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內(nèi)容來(lái)源：本文為機(jī)械工業(yè)出版社書籍《找對(duì)首席人才官》書摘，本書作者李祖濱 劉玖鋒 ，筆記俠經(jīng)出版社授權(quán)發(fā)布。李祖濱：德銳咨詢董事長(zhǎng)，“人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略”提出者，中歐國(guó)際工商管理學(xué)院EMBA，亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院金融工商管理在讀博士，偉事達(dá)私董會(huì)總裁教練，《人力資源》雜志專家委員會(huì)領(lǐng)銜專家，南京大學(xué)兼職研究生導(dǎo)師。 劉玖鋒：德銳咨詢高級(jí)合伙人，荷蘭馬斯特里赫特管理學(xué)院工商管理碩士，南京大學(xué)國(guó)際EMBA。 封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 麗麗第 4482 篇深度好文 : 6672 字 | 9 分鐘閱讀 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：酸菜粗面 筆記君說(shuō)： 我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)度過了生存期，發(fā)展到了上億甚至十億元營(yíng)收規(guī)模后，出現(xiàn)發(fā)展停滯和徘徊的狀況，同時(shí)在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的變革轉(zhuǎn)型期，我們也發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)仍保持著持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，兩類企業(yè)呈現(xiàn)不同的發(fā)展形勢(shì)，背后的根本原因是組織能力的強(qiáng)弱，導(dǎo)致組織能力弱的企業(yè)難以支撐戰(zhàn)略發(fā)展。 組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而CHO恰恰是打造組織能力的關(guān)鍵推動(dòng)者。就如同一支軍隊(duì)需要一個(gè)優(yōu)秀的政委，每個(gè)企業(yè)家都需要一個(gè)優(yōu)秀的CHO（首席人才觀）。
“我公司馬上啟動(dòng)上市計(jì)劃，你有好的人力資源總監(jiān)（HRD）推薦嗎？”“我們公司這兩年業(yè)務(wù)翻倍增長(zhǎng)，人才已經(jīng)成為發(fā)展瓶頸，我們需要一個(gè)優(yōu)秀的HRD，能幫我們介紹一個(gè)嗎？”“我的人力資源負(fù)責(zé)人理念和能力跟不上企業(yè)發(fā)展了，幫我們找個(gè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)吧?！?/section>近5年當(dāng)中，我?guī)缀趺總€(gè)月都會(huì)收到3～5個(gè)企業(yè)家朋友這樣的電話、微信或者當(dāng)面的求助。1. 越來(lái)越多的企業(yè)家在尋找CHO，原因有三：其一，企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)的“做大”需求，需要更多的優(yōu)秀人才。其二，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“做強(qiáng)”需求，需要企業(yè)不斷提高管理能力，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，提升人均效能。其三，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“做久”需求，需要企業(yè)培育組織能力。在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的變革轉(zhuǎn)型期，大量的中國(guó)企業(yè)仍然保持著持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。