上周給大家介紹了教練技術(shù)中的工具——GROW模型，微信圈的很多朋友希望能再給大家多介紹一些工具。那今天炭哥就給大家介紹一些OD經(jīng)常使用的工具，這些工具常用于組織設(shè)計和組織診斷。

麥肯錫的7S模型

70-80年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣的苦惱，與此同時日本的不少企業(yè)開始嶄露頭角，成為新的商業(yè)典范。Thoma's J.Peter和Robert H.Waterman，兩位長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國最優(yōu)秀的62家公司，又以獲利能力和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的翹楚，總結(jié)了這些公司的共同特點，形成了企業(yè)組織七要素的模型框架，這就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型。

7-S模型指出了企業(yè)僅有明確的戰(zhàn)略及行動計劃是不夠的，這樣會造成戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的失誤。必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Value)。而戰(zhàn)略只是其中的一個要素。

在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。這也是當(dāng)時日本企業(yè)能夠成功的重要因素。

加爾布雷斯的星型模型

星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，相比7S星模型更加直觀和簡潔。他指出，星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計上的整體性觀念，其潛在含義包括：組織的含義決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。

星模型中的五個頂點代表了管理者在進行組織設(shè)計和變革管理時可以使用的五個杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為，進而影響組織績效和企業(yè)文化。

在模型運用中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：

戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成功的關(guān)鍵要素是什么？競爭優(yōu)勢的主要來源是什么？

人員：需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？

結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作？有多少管理層級？

流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標(biāo)？

報酬：需要測量和獎勵哪些行為、結(jié)果和價值觀？如何測量？使用何種手段？

維斯伯德的六方塊模型

如果說以上兩種模型500強用得最多，那維斯伯德六方塊模型如今名滿天下，和阿里是分不開的，這就是我們常說的“六個盒子”。也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁。幫助建立業(yè)務(wù)團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。

六個盒子代表六個維度，幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀，維斯伯德將他的模型比喻成雷達屏幕，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的，不僅要關(guān)注獨立閃爍的光點，還要關(guān)注整個屏幕。

1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?

2.結(jié)構(gòu)——該怎樣支撐目標(biāo)的達成？該怎么設(shè)計組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？這是組織的制度設(shè)計者需要考慮的因素。

3.獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達成?

4.關(guān)系——上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進去？

5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？

6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？

這幾個是目前最常用的組織設(shè)計模型，不論哪一種模型都是告訴我們，除了關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)，如果希望能有效執(zhí)行戰(zhàn)略，還需要組織、人員、文化、價值觀等各維度綜合考慮，每一種工具都是幫助我們建立系統(tǒng)思維。但是僅僅學(xué)習(xí)這些工具是不夠的，其中任何一個因素都是值得我們深入學(xué)習(xí)的。篇幅有限，下次我們將和大家繼續(xù)介紹其他幾個組織診斷的工具。（待續(xù)）

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