞這一點(diǎn)出擊。也就是說，要行動(dòng)。而價(jià)值觀就是“行動(dòng)”。杰克·韋爾奇說：“價(jià)值觀乃人的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運(yùn)用它們?！?/span>

比如說，“通過有效與卓越的運(yùn)營(yíng)，成為低成本的供應(yīng)商”，這句話因?yàn)楹磺逅钥胺Q狗屁。企業(yè)在制定價(jià)值觀時(shí)應(yīng)該更具體，比如“虛心學(xué)習(xí)；消除官僚作風(fēng)；無(wú)情地消滅浪費(fèi)現(xiàn)象；珍惜彼此的時(shí)間……”。

總之，那些聽上去像那么回事的陳詞濫調(diào)，但是對(duì)行動(dòng)卻沒有任何具體描述的詞語(yǔ)或句子，只是“看上去很美”，實(shí)際上對(duì)公司的發(fā)展沒有任何的促進(jìn)和幫助——老板們應(yīng)當(dāng)盡力避免。

上文說到，使命是“描述”，價(jià)值觀是“行動(dòng)”。換句話說，價(jià)值觀是支持使命的落地與實(shí)現(xiàn)。這就是兩者的關(guān)系。但是，在現(xiàn)實(shí)中，我們看到許多使命與價(jià)值觀沖突的例子。

比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入了我們所在的城市，并降低了價(jià)格。為了不失去市場(chǎng)，我們被迫降價(jià)，這自然就會(huì)帶來連鎖反應(yīng)如降低品質(zhì)。但是，我們的使命卻是為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。

使命和價(jià)值觀發(fā)生沖突，短期看或許不要緊，長(zhǎng)期看則會(huì)毀滅我們的事業(yè)——老板們應(yīng)當(dāng)稍加注意。

考評(píng)

考評(píng)考驗(yàn)的是

管理者的管理能力

本書建議我們，對(duì)于那些不能肩負(fù)公司使命，或者不能遵循公司價(jià)值觀的員工，我們要盡早與他們say bye，即便我們很喜歡他們。同樣的，對(duì)于那些缺乏效率的員工，也應(yīng)該盡早剔除出去。

如何辨別缺乏效率的員工？通過考評(píng)，或者我們俗稱績(jī)效考核。

但是，如果你認(rèn)為考評(píng)也好績(jī)效考核也罷是為了評(píng)定員工的業(yè)績(jī)的，那顯然又錯(cuò)了。

考評(píng)應(yīng)該是為了資源配置，因?yàn)楣局挥心敲炊嗟馁Y金和精力，我們要把資金投放到回報(bào)最豐厚的地方；要把精力用在最有潛力且與我們價(jià)值觀相匹配的員工身上。

如此看來，“考評(píng)是為了資源配置”是指兩方面，也就是說，考評(píng)應(yīng)該指兩方面：對(duì)人的考評(píng)、對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)。

——很多時(shí)候，我們會(huì)忽視對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)。

我們先來說對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)。這樣做的目的是為了讓管理層了解“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”和“劣勢(shì)業(yè)務(wù)”，并配以相應(yīng)的投資。

員工考評(píng)就很簡(jiǎn)單了。根據(jù)業(yè)績(jī)把員工分成三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。然后，對(duì)不同類別的員工，采取不同的應(yīng)對(duì)策略。

首先是最好的20%。處于這個(gè)檔次的員工顯然是公司里的明星員工，所以一定不能怠慢。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。

實(shí)際上，很多公司很多部門，真正做事的永遠(yuǎn)只有那么少數(shù)幾個(gè)，但是領(lǐng)導(dǎo)為了搞平衡搞平均，于是讓所有人拿同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。如果這樣的事情，被那些少數(shù)真正干事情的人知道后，他們一定會(huì)憤怒，感到自己受到了欺騙，并驚訝為什么管理層不能看見明顯的事實(shí)——在團(tuán)隊(duì)里，并不是所有的成員都是平等的。

