創(chuàng)業(yè)10年，我只看中這1種能力

汕頭能率 2019-12-13

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封面設(shè)計(jì)& 責(zé)編 | 智勇
第 4386 篇深度好文：4431 字 | 10 分鐘閱讀

活動筆記·商業(yè)思維

本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：五香蘭花豆

筆記君邀您，閱讀前先思考：

如何打造第二增長曲線？
為什么說2019，像極了1995？
如何找到創(chuàng)新人才？

我今天主要講企業(yè)在變革階段，怎么去做創(chuàng)新人才戰(zhàn)略。

一、大背景的變化

1.企業(yè)生命周期變短

1999年，馬云創(chuàng)辦了阿里巴巴，今年是2019年，是阿里成立的20年周年。馬云有一個(gè)愿望，就是讓阿里活102年，穿越三個(gè)世紀(jì)。

大家覺得馬云這個(gè)愿望能實(shí)現(xiàn)嗎？有一半人認(rèn)為能，另外一半人判斷有困難、有挑戰(zhàn)。

為什么覺得能實(shí)現(xiàn)？

有人說阿里能成為102年的企業(yè)，是在于馬云這個(gè)人。因?yàn)樗诎l(fā)展很好的時(shí)候，非常在乎教育。而且他在企業(yè)非常小的時(shí)候愿意引進(jìn)一些先進(jìn)的管理理念，在他精神的帶領(lǐng)下阿里能活到102年。

我們現(xiàn)在不知道答案，也許82年以后就知道答案了。

我發(fā)現(xiàn)，做管理的人對這種事情都很樂觀，做投資的人對這種事情都很悲觀。

炒股的人都知道這句話“人生就是一場康波”，康波就是康波周期理論。他講過去兩三百年幾乎每五六十年就是一波技術(shù)推動的長周期。

為什么做投資的人對馬云的愿望是悲觀的，因?yàn)橥顿Y看到的都是更多新的技術(shù)機(jī)會，新的技術(shù)機(jī)會出現(xiàn)的時(shí)候，對原有行業(yè)的大公司是把雙刃劍。企業(yè)規(guī)模大了，能不能穿越多個(gè)技術(shù)周期就變成了一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

投資人另外一個(gè)想法是，這波技術(shù)浪潮里可能有更多的創(chuàng)業(yè)者出來挑戰(zhàn)大公司。投資人更愿意扶持創(chuàng)業(yè)者，這樣投資的機(jī)會更大。

以共享單車行業(yè)為例，中國市場上出現(xiàn)的第一輛共享單車是在2015年初，到今天不到四年半的時(shí)間。我們看到一個(gè)行業(yè)幾乎從零變成一個(gè)風(fēng)口，又從風(fēng)口消失掉。

2.產(chǎn)業(yè)周期變短

在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)成為獨(dú)角獸的時(shí)間好像越來越短了，IBM用了27年，新東方用了24年，而螞蟻金服只用了10個(gè)月。這背后的一個(gè)重要原因是資本的力量。

原來一個(gè)企業(yè)要成長為獨(dú)角獸，可能需要10年、20年。

而現(xiàn)在，在資本的加持下，成為獨(dú)角獸的時(shí)間變得越來越短。

但有些門檻是時(shí)間鑄造的，真的急不來。你給一個(gè)企業(yè)融資，它現(xiàn)在跑的很快，但是這個(gè)過程也會出現(xiàn)很多問題，可能會導(dǎo)致公司提早死亡。

3.穿越周期的能力挑戰(zhàn)

大的趨勢是產(chǎn)業(yè)周期在變短，企業(yè)生命周期也在變短。企業(yè)面臨的壓力是什么？穿越周期的能力挑戰(zhàn)變得越來越大。

我在這五年的投資過程中，接觸了很多創(chuàng)業(yè)者、上市公司。很多上市公司自己都沒有想明白未來三年、五年到底干什么，這些企業(yè)穿越周期變得越來越難。

