很多曾經(jīng)在風(fēng)口浪尖，但最近的表現(xiàn)有點走下坡路的公司里，都存在相似的焦慮：產(chǎn)品跟市場脫節(jié)，業(yè)績下滑，團隊問題嚴(yán)重凸顯。一旦業(yè)績不增長，部門間的斗爭，高層間的互相指摘，新老人的相互不理解就會愈演越烈。公司走廊里，午餐時的抱怨聲也就越來越多。信心，是發(fā)展的重要組成部分，一旦這些負(fù)面信息加速傳播，而又沒有行之有效的辦法，最后讓整個企業(yè)病入膏肓，就是太乙真人，也很難救活“哪吒”。

這些焦慮背后的本質(zhì)的是什么?其實就是五個字——企業(yè)老化了。你可能會說，我們公司成立才三年，怎么就老了？這個道理跟人體一樣，有人20歲老氣橫秋，有人70歲朝氣蓬勃。

人體的老化，是一個復(fù)雜的過程，企業(yè)的老化，也是一個系統(tǒng)化的過程。這個過程是什么樣的？由哪些部分組成？有沒有什么方法可以避免？今天我們就聊聊這三個話題。

老板的“老化”

“一個人的命運啊，當(dāng)然要靠自我奮斗，但也要考慮到歷史的進程。”

在創(chuàng)投圈也一樣，五年轉(zhuǎn)一次小風(fēng)水，10年一次大風(fēng)水。能成功一次，首先說明了你是一個渴望成功，有追求的，勤奮的人，最重要的還是天時地利人和，你很幸運跟這個時代共振了。畢竟努力的人那么多，為什么偏偏是你？能成功兩次的人，有可能是琢磨到了規(guī)律，也有可能還是存在僥幸。

人最怕的就是一路順風(fēng)順?biāo)鴽]有自察，又渴望更多的東西。你以為是自己聰明（總是能壓準(zhǔn)戰(zhàn)略），肯鉆研（包括你認(rèn)為你自己能緊跟時代）、異于常人的努力而導(dǎo)致的結(jié)果，從而自我強化自己對于這個世界的重要性。當(dāng)一個人認(rèn)為自己是個人物的時候，就可能要開始要老化，走下坡路了。如果你只是個專家，獨立工作者也就罷了，但如果你是一家上百人，千人甚至上萬人公司的老板，那么，整個公司的人都得跟著遭殃。

老板的老化，主要表現(xiàn)在過度的自我強化。通過過去的多次成功經(jīng)驗驗證，他總是愿意相信自己的選擇，而身邊又沒有人與之抗衡，或者說與之分擔(dān)。那么很多事情事無巨細，都得親自拍板。他自己感覺很累，很孤獨。而在旁人眼里，他就是個專制的暴君，不愿意放權(quán)，不相信人。

以某公司為例，在過去的十年里，絕對是明星企業(yè)，老板在圈里是偶像級的存在。最近隨著大環(huán)境經(jīng)濟吃緊，對手的緊逼，目前整體業(yè)績下滑，市場占有率下降。在這樣的情況下，老板自己也想了很多辦法來力挽狂瀾。比如更新產(chǎn)品，做新概念，但市場反應(yīng)不強烈。是不是團隊老化了？又進行了大刀闊斧的組織變革，讓年輕人上，老人往后退。也可能是變革的時間不夠長，目前還看不到特別明顯的變化。

這個時候，公司走廊里的私語就多了。有人說，老板提拔的人，實際上還是聽命于老板的人，思考的框架無法超越老板。人是變了，但邏輯還是老的邏輯，這些人在老板面前，都只有手，沒有腦，肯定沒什么效果。而且這些被老板提拔的人，并不是真的能力被驗證了，而是因為在公司呆的時間夠長，對老板夠忠誠?？伤麄冊诠镜倪@七八年，所有的鍛煉都在老板的陰影之下，他們根本不知道外面的世界是什么樣的。所以即便放在了管理層的位置上，能力也是達不到的。

當(dāng)組織自下而上傳達的信息，不足以讓老板獲得有價值的決策依據(jù)。公司不管是百人,千人,萬人的規(guī)模，實際上都是老板的助理，而無法做到平等對話。加上在團隊建設(shè)上，老板不相信體系，而更相信自身的領(lǐng)導(dǎo)力，最后的結(jié)局是什么？偌大的公司，使命愿景價值觀就老板一個人相信，并為之熱血沸騰。其他人麻木跟隨。

公司的老化就不可避免了。

“老人”的老化

只要在上一個周期經(jīng)歷過高峰的公司，跟著一起打下來的老人，都不是吃白飯的。他們曾玩命加班，浴血奮戰(zhàn)，甚至不計個人得失。但是隨著時代的轉(zhuǎn)變，他們儼然“老化”成了讓公司無法前進的阻力。老人有哪幾大罪狀？