其次是中間的70%。70%中的員工良莠不齊可以繼續(xù)細(xì)分。所以，這就對(duì)管理者提出了更高的要求，用書中的話說就是，“龐大的中間層次的員工將迫使公司提升自己的管理水平”。

那么，具體怎么做呢？它要求管理者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，尤其是要分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培?？偟膩碚f，對(duì)待70%這個(gè)檔次的員工的管理方法更多的是培訓(xùn)教育、積極的反饋和為他們?cè)O(shè)定一定的目標(biāo)和計(jì)劃。

最后是末尾的10%。別猶豫，直接請(qǐng)走他們就好了。當(dāng)然了，這部分員工通常都會(huì)有自知之明，自己主動(dòng)離開。不用為他們的離職沮喪，也不用擔(dān)心他們會(huì)失業(yè)，相反我們都應(yīng)該感激這樣的考評(píng)結(jié)果，幫助當(dāng)事人盡早發(fā)現(xiàn)不適合咱家公司，以便他們盡早另謀出路另尋適合自己的工作。

實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到真正歸屬、真正擅長(zhǎng)的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。

“只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？”杰克·韋爾奇說。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)的成功與

員工的成長(zhǎng)相關(guān)

“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。”杰克·韋爾奇的這句話，指出了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該干的事——幫助員工成功。

領(lǐng)導(dǎo)究竟該如何帶領(lǐng)員工做事幫助員工成長(zhǎng)呢？領(lǐng)導(dǎo)最應(yīng)該做的或許就是鼓勵(lì)了——鼓勵(lì)員工。

首先，鼓勵(lì)他們的成長(zhǎng)和成績(jī)。對(duì)他們創(chuàng)造的業(yè)績(jī)和成績(jī)，要毫不吝嗇地加以表?yè)P(yáng)，越具體越好。尤其是，當(dāng)員工踐行了企業(yè)的使命和價(jià)值觀時(shí)，要獎(jiǎng)勵(lì)，拿出現(xiàn)金來獎(jiǎng)勵(lì)。杰克·韋爾奇說，“如果你希望員工能擁抱公司的夢(mèng)想，那么在他們采取行動(dòng)之后，就要‘拿出真金白銀來’，薪水、獎(jiǎng)金或者其他某種有意義的認(rèn)同。”

其次，鼓勵(lì)他們犯錯(cuò)。哦，這么說導(dǎo)向不對(duì)了，應(yīng)該是允許他們犯錯(cuò)。只有允許員工犯錯(cuò)，員工們?cè)谧鍪聲r(shí)才不會(huì)畏手畏腳，才會(huì)有創(chuàng)新精神冒出來。

允許員工犯錯(cuò)，很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)表率，領(lǐng)導(dǎo)先具備冒險(xiǎn)精神。如果你作為領(lǐng)導(dǎo)卻總是小心謹(jǐn)慎畏畏縮縮，就別怨下屬?zèng)]有沖勁。

最后，學(xué)會(huì)慶祝，這也是一種“鼓勵(lì)”“落地”的體現(xiàn)。

值得一提的是，如果想讓你的鼓勵(lì)起到作用，首先應(yīng)該建立別人對(duì)你的信賴感。也就是說，鼓勵(lì)應(yīng)該建立在坦誠(chéng)、透明和聲望的基礎(chǔ)之上。杰克·韋爾奇說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出真誠(chéng)、坦率、言出必行的時(shí)候，信任就出現(xiàn)了——事情就是這么簡(jiǎn)單。

招聘

找立即上手的

還是找有潛力的

任何精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)，都需要靠人來落實(shí)、推動(dòng)、激活。那么，怎樣才能找到優(yōu)秀的人呢？

要雇用具備相應(yīng)經(jīng)歷的人是非常容易的。但僅僅給人好感和具備經(jīng)驗(yàn)是不夠的。我們要招聘的每個(gè)人都必須具備正直、智慧和成熟的品質(zhì)。在考察了這些條件以后，再努力尋找那些具備“4E”品質(zhì)和激情的人。