在這樣的背景下，企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做久”的需求，需要強(qiáng)大、專業(yè)的人力資源部支撐，而一個(gè)企業(yè)能否擁有一個(gè)強(qiáng)大、專業(yè)的人力資源部，取決于企業(yè)有沒有一個(gè)勝任的CHO。這么多的企業(yè)在尋找CHO，表明找對(duì)CHO已經(jīng)是企業(yè)面臨的相當(dāng)普遍和急迫的問題，而企業(yè)家在尋找CHO的道路上卻被許多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)所羈絆，盲目地引進(jìn)不合適的CHO，給企業(yè)造成了諸多損失和傷害。2. 中國(guó)企業(yè)CHO的嚴(yán)重缺位中國(guó)企業(yè)人力資源管理能力偏弱的問題近十年已經(jīng)得到改善，但是這個(gè)問題依然困擾著許多持續(xù)快速發(fā)展的企業(yè)。“公司的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)很多，人員老是跟不上?！?/section>“公司IPO（首次公開募股）后并購(gòu)了很多企業(yè)，就是派不出人去管理?！?/section>“公司規(guī)模在擴(kuò)大，能勝任的人卻總是捉襟見肘。”很多次在中國(guó)企業(yè)家論壇上演講時(shí)，我都會(huì)提出兩個(gè)問題讓大家回答，大多數(shù)情況都與以下結(jié)果相近：① 我公司在發(fā)展中遇到的最大瓶頸是人力資源問題。② 我公司人力資源第一負(fù)責(zé)人（除董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之外）在公司高管中排名在前五位。91%的企業(yè)家認(rèn)為公司發(fā)展的最大瓶頸是人力資源問題，但是將人力資源第一負(fù)責(zé)人排在公司高管前五位的只有16%。許多參加私人董事會(huì)（以下簡(jiǎn)稱私董會(huì)）的企業(yè)家都發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，私董會(huì)討論的話題一半以上都是有關(guān)人力資源的話題。在我主持和參與過的近百場(chǎng)企業(yè)家私董會(huì)中，遇到討論人力資源管理跟不上公司發(fā)展的問題時(shí)，我都會(huì)對(duì)案主提出前面提到的兩個(gè)問題。 問題一：“影響你公司發(fā)展的最大瓶頸是什么？”
絕大多數(shù)企業(yè)家對(duì)問題一的回答是：“是人的問題。” 問題二：“你公司的人力資源第一負(fù)責(zé)人在公司所有管理者中排名第幾位？” 有的案主回答：“我公司人力資源第一負(fù)責(zé)人排名第8位左右。”
有的案主回答：“我公司人力資源第一負(fù)責(zé)人排名第十幾位?！?/section>有一位案主摸著頭自嘲說(shuō)：“我公司人力資源第一負(fù)責(zé)人排名快到第30位了。”中國(guó)品牌營(yíng)銷大師葉茂中認(rèn)為，絕大多數(shù)痛點(diǎn)都來(lái)自“沖突”。我認(rèn)為許多企業(yè)人力資源管理跟不上公司發(fā)展的痛點(diǎn)，就緣于這樣一個(gè)“沖突”：人力資源成為阻礙企業(yè)快速發(fā)展的最大瓶頸，與企業(yè)并沒有將人力資源管理工作放在最重要的位置、沒有將人力資源工作交給最有能力的人去做之間的沖突。企業(yè)存在上述瓶頸與沖突的根源在于，企業(yè)CHO嚴(yán)重缺位，導(dǎo)致無(wú)法從根本上解決人力資源支持企業(yè)發(fā)展的問題。1.要從比你公司規(guī)模大5倍以上的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)引進(jìn)。2.候選人需要有優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)人力資源第一負(fù)責(zé)人5年以上的成功經(jīng)驗(yàn)。3.你幾乎完全認(rèn)同他就職過的這家標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理體系和企業(yè)文化，并且是你正在學(xué)習(xí)效仿的榜樣。只有在符合這三個(gè)苛刻條件的情況下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功難度不亞于空降CEO。雖然空降CHO一旦成功可以為組織創(chuàng)造巨大的價(jià)值，但需要投入大量的精力去尋找，往往可遇而不可求。