第一，讓優(yōu)秀的人進不來，發(fā)揮不出來。很多公司都有念及舊情的特點。當(dāng)年這批人，可是不計得失跟著打的，是有恩于老板的，他們身上也有被多次驗證的成功經(jīng)驗。但是此次此刻，這些經(jīng)驗不那么管用了，那就得進新人，讓正規(guī)軍進場，很多公司都有這樣的操作。

但因為公司根深蒂固的主觀化決策，傳統(tǒng)的行為習(xí)慣，無目標(biāo)導(dǎo)向的考核機制，導(dǎo)致正規(guī)軍也難發(fā)揮出來（當(dāng)然這里面有各種各樣的情況，比如正規(guī)軍是否貨真價值），最后實際上還是老人當(dāng)政。老人的能力沒有得到過迭代(這是老人老化的根本原因)，過去他是一流人才，現(xiàn)在他是二流人才，二流人才，大概率很難突破自身的障礙去招募一流人才，一是他不懂，二是他不屑，這就形成了死循環(huán)，人才水平層層遞減。

第二、留下的大都是沒有談判優(yōu)勢的老人。公司勢頭不好，一般來說員工有三種選擇，第一種是我相信這個事業(yè)，困難只是暫時的，我準(zhǔn)備跟公司共渡難關(guān)，這種人牛逼；第二種是公司積重難返，識時務(wù)者為俊杰，在自己有談判優(yōu)勢的時候，加入到更能與時代共振的公司，走為上計；第三種人是，我沒有談判優(yōu)勢，但我也不知道我可以為公司做什么，那我就按部就班。畢竟瘦死的駱駝比馬大，在公司呆著好歹有一份不錯的薪水，再過幾年，我的股票也就都成熟了。

曾經(jīng)聽過一個很恐怖的說法，一個中年職場人說，公司想盡辦法想趕我們走，而我們則像狗皮膏藥一樣，死死的粘住公司。

第三、讓公司養(yǎng)成不好的企業(yè)文化。什么是企業(yè)文化，是掛在墻上的標(biāo)語嗎？是老板口中的口號嗎？都是。但其中，公司某許的規(guī)則和玩法，才是最主流的企業(yè)文化。新人進來，看到公司的生存法則原來可以這樣——死氣沉沉、偷奸?；部梢曰畹煤芎?。那么有想法的就呆不住，沒想法的就跟著玩。任你老板竭盡全力去改變，也無力回春。

企業(yè)文化是一切的根本，沒有了好的企業(yè)文化的支撐，步履維艱。 

新人的無法融入

是企業(yè)老化的顯著特征

你加入了一家曾經(jīng)在風(fēng)口上，但正在式微的企業(yè)，是一種什么樣的感受？是不是有點相當(dāng)于1948年加入國民黨的感覺？你要是無路可去，有個著落總比沒著落好，可但凡有點追求的年輕人，總是很郁郁的。很多人說，你要真有本事，在哪里都能發(fā)揮出來。這么說也對，也不對。客觀公正的來講，在一家中型以上的企業(yè)，如果沒有好的體系支撐，中層以下很多時候是無能為力的。

外行人獲取的信息往往都是滯后的，所以年輕人擇業(yè)，不要被眼前的信息給忽悠了，能夠進行邏輯推理很重要。比如說10年前加入外企的，當(dāng)時是個好行當(dāng)，現(xiàn)在從外企出來的，很多人都覺得自己“遺失了十年”。

企業(yè)正在老化的顯著特征，就是外面看著華美，內(nèi)部實際千瘡百孔。那么，年輕人加入一家公司，如何判斷這家公司可能前途不妙呢？

首先，厚厚的部門墻的存在。誰也不知道誰在干什么？也不清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管老板偶爾在高喊那個目標(biāo)，但是大家手上的活兒，似乎與之無關(guān)。只要是權(quán)責(zé)不清晰的事情，就一定沒有人做。遇到問題，就會發(fā)生甩鍋比賽。

第二，如果你想做點什么事兒，阻力非常大。首先，沒有人能告訴你，這事兒到底行還是不行，即便你的直屬領(lǐng)導(dǎo)告訴你不行，你也不服。如果你不想浪費生命，就想把這件事做好，那就有一道道關(guān)等著你去闖。沒人會幫你，因為大家都是事不關(guān)己高高掛起，你得從頭hold到尾。所有就存在張一鳴說的：“面試某公司出來的員工，對方說我先休息半年，可見傷得不淺?！钡默F(xiàn)象了。