關(guān)于正直，杰克·韋爾奇說，隨著生活經(jīng)驗(yàn)的積累，我們中的許多人已經(jīng)煉就了一雙識(shí)別正直的眼睛，在需要使用它的時(shí)候不要猶豫；智慧不是指學(xué)歷，而是指一個(gè)人的求知欲、學(xué)習(xí)能力、寬廣的知識(shí)面；至于成熟，杰克·韋爾奇一針見血地指出，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對(duì)自己。

“4E”是杰克·韋爾奇從工作中總結(jié)出來的。4個(gè)E分別是：積極向上的活力（Energy）；激勵(lì)別人的能力（Energize）；決斷力（Edge），即對(duì)麻煩的是非問題作出決定的勇氣。優(yōu)柔寡斷、從不給下屬任何肯定答復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)，或者在決斷上反復(fù)無(wú)常的領(lǐng)導(dǎo)，在職場(chǎng)中比比皆是。究其原因，無(wú)非是害怕承擔(dān)責(zé)任。而這樣的領(lǐng)導(dǎo)，顯然也不會(huì)得到民心；執(zhí)行力（Execute）——落實(shí)工作任務(wù)的能力。

那么，如何招聘領(lǐng)導(dǎo)呢？有四點(diǎn)不容忽視。第一點(diǎn)是真誠(chéng)。這里的真誠(chéng)是指自信和信念的品質(zhì)，因?yàn)樗苁挂粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，在需要采取快速行動(dòng)的時(shí)候這樣的品質(zhì)不可或缺；第二點(diǎn)是對(duì)變化來臨的敏感性；第三點(diǎn)是愛才、惜才，希望周圍的人比自己更優(yōu)秀、更聰明；第四點(diǎn)是堅(jiān)韌的彈性。

你或許要問，如果是招聘技術(shù)人才，是否也需要具備上述“4E”品質(zhì)？如果具備，那就完美了；如果急需技術(shù)人才，而一時(shí)半會(huì)又找不到完美的人，那么招進(jìn)來的人只需要具備部分“E”的品質(zhì)就可以了，比如正直、活力，這應(yīng)該是任何人都要具備的能力。

“4E”品質(zhì)可以通過后期的培養(yǎng)或培訓(xùn)完善嗎？正直、活力這樣的品質(zhì)，是一個(gè)人的本性，很難通過培訓(xùn)達(dá)成。杰克·韋爾奇說，最好不要招聘沒有活力的人，因?yàn)闆]有活力的人將削弱整個(gè)組織的動(dòng)力。決策能力和執(zhí)行能力倒是可以通過經(jīng)驗(yàn)積累和管理培訓(xùn)提高。

是招一個(gè)立即能上手工作的人，還是招一個(gè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看有潛質(zhì)的人？杰克·韋爾奇的經(jīng)歷告訴我們，應(yīng)該尋找那些有極大潛力、能夠與公司共同成長(zhǎng)的人。雇用一位技能水平高但是沒有潛質(zhì)的人，雖然在短時(shí)間內(nèi)能滿足公司的業(yè)務(wù)需要和用人需要，但是這樣的人很快會(huì)失去活力，他們對(duì)太熟悉的工作感到厭倦，他們不但自己沒有發(fā)展前途，還會(huì)妨礙部下的升遷。所以，這里有一條簡(jiǎn)單的法則：在招聘員工時(shí)，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個(gè)位置是一個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人或者CEO。

在面試中，有沒有可能只需要一個(gè)問題，就能判斷該不該錄用這名應(yīng)聘者？不妨問問應(yīng)聘者上次離職的原因。是環(huán)境，是老板，還是團(tuán)隊(duì)？到底是什么原因使他離開原來的公司？從答案中，我們可以發(fā)現(xiàn)非常多的信息，要不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的原因。