選擇人品正直、價(jià)值觀匹配、認(rèn)同公司文化、在員工中有威信、人際敏銳度高、能擔(dān)當(dāng)、帶團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)、有過突出業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的高管，最好在公司高管中排在前五位，讓他負(fù)責(zé)或分管人力資源工作。他可能是公司的生產(chǎn)一把手，也可能是銷售一把手，還可能是研發(fā)一把手。千萬(wàn)不要舍不得讓他離開原來(lái)的崗位，因?yàn)楹芏喙救肆Y源管理問題的嚴(yán)峻程度都已經(jīng)超過了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售對(duì)公司的影響，人力資源管理上存在的問題已經(jīng)成為很多公司亟待解決的首要問題。有人擔(dān)心，這些“轉(zhuǎn)行”的高管沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)怎么辦？其實(shí)，人力資源一把手首先是領(lǐng)導(dǎo)崗位，其次才是專業(yè)崗位，要用他的忠誠(chéng)度、領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。招聘有專業(yè)能力、有標(biāo)桿企業(yè)工作背景的HR管理者負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，解決專業(yè)性問題。從內(nèi)部選擇CHO的成功率比較高，只需要克服“CHO必須是HR專業(yè)背景出身”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。很多企業(yè)都在尋找CHO的道路上犯過錯(cuò)誤。過去，我在幫助客戶企業(yè)推薦、招聘人力資源總監(jiān)時(shí)也犯過同樣的錯(cuò)誤，在幫企業(yè)面試挑選或者推薦外部人力資源總監(jiān)方面，我的成功率不超過20%。相反，我?guī)椭髽I(yè)從內(nèi)部挑選的人力資源第一負(fù)責(zé)人90%以上都是成功的，這些人力資源第一負(fù)責(zé)人原來(lái)的身份可能是企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、行政負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人，只要這些人在原有崗位上是成功的領(lǐng)導(dǎo)者就行。4. 企業(yè)家找對(duì)CHO的成功路徑要把CHO的問題說(shuō)清講透，需要一個(gè)完整的框架。我們從四個(gè)層面展開對(duì)CHO的闡述（見圖0-1）：
圖0-1 企業(yè)家找對(duì)CHO的成功路徑
CHO（chief human resource officer）是首席人才官的英文簡(jiǎn)稱，又稱首席人力資源官等，是公司人力資源管理第一負(fù)責(zé)人，是公司高級(jí)管理崗位之一。CHO負(fù)責(zé)制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制，全面統(tǒng)籌公司人力資源管理工作。雖然很多人習(xí)慣認(rèn)為“首席人才官”只是大型企業(yè)或集團(tuán)公司才需設(shè)置的一個(gè)職位，但我們還是希望通過本書將首席人才官的使用推廣到所有企業(yè)。首席人才官在本書中的概念要比大家以往了解的更為廣泛，本書中定義的“首席人才官”有兩個(gè)重要特征。特征一：首席人才官是除公司董事長(zhǎng)和CEO之外的公司人力資源第一負(fù)責(zé)人。 特征二：首席人才官是除公司董事長(zhǎng)和CEO之外排名前五的高管。 為什么我要強(qiáng)調(diào)“除公司董事長(zhǎng)和CEO之外”？董事長(zhǎng)和CEO要全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，即使公司的人力資源管理由董事長(zhǎng)或CEO分管或者直接負(fù)責(zé)，他們也沒有時(shí)間和精力對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)、深入和專業(yè)的管理，以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，這樣的分管或者直接負(fù)責(zé)等同于“不管”。 為什么我要強(qiáng)調(diào)是“除公司董事長(zhǎng)和CEO之外排名前五的高管”？