曾經(jīng)大家都嘲笑微軟，笑微軟在移動互聯(lián)網(wǎng)的落后，但在云時(shí)代，微軟在納德拉手中又重新回到了巔峰。

一個(gè)企業(yè)如何找到穿越周期的能力？除了傳承和價(jià)值觀之外，還要找到能夠幫企業(yè)打開思維的方法和創(chuàng)新人才。

4.創(chuàng)新人才

我們?nèi)绾闻卸ㄆ髽I(yè)在上升期還是衰退期？

是企業(yè)的營業(yè)規(guī)模變得越來越大嗎？
是企業(yè)的利潤變得越來越高嗎？
是企業(yè)的產(chǎn)品線變得越來越多嗎？

都不是。只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新精神是不是能夠持續(xù)增強(qiáng)。

如果你的創(chuàng)新精神很強(qiáng)，就用英文的大寫E來表示（英文的企業(yè)家精神Entrepreneurship），那你的企業(yè)就在上升期。

如果你的創(chuàng)新精神變?nèi)?，變成了一個(gè)小寫的e來表示，你的企業(yè)就在下滑期，即便你的規(guī)模在變大。

那我們再追問一句，什么叫企業(yè)里面的創(chuàng)新精神？

這個(gè)概念有很多定義，但是在這本書里講了一個(gè)很清晰的指標(biāo)——能否預(yù)見和創(chuàng)造需求。

我們可以看到很多這樣的典型案例。

喬布斯在回歸蘋果后，做的第一個(gè)產(chǎn)品是MP3。

他對整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)要求，一鍵觸摸——用一個(gè)手指頭可以完成所有的操作。當(dāng)時(shí)很多的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)覺得這不可能，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也覺得不可能，競爭對手更覺得不可能，但是蘋果做到了。

通過iPod到后面的iPhone、iPad，你會發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品不需要說明書，1歲多的小孩子就可以用蘋果的產(chǎn)品，因?yàn)樗崆邦A(yù)見了需求。

騰訊在QQ很強(qiáng)大的時(shí)候，在內(nèi)部同時(shí)用三個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)在移動端的即時(shí)通訊產(chǎn)品，騰訊內(nèi)部的阻力也很大——QQ流量這么大，只要把它變成手機(jī)QQ就完了，為什么還要開發(fā)一個(gè)移動端的即時(shí)通訊產(chǎn)品呢？

今天看來，如果沒有微信，騰訊一定不是今天的地位。

馬云在幾年前做云戰(zhàn)略時(shí)，也遇到了很多的阻力，我們請阿里巴巴的一些核心團(tuán)隊(duì)做分享的時(shí)候，大家都講到那個(gè)時(shí)刻的巨大阻力——我們?yōu)槭裁匆度脒@么多去做這個(gè)東西，這個(gè)東西將來能成功嗎？

今天我們已經(jīng)進(jìn)入了云時(shí)代，我們可以看到阿里在這方面的領(lǐng)先性和戰(zhàn)略的前瞻性。

二、通過內(nèi)部發(fā)掘人才、外部聚集人才，

打造增長第二曲線

從我的角度來講，創(chuàng)業(yè)型人才有兩個(gè)。

一個(gè)是內(nèi)部的人才怎么用，一個(gè)是外部的人才怎么用。

現(xiàn)在與五年前不一樣，以前選一批人，上個(gè)訓(xùn)練班就成創(chuàng)業(yè)者了。今天你再這樣做就是耽誤工夫，這是我和20多家上市公司和大型企業(yè)做孵化的切身感受。

IBM有一句名言，變革當(dāng)趁好時(shí)光。

現(xiàn)在來看是非常有道理的，因?yàn)楫?dāng)你原有業(yè)務(wù)的快速下滑時(shí)，你再想發(fā)展一個(gè)新業(yè)務(wù)就非常困難。所以，在原有業(yè)務(wù)依然強(qiáng)大的時(shí)候，就要開始做第二曲線。

1.從內(nèi)部發(fā)掘人才

講一個(gè)上市公司宗申集團(tuán)的案例，董事長左宗申從修摩托車起家，然后做摩托車發(fā)動機(jī)、農(nóng)用車發(fā)動機(jī)、軍用機(jī)發(fā)動機(jī)，他把發(fā)動機(jī)做到了極致。