人員管理

如果優(yōu)秀的員工

突然辭職怎么辦

如何管理員工？杰克·韋爾奇最有發(fā)言權(quán)。他在擔(dān)任通用電氣CEO長(zhǎng)達(dá)21年期間，該公司各項(xiàng)業(yè)績(jī)出色。

首先，杰克·韋爾奇認(rèn)為人力資源管理人員的價(jià)值被嚴(yán)重低估。在他看來，人力資源管理負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中的第二號(hào)重要人物。因?yàn)槿肆Y源負(fù)責(zé)人知道每位員工的水平，在CEO制訂策略時(shí)，人力資源負(fù)責(zé)人的意見非常重要。

為什么很多公司的人力資源管理崗位沒有得到重視呢？第一，人力資源工作很難量化。第二，對(duì)人力資源管理的認(rèn)知出現(xiàn)了偏差。在很多公司看來，人力資源管理等同于行政，負(fù)責(zé)員工福利、員工考勤、員工活動(dòng)等工作。第三，從事人力資源管理的人員的作風(fēng)不正。

第二，制定一套嚴(yán)格的、非官僚化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系非常重要。如果沒有一個(gè)正直的、能夠給員工持續(xù)提供坦誠(chéng)反饋的考評(píng)體系，是不可能管好手下，帶著他們做出好成績(jī)的。

在本書中，杰克·韋爾奇專門用了一個(gè)篇章來講“坦誠(chéng)”，并堅(jiān)稱坦誠(chéng)是商業(yè)成功的基礎(chǔ)。杰克·韋爾奇說，缺乏坦誠(chéng)精神會(huì)從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的員工貢獻(xiàn)出自己的所有才華。它簡(jiǎn)直是一個(gè)殺手。杰克·韋爾奇甚至還呼吁，請(qǐng)先忘記來自外界的競(jìng)爭(zhēng)吧，因?yàn)槟阕畲蟮臄橙耸瞧髽I(yè)內(nèi)部人與人之間不良的交往方式。

那么，我們究竟應(yīng)該怎么做？考評(píng)必須簡(jiǎn)單而明了，摒除那些耗費(fèi)時(shí)間言之無(wú)物的官僚文章；評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的，考評(píng)的內(nèi)容要與員工個(gè)人的行為相關(guān)；及時(shí)或定期與員工會(huì)談；要把員工的職業(yè)發(fā)展納入進(jìn)來。

第三，要獎(jiǎng)勵(lì)，且是金錢獎(jiǎng)勵(lì)。上文談到要對(duì)表現(xiàn)好的員工予以鼓勵(lì)和肯定，在這個(gè)基礎(chǔ)上，還應(yīng)該有金錢獎(jiǎng)勵(lì)。杰克·韋爾奇說，“如果沒有金錢，獎(jiǎng)牌和贊揚(yáng)的影響力會(huì)遜色不少。即使諾貝爾獎(jiǎng)和普利策獎(jiǎng)都包含了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?！?/span>

最令人感到灰心喪氣的事情，莫過于付出了艱苦的努力，達(dá)到或超出了公司的期望以后，卻發(fā)現(xiàn)自己的成就沒有引起公司的重視，業(yè)績(jī)出色的人沒有得到特別的獎(jiǎng)勵(lì)，或者大家都得到了同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。

要想激勵(lì)員工上進(jìn)，就需要在獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同上面表現(xiàn)出差別。同樣，要想留住出色的員工，公司也不能在這兩方面有任何吝嗇。一家成功的公司絕不能讓優(yōu)秀的員工因?yàn)槿狈φJ(rèn)同、物質(zhì)或者其他獎(jiǎng)勵(lì)而離開公司。

激勵(lì)和留住員工的另一個(gè)關(guān)鍵辦法是培訓(xùn)。因?yàn)閮?yōu)秀的人才總是希望繼續(xù)往前走。所以，如果你手下有一名優(yōu)秀的機(jī)械師，那么你可以給他操作更多機(jī)器的技能培訓(xùn)或者車間管理方面的培訓(xùn)。