因?yàn)槿绻皇怯晒九琶拔宓母吖軄?lái)負(fù)責(zé)人力資源工作，這家公司的人力資源管理就不可能上升到戰(zhàn)略層面。有些公司除董事長(zhǎng)和CEO之外的人力資源第一負(fù)責(zé)人在公司中排到了10 名開外，有些甚至排到了20名開外，這樣的公司實(shí)質(zhì)上就是 “首席人才官”嚴(yán)重缺位。許多企業(yè)對(duì)CHO的畫像認(rèn)識(shí)不清，沒有識(shí)別出一些貌似CHO的“偽CHO”，給企業(yè)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)或影響了企業(yè)發(fā)展。我們對(duì)典型的三種“偽CHO”進(jìn)行了生動(dòng)形象的描述：企業(yè)家如果看了書中這三種“偽CHO”的典型行為描述，一定會(huì)提升對(duì)CHO的識(shí)別能力。什么是勝任的CHO？德銳咨詢公司通過研究與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提出了成功CHO的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力模型（見圖0-2），從當(dāng)前-未來(lái)和個(gè)人-組織兩個(gè)維度描繪CHO的畫像。先公后私、堅(jiān)定信念、戰(zhàn)略思維、變革推動(dòng)和組織智慧是一個(gè)CHO必須具備的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力，缺一不可。CHO首先是領(lǐng)導(dǎo)崗位，其次才是專業(yè)崗位“過多強(qiáng)調(diào)CHO的專業(yè)性，而忽視CHO的領(lǐng)導(dǎo)力”，是多數(shù)企業(yè)對(duì)CHO存在的認(rèn)知偏差。這導(dǎo)致了企業(yè)在尋找CHO時(shí)，存在兩大理念上的誤區(qū)。誤區(qū)一：把CHO看作專業(yè)崗位，更多以專業(yè)知識(shí)和能力作為選拔標(biāo)準(zhǔn)。 誤區(qū)二：好的CHO一定要從外部引進(jìn)。 這兩大誤區(qū)讓企業(yè)家偏離了找到優(yōu)秀CHO的軌道： 第一，在選擇CHO時(shí)，對(duì)公司內(nèi)部品質(zhì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)高管視而不見。 第二，不斷從大企業(yè)、外資企業(yè)、管理咨詢公司引進(jìn)資深的HR專業(yè)人士做CHO，但是多數(shù)有這些背景的HR人士無(wú)法勝任，給公司帶來(lái)的是一番雞飛狗跳、怨聲載道的“變革”，折騰了一兩年，效果不佳，空降CHO倉(cāng)皇逃離，給公司留下一個(gè)“變革半成品”。 原因是，空降的CHO并不是企業(yè)家自己想招的CHO。CHO是塑造組織能力的關(guān)鍵推動(dòng)者許多企業(yè)度過了生存期，發(fā)展到了上億甚至十億元的營(yíng)收規(guī)模后，出現(xiàn)發(fā)展停滯和徘徊的狀況。主要原因是企業(yè)家、CEO忽視了組織能力的提升，導(dǎo)致組織能力與企業(yè)發(fā)展不同步。事實(shí)上，組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而CHO是打造組織能力的關(guān)鍵推動(dòng)者。本書的重要價(jià)值之一，就是明確了CHO是企業(yè)塑造組織能力不可或缺的重要角色。本書提出：在企業(yè)組織能力的提升中，“CEO是舵，CHO是槳”，為提升組織能力，CEO和CHO需要通力合作。成功CHO內(nèi)部培養(yǎng)的占大多數(shù)，外部空降的占極少數(shù)成功的CHO多數(shù)是內(nèi)部培養(yǎng)的，還是外部空降的？我們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)（見表0-1）：