第三，直屬領(lǐng)導(dǎo)會管得特別細。如何管理人才不能一概而論。比如不確定性高、復(fù)雜性高的業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)需要強管控，這就是所謂的“扶上馬”；還有一些員工的特征屬于需要被強管理的，領(lǐng)導(dǎo)也不能松懈。但如果你的下屬是一個成年人，他知道自己要干什么，且他的業(yè)務(wù)已經(jīng)被驗證走入成熟期，你得相信他。如果你還過多參與，比如出非常細節(jié)的執(zhí)行性方案，讓他去執(zhí)行。這會嚴(yán)重剝奪他的成就感，空間感。授權(quán)工作之后，當(dāng)然需要監(jiān)督，但監(jiān)督不等于任何時候都要手把手教。

第四，刷臉現(xiàn)象的存在。做什么事兒都得講人情、講究山頭，走什么流程，都不及我跟你老板關(guān)系好來得快。

第五，看不到希望。失去了跟時代共振的優(yōu)勢，加上體系的缺失之后。一系列連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的血液將很難流通。長期以來，一直就是那幾個人做那一攤事。讓人看不到希望。

很多人常常表達這樣一種困惑，公司的問題好像99%的人都知道，只有一個人不知道，那就是老板。因為沒人敢跟他說，而且從他的角度，可能感覺跟大家不一樣。我常常這樣反駁他們，在你的位置上，是以管窺豹，也許你看到的公司現(xiàn)象，也不一定是事實。而他們的回答是，可是我身邊充滿了像我一樣沮喪的人。

這是一個真問題，信心大于一切，如果越來越多的人對于公司沒有信心，前途不妙。

企業(yè)老化問題的源頭

當(dāng)公司出現(xiàn)問題，能夠解決問題的人是少數(shù)，能說出問題的人一大堆。比如說老板一意孤行，老人當(dāng)政，組織流程不通暢等等。但歸根結(jié)底，真問題到底是什么？是之前我們能夠跟時代需求共振，當(dāng)我們自我感覺良好的時候，時代在悄悄轉(zhuǎn)變。此時此刻，我們漸漸跟時代脫節(jié)了，用戶漸漸不再需要我們了，我們動作遲緩了，假動作多了，老了，就這個原因。剛剛也說了5年變一次小風(fēng)水，10年變一次大風(fēng)水，尊重常識，把握好需求，才是王道。

比如在互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，熱錢多，市場空白，只要你有，只要你快，只要你相對好一點點，你就能打敗大多數(shù)競爭者，資源和錢就涌到你這里。但現(xiàn)在，熱錢沒了，用戶選擇的余地多了，我們的服務(wù)方式就需要轉(zhuǎn)變，老一套肯定不行。

你說的道理我們都懂，問題是改變總是很難。普通人想改掉睡懶覺的習(xí)慣都難，更何況勤奮、聰明，又有過多次被驗證成功的老板？當(dāng)一個人在老板的位置上，管理著幾百人上千人甚至上萬人的時候，就需要注意了，你獲取的信息有可能層層失真，到你這里的時候，已經(jīng)嚴(yán)重扭曲。你身邊的人和你是利益共同體（尤其是老人），他們也愿意相信你說的是對的，你說什么都有人附和。所以說，讓身在高位的人尊重常識很難，他會漸漸相信自己，從而逐漸老化。

改變還為什么難？因為失敗的理由是綜合的，你復(fù)盤總結(jié)了好久，有團隊的問題，有市場的問題，有時間的問題，有資本的問題，也可能有自己的問題，但是算來算去，自己的問題不算大。不把問題歸結(jié)到自己，也將加速個體的老化。

一旦陷入舒適區(qū)，職場人每天都在折舊。如果老板也在老化，那么將加速整個公司的老化。企業(yè)都是在老板的認(rèn)知通道里跑，老板不改變太難。

如何應(yīng)對企業(yè)老化的問題

應(yīng)對企業(yè)老化，其實是一個奢侈的問題。創(chuàng)業(yè)公司普遍的壽命不超過2年，能抓住一次機會的企業(yè)，本身就已經(jīng)了不起了?！盎钕氯ァ笔瞧髽I(yè)的使命，人的一生總得干點什么，這么早退休，如果沒有其他理想，光有欲望的話，極度享樂的生活，過久了也有人覺得無趣。所以我們也來聊聊這個奢侈的話題——抗老化。

抗得過周期的企業(yè)不是沒有，不說西方的百年企業(yè)，往近點說阿里，華為，騰訊都經(jīng)歷過周期，有人問任正非平時判斷問題的方法論是什么？任的回答是，其實沒什么方法論，我是一個雜家，四五十年來我就是不斷學(xué)習(xí)……在華為沒有成功，只有成長。

應(yīng)對企業(yè)老化，有四點注意事項。

第一，打造成長型、學(xué)習(xí)型組織。

阿里講借假修真、聯(lián)想講復(fù)盤，華為講沒有成功，只有成長，其實道理都是相通的。做成的項目，相對于自我成長來說，沒有那么重要，長在自己身上的本事，才是貨真價實的。這樣看問題，就可以幫助規(guī)避過度自我強化——一有所成就，就覺得自己了不起，從老板到管理層，再到基層員工，都覺得高人一等了，別人來找合作，鼻子長到天上。最后當(dāng)跟時代脫節(jié)的時候，人人都想來踩一腳。