如果優(yōu)秀的員工突然辭職，怎么辦？最理想的做法是，在這位明星員工宣布離開的8小時(shí)之內(nèi)，任命他的替代者。這么做的目的是為了把信息明確地傳遞出去——沒有人是公司離不開的，沒有哪個(gè)個(gè)人能夠凌駕于公司之上。

而要想快速替換明星員工，唯一的辦法就是有充足的后備力量。

第四，不要忽略中間的70%的群體。這一點(diǎn)，上文有講解。

第五，盡可能設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，清晰地展示出各種關(guān)系和責(zé)任。

解雇

每一位離開公司的人員

都會(huì)繼續(xù)代表你的公司

一般情況下，會(huì)有三種情況要解雇員工。第一種情況是，公司業(yè)績(jī)不好。公司財(cái)務(wù)狀況告急，必須大刀闊斧地進(jìn)行裁員。如果是這種情況，很多時(shí)候是沒辦法做到小心謹(jǐn)慎裁員的。第二種情況是，員工業(yè)績(jī)不好。第三種情況是，員工品行不端。如果是這種情況，不需要猶豫，立即將這樣的員工踢出局，越快越好。

我們來討論第二種情況，員工業(yè)績(jī)不好遭到解雇。因?yàn)檫@一點(diǎn)，最令人棘手。

我們?cè)诮夤蜆I(yè)績(jī)不好的員工時(shí)，如果處理不當(dāng)，就會(huì)發(fā)生三種錯(cuò)誤。

第一種錯(cuò)誤是行動(dòng)太匆忙。比如說，當(dāng)我們意識(shí)到一名員工業(yè)績(jī)不好，就立即開掉ta，事先沒有與ta做過任何的面談，沒有給ta任何改進(jìn)的機(jī)會(huì)。這名員工被解雇得措手不及，很難不會(huì)發(fā)生傷害公司的偏激行為。

第二種錯(cuò)誤是員工的誤讀。比如說，一名員工是個(gè)“老好人”（因?yàn)槭恰袄虾萌恕?，所以此前得到過你的多次表?yè)P(yáng)），但是業(yè)績(jī)卻不好。某一天，你把ta解雇了。不僅是ta可能還包括公司其他員工都非常錯(cuò)愕。是的，ta是業(yè)績(jī)不好，但你此前不是經(jīng)常表?yè)P(yáng)肯定ta嗎，為什么現(xiàn)在卻把ta解雇了？大家想不通?。≡驘o(wú)非是對(duì)公平的誤解，以及公司內(nèi)部缺乏坦誠(chéng)的精神（面對(duì)老好人，我們往往難以拉下臉面說，你的業(yè)績(jī)不好這件事）。

第三種情況是行動(dòng)太慢。公司里所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括當(dāng)事者本人。可是等了很久，老板才采取行動(dòng)。在這個(gè)過程中，與這個(gè)人相關(guān)的工作一定會(huì)癱瘓。很多政府事業(yè)單位就是這樣的：聽聞某個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)要調(diào)動(dòng)或來新領(lǐng)導(dǎo)，于是所有人都在觀望在等待，由此工作停滯不前。

那么，如果將解雇這件事處理得妥當(dāng)呢？

第一，不要制造大的意外。比如，可以給員工提供一些財(cái)經(jīng)信息，使他們?cè)诮?jīng)濟(jì)波動(dòng)導(dǎo)致的裁員之前有所準(zhǔn)備。那業(yè)績(jī)不好導(dǎo)致的解雇又該怎么做呢？上文說到很多辦法，比如公司建立公平的考評(píng)制度、坦誠(chéng)的面談機(jī)制，讓員工提前就清楚自己的業(yè)績(jī)。

第二，將羞辱感減到最少。直到ta離開之前，一定要竭盡所能，不要讓ta產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺。甚至還可以幫助ta找到新的工作，讓ta“軟著陸”。