從宗申集團(tuán)的財(cái)報(bào)上看，業(yè)績是一直在往上走。左宗申雖然沒讀過什么書，但他在經(jīng)營上的嗅覺很敏銳。

我們探討了一件事，宗申集團(tuán)要不要做第二曲線？哪個(gè)方向？

當(dāng)時(shí)我們選了三個(gè)方向：智能制造、供應(yīng)鏈金融和新型的物流技術(shù)。經(jīng)過論證，前兩個(gè)方向都可以啟動。

目標(biāo)就是在摩托車行業(yè)做出一家垂直領(lǐng)域的“螞蟻金服”，我們要解決80萬中小制造企業(yè)“融資難、融資貴”與金融機(jī)構(gòu)的“資產(chǎn)荒”之間的長期矛盾。

人力資源最大的挑戰(zhàn)是什么？選什么樣的人當(dāng)這個(gè)企業(yè)的CEO。

我們開始要選一定有互聯(lián)網(wǎng)基因的人。于是，我們找到了有移動互聯(lián)網(wǎng)背景的人，做了半年就出現(xiàn)了問題。

這個(gè)人完全是用互聯(lián)網(wǎng)燒錢的方式，做一個(gè)APP，讓汽配城老板裝上APP，數(shù)據(jù)共享，然后給他們提供低成本的資金。但是人家的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，憑什么放在你的APP里。

這個(gè)人的套路就是燒錢，反正背后有上市公司、有投資方，燒一年的錢占多少市場，背后就有多少數(shù)據(jù)。做了半年，我們覺得這個(gè)邏輯不對，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是燒錢燒出來的。

這是在兩年以前，我們還沒有用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式思考，直到今天我也不覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式成熟。

我有個(gè)朋友準(zhǔn)備往投資圈轉(zhuǎn)行，我就對他說：“2019，像極了1995。1995年互聯(lián)網(wǎng)剛啟動，張朝陽當(dāng)時(shí)即使做出了搜狐，也搞不明白估值模型是什么？和今天的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一樣的，我今天也不能說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)模式已經(jīng)有套路、有方法了?！?/section>

當(dāng)時(shí)我們覺得這個(gè)邏輯不對，不對就往回收，收的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：人對了，打法才對。

我們找了很多做科技金融的人，最后發(fā)現(xiàn)有個(gè)合適的人選就在我們身邊，她就是宗申集團(tuán)的董事兼CFO（首席財(cái)務(wù)官）秦忠榮。

她大學(xué)畢業(yè)之后就加入到宗申集團(tuán)，一直干到CFO，包括宗申的金融板塊都是她一手做起來的，她對金融很熟，對產(chǎn)業(yè)也很熟。同時(shí)我發(fā)現(xiàn)她本身是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，她來的時(shí)候宗申集團(tuán)就是靠幾個(gè)修摩托車店做起來的。

我們做了很多工作，最終說服她辭掉了集團(tuán)所有職位，就干一件事，做好車云數(shù)科這家公司的CEO。她本身是創(chuàng)業(yè)者，懂產(chǎn)業(yè)，還會搭班子。

還有一點(diǎn)，必須要做雙總部。一個(gè)在北京，因?yàn)檫@里有很多的金融科技人才，另一個(gè)設(shè)立在遠(yuǎn)離集團(tuán)總部的地方。因?yàn)樾碌臉I(yè)務(wù)，需要有一個(gè)自由空間。

2.從外部聚集人才

創(chuàng)新人才今天不一定為你所有，但是要想辦法做到為你所用。

如果讓阿里巴巴有信心活到102歲，有一個(gè)很重要的論據(jù)，那就是阿里巴巴做的投資和湖畔大學(xué)。雅虎今天去哪兒了，雅虎當(dāng)年可是馬云的恩人，投給他十億美金。

當(dāng)年雅虎是最強(qiáng)大的公司，今天沒有了。今天阿里是最強(qiáng)大的公司，也許過20年、30年阿里也沒有了，但是阿里投資的幾百個(gè)企業(yè)和湖畔大學(xué)里面的企業(yè)有可能成為下一個(gè)阿里，這些企業(yè)可以把阿里的東西傳承下去。