學(xué)習(xí)和自我進化是永無止境的，當(dāng)這種文化氛圍建立起來之后，理論上，一個人才在這家公司就永遠沒有天花板。當(dāng)公司大多數(shù)都是這樣的人才的時候，企業(yè)就不再是老板帶著大家走，一個人養(yǎng)好幾百號人，而是大家共同努力拉著公司走，大家一起來養(yǎng)老板。拋開心力衰竭等因素，理論上，這樣的企業(yè)也沒有成長天花板。

那么如何打造學(xué)習(xí)型組織呢？

第二，目標(biāo)導(dǎo)向的管理哲學(xué)。

學(xué)習(xí)這件事是反人性的，正常的人性就是懶惰、以自我為中心的，我覺得我什么都好，干嘛還要學(xué)習(xí)呢。

如何才能克服人性呢？就是有一件事是他發(fā)自內(nèi)心想做的，且他為了做好這件事遇到了問題。帶著問題去學(xué)習(xí)，就有了動機和效率。為什么你公司的人都不愿意學(xué)習(xí)，喜歡自我封閉呢？是不是有可能他所做的事情，本身就是被動的。被動的情況下遇到問題，他立馬覺得是客觀原因，選擇把時間用在發(fā)牢騷以及上班時間刷淘寶上，也不愿意學(xué)習(xí)和思考。

這也就是一些公司在推行KPI績效管理的同時，還在公司同步推行OKR目標(biāo)管理體系的原因——讓員工帶著主觀愿望來工作，帶著腦子來工作。在當(dāng)下的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)最大的資源，就是員工處于思考狀態(tài)的腦子。

很多公司都存在這樣的問題，主動思考的員工的工作愿望和成果到達不了管理層，往往在中層這個環(huán)節(jié)，就被殺死了。這就導(dǎo)致很多公司人才傳輸不上來，怎么辦？

第三、坦誠，透明的企業(yè)文化

公司最應(yīng)該抓緊學(xué)習(xí)的是老板，學(xué)習(xí)來源于多種信息的系統(tǒng)化梳理。這個過程，最怕老板獲取的信息是假信息，導(dǎo)致最后的決策是錯誤的，層層誤導(dǎo)。那么，老板如何保障自己獲取到真信息呢？

首先，在公司設(shè)計上，避免過多的層級，從而導(dǎo)致信息的變異；其次，IT化工具的保障，讓信息能夠在公司通暢流轉(zhuǎn)和被記錄；第三，價值觀的護航，我們倡導(dǎo)什么樣的行為，反對什么樣的行為，需要在規(guī)則、行動、賞罰上做到明示和堅決貫徹；第四，前三點是客觀的動作保障，最重要的是老板自己避免過度自我強化——在常識和真相面前，堅決選擇自己對的。如果老板自己都不夠坦誠，不夠透明，像一個需要被哄著的巨嬰，那么優(yōu)秀的人，就會選擇走，留下一批無處可去的人，陪你演獨角戲。

人是學(xué)習(xí)型動物，當(dāng)大家看到老板是尊重常識的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的，他們會感受到這么做的好處，就會有樣學(xué)樣。當(dāng)大家看到老板是一個虛偽的人，留下的人的行為也會看齊。

第四、人才隊伍的管理

當(dāng)企業(yè)在勢頭上的時候，你做什么都是對的，當(dāng)企業(yè)抓不住時代需求的時候，你做什么都會被挑刺，被當(dāng)作陰謀來論。歸根結(jié)底，還是要跟上需求，如何持續(xù)跟上需求呢？靠老板一個人肯定不行，隨著隊伍大了，要靠這個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。

公司到了幾百人上千人上萬人的時候，老板的首要職責(zé)不是去寫文案，盯海報，寫活動規(guī)劃，做產(chǎn)品本身。而是運轉(zhuǎn)好這個系統(tǒng)，讓人才源源不斷的輸送上來，保障正確的戰(zhàn)略，在不斷迭代中得以實現(xiàn)。這實際上是非常費心力的活兒，讓整個組織以整齊劃一的行為方式往前走——定目標(biāo)，拆目標(biāo)，追過程，拿結(jié)果，復(fù)盤成長。并在這個過程中，不斷強化注重成長、學(xué)習(xí)、透明、坦誠的企業(yè)文化，讓不符合標(biāo)準(zhǔn)的人才離開，去找到更合適他的位置，讓優(yōu)秀的人得到及時的激勵、認(rèn)可。這個過程實際上也是二次創(chuàng)業(yè)啊。（完）