導讀：GE一百多年的歷史中一共只有九任CEO，但它卻為業(yè)界培養(yǎng)出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵，也不存在CEO離任時無人接任的怪象。這一切都源自GE簡單而有效的人才選拔體系。它是什么?怎么運作?《商學院》雜志采訪了GE中國研發(fā)中心人力資源總監(jiān)張超。

　　“九宮格”里選人才

　　當幾年前美國電報電話公司的CEO辭職時，公司居然有六個月的CEO空白期，這樣的事情在GE是不可想像的。從新員工踏入公司的大門起，他便與GE其他三十余萬名員工一起納入了人才培養(yǎng)的序列。在這個簡單而有效的選拔體系中，有人中規(guī)中矩地晉級，有人則破格躍升。一桿統(tǒng)一的“九宮格”(圖1)衡量標尺讓員工們心服口服。

　　“九宮格”其實是對GE人才考評體系一個非常形象的比喻，它是由增長型價值觀和業(yè)績兩個緯度組合而成的，業(yè)績和價值觀的考評各分成三等，即需要改進、滿足期望值和超出期望值，在由兩個象限組成的九個格子中，每個格子都反映了被考評人在業(yè)績和價值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。

　　如果將九宮格簡化成四格，其實也反映了企業(yè)內部的四種人，即業(yè)績和價值觀都優(yōu)秀，業(yè)績不行價值觀優(yōu)秀，業(yè)績優(yōu)秀價值觀不行，業(yè)績和價值觀都不行。針對這四種人GE分別給出了四種解決方案(如圖2)。在以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化中，九宮格的運用所強調的是在展示驕人業(yè)績的同時必須始終堅持GE的價值觀，體現(xiàn)增長型的特質。在GE流傳著一個笑話，每次給領導做匯報時，第一頁展示的圖一定是個向上增長的曲線，如果沒有，別人會問圖到哪里去了。對業(yè)績增長的追求多少年來一直在GE加以貫徹。而加入價值觀的評定之后，在對人才的取舍上就有了更高的要求。

　　杰克韋爾奇在任時專門談過這四類人如何對待。針對業(yè)績和價值觀都好的人，那肯定是GE需要的人才，兩方面都不行的人肯定是要被開除的。而遇到業(yè)績不佳但價值觀適合的人，GE的方法是再給一次機會，或者換個工作，或者看一下是否是由一些客觀原因造成的?！白詈笠活悩I(yè)績好但價值觀不行的人是最難處理的，因為他們真的給公司賺到了錢?！睆埑f。

　　杰克韋爾奇有一次在全球高級領導人參加的年終大會上說：“大家可能注意到有幾個熟悉的人今年沒有來，因為他們已經(jīng)離開了公司。他們的業(yè)績雖好，但價值觀有問題，比如個人英雄主義、不愿團隊合作等等，雖然這些人能夠在短期內給公司帶來效益，可長期是有害的，最終還是決定讓他們離開。”

　　九宮格的績效考評體系如此強調價值觀的作用，張超說：“這其實很像中國公司提的德才兼?zhèn)洹！苯?jīng)過多年的堅持，三十余萬人的公司每個人都相信這一套體系的力量。九宮格在實際使用中出現(xiàn)的難點是，價值觀的評估本身不像業(yè)績考評那樣可以量化，GE一般是通過觀察員工的日常行為，由上級領導征詢周邊同事的意見后進行評估，寫評語，員工對自己也進行評估。這其中有主觀的成分，而且不小。考核結果出來后，員工和經(jīng)理進行交流，確實有不合理的地方，經(jīng)理的上一級領導也會參與評估。GE前首席學習官Steve Kur認為，百分百客觀的考評系統(tǒng)是不存的，人對人的考評中不可能沒有主觀因素，最了解員工發(fā)展的還是他的頂頭上司。而在其他公司頗為推崇的360度評估，GE只是拿來讓員工自測，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足。

　　GE的價值觀每三五年會有所更動。最近的增長型價值觀(見圖3)由五條組成，即以外部為中心、清晰的思維、想象力和勇氣、包容性和專業(yè)深度。“這是由于GE處在一個全球化的階段，對價值觀也做出相應的要求?！睆埑榻B。

　　這些價值觀在操作中全部細化成日常的行為，比如考評領導者有沒有包容性，會看他平時是否能跟不同類型的人合作。杰克韋爾奇選中的繼任者伊梅爾特是個與他的行事方式完全不同的人。杰克的性格不是很友善，他咄咄逼人的個性讓他實現(xiàn)了GE“在本行業(yè)里必須是世界第一第二”的換血改造。人一般喜歡像自己的人，但是杰克卻做出了讓大家都嘖嘖稱道的事，他選擇了富有親和力的伊梅爾特繼任，而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個創(chuàng)新的時代。無獨有偶，杰克的前任雷吉瓊斯也與杰克的風格截然不同，在12個接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。領導者的包容性和不拘一格欣賞與包容。