舉個(gè)例子，世紀(jì)天鴻是從新三板變成A股的第一家公司，這家公司做的事情特別傳統(tǒng)，做的是教材。

現(xiàn)在越來越多的人用手機(jī)和電子書，但是中小學(xué)生還要用到教材。這個(gè)市場沒有大幅度的萎縮，但這個(gè)業(yè)務(wù)有大幅度的增長性嗎？沒有。這里面有危險(xiǎn)嗎？有，今天講的電子書、素質(zhì)教育等等，對一家上市公司來說是機(jī)會也是挑戰(zhàn)。

把創(chuàng)業(yè)者都雇到淄博市（世紀(jì)天鴻總部）上班也不現(xiàn)實(shí)，這部分的創(chuàng)業(yè)人才大部分都在北京，怎么辦？用CVC（創(chuàng)業(yè)投資）的方式去聚一批創(chuàng)業(yè)人才，把外面的野狼用這種方式聚集起來。

雷軍在創(chuàng)辦小米的時(shí)候，有一個(gè)很聰明的舉措——做了小米生態(tài)。所以今天看小米不僅僅是手機(jī)強(qiáng)大，背后還有兩三百家公司在它周邊，小米充電寶不是它做的，平衡車也不是它做的，都是它的生態(tài)公司幫它做的，最終形成了小米生態(tài)的閉環(huán)。

世紀(jì)天鴻是國內(nèi)最大的K12基礎(chǔ)教育資源提供商之一，我們在全球范圍畫了幾個(gè)圈，這幾個(gè)圈的創(chuàng)業(yè)者就是這個(gè)公司（世紀(jì)天鴻）的第二曲線。但前提要想明白哪幾個(gè)方向是自己想做的，但是人手不夠，然后我在全球范圍內(nèi)找創(chuàng)業(yè)者在我的平臺上做。

世紀(jì)天鴻C(jī)VC基金的投委會，不僅做基金，還引入了教育基金，把這個(gè)行業(yè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都聚集在這里，提前布局好第二曲線。

三、小結(jié)

今天講了兩個(gè)尋找創(chuàng)新人才的方法：一個(gè)是找內(nèi)部的創(chuàng)始人當(dāng)新曲線的新CEO；另一個(gè)是聚一批外圍的人在企業(yè)身邊。

這兩種嘗試都是有價(jià)值的，因?yàn)槠髽I(yè)最稀缺的能力是能夠找到擁有創(chuàng)新精神的人。企業(yè)越大，員工的創(chuàng)新精神越小。

找到擁有創(chuàng)新精神的人很難，找到擁有創(chuàng)業(yè)精神、原始驅(qū)動力的人更難。這種人不是學(xué)校從里面培養(yǎng)出來的，而是天生有大欲望的人。

我們投資有一點(diǎn)特別重要，看這個(gè)人是否天生有欲望賺大錢，這個(gè)不是能在公司里培養(yǎng)出來的。但是如果給這些人一個(gè)平臺、一個(gè)好的機(jī)制，這些人有可能幫你穿越多個(gè)周期。

接下來的組織有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很重要，就是你的平臺上有多少名CEO。為什么BAT很強(qiáng)大，不是因?yàn)樗^去20年強(qiáng)大，而是因?yàn)橛袔装賯€(gè)一流的CEO在它的周邊，這是很可怕的競爭力。

人大商學(xué)院簡介——

人大商學(xué)院致力于“成為最懂中國管理的世界一流商學(xué)院”，將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織重構(gòu)”作為學(xué)術(shù)研究、案例開發(fā)和人才培養(yǎng)的新戰(zhàn)略。

我們堅(jiān)信，中國將會出現(xiàn)一批引領(lǐng)世界的數(shù)字化最佳實(shí)踐，人大商學(xué)院的使命是跟領(lǐng)先企業(yè)保持密切合作，提煉總結(jié)出最適合中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑和變革方法，并對管理理論進(jìn)行升華和創(chuàng)新，以更好地賦能中國企業(yè)，并為世界管理學(xué)的發(fā)展和進(jìn)步做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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來自：汕頭能率 > 《職場人生》

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