請(qǐng)記住，每一位離開公司的人員都會(huì)繼續(xù)代表你的公司。ta可能會(huì)到處抹黑你們公司的形象，也可能挖走公司的客戶，甚至去相關(guān)部門或網(wǎng)絡(luò)或媒體舉報(bào)投訴你的公司。

戰(zhàn)略

商學(xué)院課堂以及

厚達(dá)上百頁(yè)的報(bào)告

都是垃圾

有一家名叫g(shù)ary的藥店，它的面積只有地鐵車廂一半大小。藥品堆放雜亂。什么感冒藥啦鬧鐘啦鑷子啊削筆刀啦應(yīng)有盡有。離這家藥店不遠(yuǎn)處有一家新裝修的大型的24小時(shí)營(yíng)業(yè)的藥店。即便如此，這家gary的藥店仍舊生意興隆。

這是為何？因?yàn)檫@家小店所銷售的商品，正好迎合了周圍龐雜的居民的需求。

換句話說，這家小店非常清楚地知道，要想生存下去就得找到一個(gè)戰(zhàn)略位置，在那里，他們可以戰(zhàn)勝其他任何對(duì)手。其實(shí)，大公司也面臨著同樣的問題。

說到這里，想必你已經(jīng)明白了何為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何開展競(jìng)爭(zhēng)的問題作出清晰的選擇。再說簡(jiǎn)單點(diǎn)就是，一個(gè)方向——你選準(zhǔn)一個(gè)努力的方向，然后不顧一切地前進(jìn)去實(shí)現(xiàn)它。

但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，許多商學(xué)院的課堂上教授們兜售的“戰(zhàn)略”，售價(jià)頗高；許多公司為了制定戰(zhàn)略，進(jìn)行了冗長(zhǎng)的研究和厚達(dá)上百頁(yè)的報(bào)告。杰克·韋爾奇說，這些都是垃圾。

那么，我們究竟應(yīng)該怎樣制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略呢？

第一步是，確定可以獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大方向。

杰克·韋爾奇拋出了5個(gè)問題，幫助你用于檢測(cè)戰(zhàn)略的可行性。炫先森在這里作簡(jiǎn)單的分享。

第一個(gè)問題是問市場(chǎng)：目前這個(gè)市場(chǎng)是怎樣的？

比如，你所屬的行業(yè)里，都有些怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？這個(gè)行業(yè)有哪些特征？是大眾化的，還是高附加值的，還是介于兩者之間？決定利潤(rùn)率的主要因素都有哪些？當(dāng)然，你還需要弄清楚，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有哪些，以及這個(gè)行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購(gòu)買方式？

第二個(gè)問題是問形勢(shì)：當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？

最近一年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些動(dòng)作？是否有人引進(jìn)了可以改變格局的新產(chǎn)品、新技術(shù)或新的銷售渠道？最近一年是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，業(yè)績(jī)又如何？

第三個(gè)問題是問自己：近況如何？

過去一年，你的表現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有何影響？

把第二個(gè)問題和第三個(gè)問題做一下對(duì)比，你就會(huì)明白自己是在領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)還是處于市場(chǎng)末端需要奮起直追？與此同時(shí)，通過這兩個(gè)問題的對(duì)比，你還可以清晰地看到自己的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

第四個(gè)問題是預(yù)測(cè)：有哪些潛伏的變量？

在下一年，你最擔(dān)心什么——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？你的對(duì)手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？會(huì)不會(huì)發(fā)生針對(duì)你的兼并收購(gòu)？

第五個(gè)問題是找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：可以用什么在市場(chǎng)中取勝？

你能做些什么來改變競(jìng)爭(zhēng)格局——企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實(shí)于你，比依賴別人更依賴你？

完成上述這五個(gè)問題后，你的戰(zhàn)略將變得非常清晰、有效。

第二步是，找對(duì)人，且把人放在合適的位置上。

上文反復(fù)提及，人非常重要。上文也提到了，如何找到優(yōu)秀的人才。當(dāng)然了，你也不妨看看這篇文章：怎樣才算好的人才？到哪里去找好人才？好人才究竟值多少錢？