　　在勇氣和想象力的展示方面，杰克時代GE的業(yè)務大部分集中在美國，而在伊梅爾特的時代，GE超過一半的業(yè)務來自于美國以外的國家和地區(qū)。為此，伊梅爾特把GE二把手，即公司副董事長派到中國香港，放在第一線指揮發(fā)展中國家的業(yè)務，這一做法在其他公司非常鮮見。

　　伊梅爾特的成功也是GE選拔體系的成功，在價值觀的標準之下，人人都以此來要求自己。其實公司越大，管理方法越要簡單。如果三十萬人的公司采用復雜的考評體系，這會導致在不同的國家，不同業(yè)務集團之間很難有一個統(tǒng)一的人才參照標準，反而會對能夠從事全球化業(yè)務的人才選拔帶來麻煩。張超說。“最簡單的方法也是最有力的方法，員工無論在哪個層級哪個職位，在九宮格的考評中，每個人都是兩個緯度的組合，這一觀念貫穿整個集團。“晉升不是由某個領導說了算的，是候選人在多年的考評體系中靠業(yè)績證明的?！痹诿總€層級的考評中，兩方面皆優(yōu)的員工自然在GE受到重用。

　　高管培養(yǎng)準備工作：“自掘墳墓”

　　GE每位管理者每年都要“自掘墳墓”，即必須為自己選好一個隨時可以替代自己職位的繼任者，且將這一行為納入管理者的業(yè)績考核中。GE很看重公司內部“板凳隊員”(Bench Strength)的培養(yǎng)，一旦場上有“運動員”受傷，馬上有人可以替補。在實際操作中，每位經(jīng)理可以推薦他的繼任者，但主要還是由經(jīng)理的上級和人力資源部討論這位經(jīng)理的接班人是誰。討論有兩個層面，一是討論如果這位經(jīng)理明天就離任，誰能馬上頂上這個職位;二是討論雖然目前資歷和能力還稍欠缺，但在未來兩三年能夠接替他的人是誰。每一位管理者的績效考評中都包括今年為培養(yǎng)下屬做了什么工作、做了哪些工作來提高下屬的能力等內容。

　　一旦有下屬能力超過其上司，上司的位置也不會因此被換掉，因為公司大，會有很多其他的職位和機會。GE現(xiàn)在考慮的是，由于公司發(fā)展快，更多的時候是去找到合適的人去填補新的工作崗位。當有越來越多的手下被往上提拔的時候，培養(yǎng)他們的經(jīng)理也會在九宮格的業(yè)績考評中得到高分，這是一個雙贏的機制設計。

　　實踐是選拔高管的有效標準

    GE招聘時很少做各種心理測試和人格分析，只是在后來的實際工作中考查員工的能力。進公司時大家都是平等的，幾年下來，優(yōu)秀的人才在九宮格的考評體系中會冒尖出來。對于這樣的員工，GE會對其深化培養(yǎng)，第一是輪崗，第二是拔高(Stretch)。有時這兩種方式是結合起來使用的。

    張超認為：“領導者需要掌握的能力有幾十項，但考查或培養(yǎng)的方法太多太細反而不好把握?！北热缫疾橐粋€候選者的學習能力，最簡單的考查方式是輪崗，把他從一個集團調往另一個集團，如果兩年下來業(yè)績依舊出色，這足以證明他的學習能力。在這方面，CEO伊梅爾特的經(jīng)歷很具有代表性，他先是在塑料集團做市場銷售，后轉入家電集團，回到塑料集團時已經(jīng)是中層管理者，派往醫(yī)療系統(tǒng)集團時的職務則是CEO。伊梅爾特在不同工種、不同崗位、不同集團的工作都證明了自己的能力。

    對于那些有特殊能力的員工，GE會把他們安排在目前能力可能還達不到的崗位。有些很快就能適應這一崗位的員工，GE會把他們派往更高一個層級，看他的能力和適應性。像GE的CFO在32歲時就做到了Officer這一級別，整個公司這一級別的人不到兩百個，他就是在這種拔高的崗位實踐中一再證明自己的實力脫穎而出的。

    在能力的檢驗中，GE此前的價值觀曾經(jīng)要求管理者能夠應對悖論。比如提高質量降低成本。按常理來說提高質量意味著高投入，買更好的原材料，這與降低成本是相悖的。但是GE要求其領導者一定要想辦法完成這些看似不可能的事。此后這一條已經(jīng)轉換成了業(yè)績考核的指標，雖然不在價值觀中明示，但已經(jīng)貫穿在了公司的文化中，不斷地強化訓練。

    在人才自我發(fā)展的同時，GE非常重視人才國際化的經(jīng)歷，連級別不高的員工也都加入這種培養(yǎng)之中，以此拓寬國際視野，成為將來選拔的依據(jù)?？梢哉f，業(yè)績是GE選拔人才的形，價值觀是選拔人才的神，有價值觀的串聯(lián)之下，來自世界各國的GE人彼此之間沒有陌生感，他們信奉的是在九宮格中以公平、公正、透明的方式競爭成為未來的領導者。