管理者通過他人去實(shí)現(xiàn)本人想要的工作結(jié)果，所以管人是管理者最重要的工作，而下屬是管理者最主要的管人對象。因此從某個(gè)角度來說，能否成為一個(gè)好的管理者，關(guān)鍵就在于能否管理好下屬。

      李嘉誠是如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，又是如何與下屬相處的呢?李嘉誠認(rèn)為:首先，他提出好員工的標(biāo)準(zhǔn)。李嘉誠坦率地說:“在我公司服務(wù)多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長達(dá)30年，什么國籍都有。無論是什么國籍，只要在工作上有表現(xiàn)，對公司忠誠，有歸屬感，經(jīng)過一段時(shí)間的努力和考驗(yàn)，就能成為公司的核心成員。”他強(qiáng)調(diào)指出:“忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員。”他還補(bǔ)充說:“在我兩個(gè)兒子加人公司前，我的公司內(nèi)并沒有聘用親屬。我認(rèn)為，親信并不等于親人。”

      其次，他強(qiáng)調(diào)好的企業(yè)一定要有好的組織。他深有感觸地說:“機(jī)構(gòu)大必須依靠組織。在二三十人的企業(yè)，領(lǐng)袖走在最前端便最成功。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到幾百人，領(lǐng)袖還是要參與工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也會一朝崩潰?！?br>
      再次，他的管理模式融合中外，既講科學(xué)，又重感情。他認(rèn)為:“美國科學(xué)化的管理有它的優(yōu)點(diǎn)，可以應(yīng)付急速的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，但沒有人情，業(yè)績不太好時(shí)進(jìn)行大規(guī)模裁員。我們做不出，因?yàn)闀顔T工沒有安全感，也會導(dǎo)致許多人突然失業(yè)。我們糅合兩者的優(yōu)點(diǎn)，用外國人的管理方式，再加上中國人的管理哲學(xué)，以保存員工的干勁和熱誠。

李嘉誠認(rèn)為要成為領(lǐng)袖，必須要有眼光、有理想、勤奮和有奮斗精神。除了這些基本素質(zhì)外，還要清楚，無論從事什么行業(yè)，都要比競爭對手做好一點(diǎn)。就像奧運(yùn)賽跑一樣， 只要快1/10秒就會贏。他以自己的經(jīng)歷為例，說:“ 我年輕打工時(shí)，一般人每天工作8到9個(gè)小時(shí)，而我每天工作16小時(shí)。除了對公司有好處外，我個(gè)人得益更大，這樣就可以比別人贏少許。面對香港今天如此激烈的競爭，這更加重要。只要肯努力一點(diǎn)，就可以贏多一點(diǎn)?！?br>李嘉誠說，他沒滿20歲就要擔(dān)負(fù)家庭責(zé)任，“一心想向上，每到晚上便想著明天的事情”。他提到，在20世紀(jì)40年代，他“ 年紀(jì)很小就出來工作，17歲時(shí)做一一個(gè)批發(fā)商的營業(yè)員”，“18 歲做經(jīng)理，19歲為總經(jīng)理，22 歲創(chuàng)業(yè)”。他鼓勵員工:“只要自身?xiàng)l件優(yōu)越，有充足準(zhǔn)備，在今天的知識型社會里，年輕人更容易突圍而出，創(chuàng)造自己的事業(yè)?！?br>
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營中如何處理謹(jǐn)慎與進(jìn)取的關(guān)系，李嘉誠認(rèn)為進(jìn)取與穩(wěn)健要并存，船要快更要頂住風(fēng)浪。

李嘉誠指出，他是一一個(gè)“ 很進(jìn)取的人”，從他所從事行業(yè)之多便可看得到。但是，他強(qiáng)調(diào):“我看重的是在進(jìn)取中不忘穩(wěn)健，原因是有不少人把積蓄投資于我們公司，我們要對他們負(fù)責(zé)任，所以在策略上講求穩(wěn)健，但并非不進(jìn)取，相反在進(jìn)取時(shí)我們要考慮到風(fēng)險(xiǎn)和公司的承擔(dān)?！彼嘎?，他的原則是“在開拓業(yè)務(wù)方面，保持現(xiàn)金儲備多于負(fù)債，要求收入與支出平衡，甚至要有盈利。我講求的是于穩(wěn)健與進(jìn)取中取得平衡。船要行得快，但所面對的風(fēng)浪-定 要捱得住!”

【免責(zé)聲明】圖文來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除!