第三步是，發(fā)現(xiàn)并且借鑒最佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，你的企業(yè)應(yīng)該是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)。

預(yù)算

公司在市場(chǎng)上取勝

與預(yù)算

并沒有太大關(guān)系

杰克·韋爾奇指出，一家公司在市場(chǎng)上取勝，多數(shù)情況下與預(yù)算沒有太大關(guān)系。

目前，許多公司做預(yù)算，常常使用兩個(gè)錯(cuò)誤的方法。

一個(gè)方法，杰克·韋爾奇命名為“談判式解決”，炫先森覺得用“討價(jià)還價(jià)”更合適。

比如，運(yùn)營(yíng)部門在向總部高層介紹明年的預(yù)算計(jì)劃時(shí)，一定會(huì)將明年的形式描述成嚴(yán)峻可怕的。哪怕宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)良好，也依然能找出各種理由，表明自己所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境將變得更加困難?！八?，明年非常不樂觀，我們部門的盈利最多只能增長(zhǎng)6%?！?/span>

總部高層對(duì)局勢(shì)則有自己的看法。他們認(rèn)為，明年運(yùn)營(yíng)部門盈利可達(dá)12%。

于是，雙方討價(jià)還價(jià)，甚至經(jīng)歷了三五次來往談判。最終，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定在了9%——各自讓了一步。

另一種方法，杰克·韋爾奇稱之為“虛偽的笑容”，炫先森覺得應(yīng)該叫“沒有商量的余地”。

比如，運(yùn)營(yíng)部門精心做了一份明年計(jì)劃方案，并且列出了明年需要投入的費(fèi)用和盈利率?？偛扛邔勇犕旰螅隙诉\(yùn)營(yíng)部門明年的新想法有創(chuàng)意，但沒有表態(tài)預(yù)算，表示高層之間要再議。沒過幾天，運(yùn)營(yíng)部門接到總部通知：投入將砍掉一半，利潤(rùn)率要上浮20%。

總部高層這樣的做派，給了運(yùn)營(yíng)部門一記悶棍。其結(jié)果一定是，員工們失去對(duì)公司的責(zé)任心，忘記自己當(dāng)初制訂經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)的熱情，最后只剩一心算計(jì)如何從公司搞錢、花錢。

那么，究竟應(yīng)該怎樣建立正確的預(yù)算呢？有沒有辦法可尋？方法就是，不讓總部管理層和運(yùn)營(yíng)部門對(duì)立，而應(yīng)該讓總部管理層和運(yùn)營(yíng)部門建立共同的目標(biāo)。

怎樣建立共同的目標(biāo)？在上文“戰(zhàn)略”中，我們關(guān)注了兩個(gè)問題：如何超越去年的業(yè)績(jī)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？如果我們把注意力放在這兩個(gè)問題上，那么預(yù)算程序就能變成業(yè)務(wù)部門與總部管理層之間的友好對(duì)話。在他們的對(duì)話中，雙方將共同確立一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，那不是談判，也不是強(qiáng)迫，甚至都不能被稱為“預(yù)算”，那其實(shí)是一個(gè)關(guān)于明年工作的“運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”。

你或許又要問了：獎(jiǎng)金該如何分配？杰克·韋爾奇指出，對(duì)個(gè)人和部門的獎(jiǎng)勵(lì)并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比來決定，而主要是通過實(shí)際業(yè)績(jī)與以前的業(yè)績(jī)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的對(duì)比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和困難的因素考慮進(jìn)來。

對(duì)許多公司而言，要滿足這個(gè)條件意味著要進(jìn)行激進(jìn)的變革。因?yàn)榇饲岸嗄甏蠹业膽T性思維是，不顧一切地去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，管理者則根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否來實(shí)施獎(jiǎng)懲。

杰克·韋爾奇說，不要放棄，一定要變革。

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