表0-1 內(nèi)部培養(yǎng)的CHO和外部空降的CHO數(shù)量對(duì)比（單位：人）華為歷任5位CHO都來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)。阿里巴巴歷任4位CHO中，3位是內(nèi)部培養(yǎng)，1位是外部空降。沃爾瑪中國(guó)歷任５位CHO中，4位是內(nèi)部培養(yǎng)，１位是外部空降。TCL３位CHO都來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)。在合肥舉行的一次企業(yè)家論壇上，我做了同樣的調(diào)查，得到如下結(jié)論：有勝任CHO的14家企業(yè)中，12家企業(yè)的CHO是內(nèi)部培養(yǎng)的，僅有2家企業(yè)的CHO是外部空降的。成功的CHO內(nèi)部培養(yǎng)的占大多數(shù)，外部空降的占極少數(shù)。既然成功的CHO大多來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)，為什么這么多企業(yè)總想去外面尋找CHO？企業(yè)總想去外面尋找CHO，除了上述兩大認(rèn)知誤區(qū)的原因，還存在個(gè)別成功空降的CHO被過度宣傳的原因。空降CHO一旦成功，企業(yè)很樂于對(duì)其進(jìn)行宣傳，公眾媒體也喜歡關(guān)注和傳播，并加大對(duì)其傳奇性色彩的渲染。這會(huì)將空降CHO成功這種小概率事件炒得眾人皆知，尤其是被求才心切的企業(yè)家所關(guān)注。與此相對(duì)的兩類情況往往被企業(yè)家忽視。大量空降失敗的CHO沒有被關(guān)注?？战凳HO的情況，企業(yè)羞于公開，CHO本人也多會(huì)悄無(wú)聲息地離開。雖然空降CHO失敗的例子非常多，失敗的概率也很高，但是很多都不為人所知。大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)成功的CHO沒有被宣傳。公司內(nèi)部培養(yǎng)成功的CHO，沒有傳奇的跳槽故事，媒體沒有報(bào)道傳播的興趣，企業(yè)也無(wú)太大宣傳興趣，沒有人去談?wù)摵涂偨Y(jié)，所以內(nèi)部培養(yǎng)成功的CHO大都不為人所知。以上現(xiàn)象導(dǎo)致許多企業(yè)家誤以為CHO應(yīng)該從外部尋找。但我們堅(jiān)定地奉勸企業(yè)家：CHO以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，不到萬(wàn)不得已不要空降CHO。內(nèi)部選拔的CHO往往成功率更高。這是因?yàn)樗麄兙哂刑烊坏膬?yōu)勢(shì)，他們更能認(rèn)同公司文化，更能獲得內(nèi)部認(rèn)同，而且也更加容易被識(shí)別。企業(yè)要將尋找CHO的眼光投向內(nèi)部，從內(nèi)部排名前五的高管中，從具有業(yè)務(wù)思維的HR管理者中，以及從具有領(lǐng)導(dǎo)力的業(yè)務(wù)管理者中選拔合適的候選人。對(duì)于HR專業(yè)出身的候選人，要通過輪崗或?qū)熤浦攸c(diǎn)培養(yǎng)其業(yè)務(wù)思維；對(duì)于業(yè)務(wù)出身的候選人，則通過配備專業(yè)HR執(zhí)行人員、去商學(xué)院進(jìn)修、尋找外部教練等方式重點(diǎn)提高其人力資源管理的專業(yè)能力。如果內(nèi)部確實(shí)沒有合適的人選，企業(yè)迫不得已要選擇外部空降CHO，優(yōu)先選擇降級(jí)空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的準(zhǔn)備，幫助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。無(wú)論是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部空降，企業(yè)家都要形成這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：不要期望有一個(gè)完美的CHO在那里等著你發(fā)現(xiàn)，要有“先付出”的勇氣，先重視起來(lái)、先培養(yǎng)起來(lái)、先準(zhǔn)備起來(lái)，只有投入足夠，才能換來(lái)理想的結(jié)果。選擇CHO策略：放寬冰山上，堅(jiān)守冰山下我們強(qiáng)調(diào)“CHO首先是領(lǐng)導(dǎo)崗位，其次才是專業(yè)崗位”，就是提醒企業(yè)在選擇CHO時(shí)首先要考察冰山下的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，而不是人力資源專業(yè)技能。CHO是否具備人力資源工作經(jīng)歷并不是最重要的，重要的是冰山下的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力——先公后私、堅(jiān)定信念、戰(zhàn)略思維、變革推動(dòng)和組織智慧是否都具備。其中，“先公后私”是CHO能否勝任的關(guān)鍵決定項(xiàng)。CHO是企業(yè)文化的代表，CHO的決策和行動(dòng)影響著企業(yè)中幾乎每個(gè)人的利益及企業(yè)的發(fā)展，如果不能從公司整體的利益出發(fā)思考和決策，將會(huì)存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于CHO冰山上的能力，包括人力資源專業(yè)能力和業(yè)務(wù)思維等，可以通過有意識(shí)的培養(yǎng)快速改善提升，在選擇CHO時(shí)，可以放寬對(duì)專業(yè)的要求。對(duì)于如何找到CHO，本書詳細(xì)介紹對(duì)內(nèi)通過持續(xù)的人才盤點(diǎn)方法去尋找和挖掘，對(duì)外用好精準(zhǔn)選人的六道關(guān)去選拔。這里，我們提供一個(gè)識(shí)別CHO的“CHO人才畫像卡”（見表0-2），也提供了考察CHO五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的提問問題，可供企業(yè)家“按圖索驥”。 表0-2CHO人才畫像卡
1.要的是賽車的設(shè)計(jì)師和制造師，而不是賽車手CHO的一個(gè)核心價(jià)值是，對(duì)企業(yè)原有的管理體系、方法、工具進(jìn)行變革，建立新的人力資源管理體系。大多數(shù)企業(yè)的資深HR是HR體系的運(yùn)行者或運(yùn)行高手，而并非HR體系的設(shè)計(jì)者和變革推動(dòng)者。作為優(yōu)秀的賽車手，并不見得能夠設(shè)計(jì)和制造賽車，同樣，大多數(shù)所謂資深的HR從業(yè)者，沒有經(jīng)驗(yàn)和能力幫助企業(yè)推倒原有的做法，或推進(jìn)組織變革和建立新的人力資源體系。很多企業(yè)引進(jìn)CHO的目的是對(duì)公司原有做法進(jìn)行變革，但通常引進(jìn)的CHO只是具備HR專業(yè)技能，有HR專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，沒有組織變革的經(jīng)驗(yàn)。這就好比想招一個(gè)賽車的設(shè)計(jì)師和制造師，招來(lái)的卻是賽車手。北大方正集團(tuán)總裁謝克海先生是從CHO崗位成功走向CEO崗位的優(yōu)秀代表。對(duì)于CHO該做什么及進(jìn)階路徑，他有精辟的總結(jié)。CHO1.0階段：僅僅是站在人力資源的角度來(lái)解決人的問題。 CHO2.0階段：能夠站在組織的高度來(lái)解決人的問題。CHO3.0階段：能夠站在組織的高度來(lái)解決組織能力提升的問題。 謝克海所講的CHO3.0階段正是CHO應(yīng)該擔(dān)負(fù)的首要任務(wù)：打造組織能力。在“組織能力”成為熱門話題的當(dāng)下，有兩個(gè)問題亟待澄清：第一，誰(shuí)該為打造組織能力負(fù)責(zé)？首先，打造組織能力的角色分工是，“CEO是舵，CHO是槳”。其次，打造組織能力需要由CHO推動(dòng)完成三項(xiàng)工作：第二，將短期增長(zhǎng)變?yōu)殚L(zhǎng)期增長(zhǎng)；這些工作是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)所必須解決和跨越的難題，也是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)家最關(guān)心、最需有人承擔(dān)責(zé)任的問題。將CHO的角色明確為打造組織能力的重要承擔(dān)者和關(guān)鍵推動(dòng)者，并且列出打造組織能力時(shí)CHO需要承擔(dān)的具體工作，這是本書對(duì)組織能力打造工作的一項(xiàng)重要研究貢獻(xiàn)。CHO與企業(yè)家或CEO關(guān)系發(fā)展的四個(gè)階段：“缺乏信任的上下級(jí)關(guān)系”→“基于目標(biāo)的工作關(guān)系” →“值得信賴的合作關(guān)系” →“共同事業(yè)的終身戰(zhàn)友關(guān)系”。這樣劃分階段，為企業(yè)家或CEO提供了與CHO建立長(zhǎng)久信任、深度信賴、值得托付的共同事業(yè)戰(zhàn)友關(guān)系的方法。CHO與CEO關(guān)系的終極目標(biāo)，即：成為企業(yè)家共同事業(yè)的終身戰(zhàn)友。就像趙剛之于李云龍、康納狄之于杰克·韋爾奇、彭蕾之于馬云，企業(yè)家事業(yè)的成功需要這種關(guān)系中的CHO好幫手。
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