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為什么要開(kāi)展風(fēng)控體系建設(shè)？最基本的、首先我們必須明確的是：風(fēng)控是企業(yè)管理的重要抓手。正因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，所以我們要采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)，但不可忽略的是，企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)是有代價(jià)的、是需要付出成本的，而且風(fēng)險(xiǎn)是不可能完全被消滅的，那么控制的目的究竟在何處？我們認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)控制并不是要將風(fēng)險(xiǎn)完全消滅，而是為企業(yè)提供一個(gè)抓手。在企業(yè)逐漸發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)論是外部的變化、內(nèi)部的變化、模式的變化、層級(jí)的變化、業(yè)務(wù)的變化，良好的風(fēng)控體系建設(shè)始終是幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)管理、控制、減輕風(fēng)險(xiǎn)的一種手段。
當(dāng)前，企業(yè)業(yè)態(tài)向多元化方向發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路，而隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張，企業(yè)管理層級(jí)逐漸增多，管控難度增加，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)也會(huì)面臨各項(xiàng)新的問(wèn)題，特別是綜合性的大型企業(yè)集團(tuán)，成員單位眾多、組織龐大、管理層級(jí)復(fù)雜，再加上走出去戰(zhàn)略及海外業(yè)務(wù)的實(shí)施，容易出現(xiàn)管理上的漏洞和不足。同時(shí)，大型企業(yè)集團(tuán)往往容易出現(xiàn)先做大、后做強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱的情況。為什么？因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)思想首先聚焦的是生存、是發(fā)展、是壯大，然而在粗放式發(fā)展、規(guī)模增長(zhǎng)的背后，就容易導(dǎo)致集團(tuán)“集而不團(tuán)，大而不強(qiáng)”，并給企業(yè)帶來(lái)生存危機(jī)。因此，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，風(fēng)控能力水平和關(guān)注度也要跟著走。也許有些時(shí)候我們會(huì)疑惑風(fēng)險(xiǎn)管理是不是能夠給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)真金白銀的價(jià)值。事實(shí)上，好的風(fēng)控體系建起來(lái)，或許不能讓企業(yè)收入增長(zhǎng)多少，利潤(rùn)提高多少，但一定能讓企業(yè)損失減少多少，風(fēng)險(xiǎn)降低多少，也就是一種機(jī)會(huì)成本，只是它不一定真正體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。同時(shí)，完善的風(fēng)控體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和保障。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略的制定和決策依靠什么？創(chuàng)新能力、品牌客戶(hù)、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理等內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力依靠什么？我們知道，一家企業(yè)要成為百年老店是很不容易的，需要積累底蘊(yùn)、文化、能力、人才、客戶(hù)、供應(yīng)商，其中肯定會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如何支撐企業(yè)往正確的軌道前進(jìn)？答案就是風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，它是支撐企業(yè)不斷成為百年老店的驅(qū)動(dòng)體系。何謂風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)的定義是不確定性，是可能與不可能，而不是非黑即白的好與不好，很多企業(yè)就是在風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)展成長(zhǎng)的。風(fēng)控體系的作用是什么？讓我們想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：地震來(lái)臨的時(shí)候，提前知道、提前預(yù)防與事后知道、事后預(yù)防有區(qū)別嗎？由于提前知道地震的發(fā)生，我們就會(huì)有相應(yīng)的提前準(zhǔn)備措施、補(bǔ)給、疏散、撤離、預(yù)防，盡管地震最后還是八級(jí)登陸，但其造成的影響和損失是不一樣的。地震來(lái)臨可稱(chēng)之為固有風(fēng)險(xiǎn)，提前預(yù)防部署就是風(fēng)險(xiǎn)控制，最后的傷亡損失為剩余風(fēng)險(xiǎn)，固有風(fēng)險(xiǎn)不變時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制的力度越大，剩余風(fēng)險(xiǎn)會(huì)下降，而決策者心中的風(fēng)險(xiǎn)一定是考慮了現(xiàn)有管控措施后的剩余風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)控需要的做的，就是將風(fēng)險(xiǎn)控制在決策者心中的紅線之下，注意是控制，而不是消滅，即風(fēng)險(xiǎn)提高時(shí)需要預(yù)警，需要加大管控力度，風(fēng)險(xiǎn)降低時(shí)需要檢驗(yàn)管控是否一貫有效。
公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車(chē)。公司治理的范疇最大，它是制度，是頂層設(shè)計(jì)，是一個(gè)企業(yè)是不是正的標(biāo)準(zhǔn)。而風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制為公司治理能夠達(dá)到實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)而保駕護(hù)航，內(nèi)部控制是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部可控風(fēng)險(xiǎn)的有效防范體系，但企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)并不都能靠?jī)?nèi)部控制減輕和管控，企業(yè)還面臨很多外部風(fēng)險(xiǎn)，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇大于內(nèi)部控制，它還針對(duì)企業(yè)外部的各種風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理。總體而言，風(fēng)控體系就是把大部分企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都管住，管不住的外部風(fēng)險(xiǎn)則依靠預(yù)警、保險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、分包等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略再控制它。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系還有一個(gè)側(cè)重點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是做正確的事，內(nèi)部控制是正確的做事，風(fēng)險(xiǎn)管理是頂層，解決的不僅是流程問(wèn)題，更是戰(zhàn)略決策問(wèn)題、應(yīng)急處理問(wèn)題；不僅是當(dāng)前的問(wèn)題，更是預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)管理更加偏向于前端，對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，防止重大決策失誤和重大危機(jī)問(wèn)題。內(nèi)部控制更多的是流程問(wèn)題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，它更加重視實(shí)施，而且嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中、融合在企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中自發(fā)地防止錯(cuò)誤，確保合規(guī)和真實(shí)，從而合理保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體而言，風(fēng)險(xiǎn)控制管理幫助企業(yè)解決的問(wèn)題主要包括：目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司在組織目標(biāo)的首要位置上，主要關(guān)注專(zhuān)、強(qiáng)、大、精；在組織能力和制度建設(shè)上，重點(diǎn)仍然在生產(chǎn)能力、效率、競(jìng)爭(zhēng)，但是在配套的系統(tǒng)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制能力是缺失或不完善的。近年來(lái)上市公司頻頻爆出的違規(guī)事件和管理漏洞告訴我們，有時(shí)候走得太快，是有后遺癥的，因此我們需要風(fēng)險(xiǎn)控制管理的手段為我們找到“快”和“穩(wěn)”中的平衡。這一點(diǎn)要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)管理能力，不能過(guò)于把業(yè)績(jī)提高依賴(lài)于高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中存在的小問(wèn)題不能聽(tīng)之任之，千里之堤毀于蟻穴，冰凍三尺非一日之寒。正如海因西里法則闡述的那樣：在一件重大事件的背后，平均有29次輕度傷害和300次可能的發(fā)生的隱患，這個(gè)法則完全適用于企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)，對(duì)潛在事故毫無(wú)察覺(jué)或麻木不仁，往往會(huì)導(dǎo)致“局部事件發(fā)展為整體風(fēng)險(xiǎn)”。
風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵在于管理層通過(guò)積極的管理手段，根據(jù)內(nèi)外因素的變化，提前預(yù)警，事前應(yīng)對(duì)，抓住機(jī)遇，創(chuàng)造收益。主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方式包括但不限于：對(duì)新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，將風(fēng)險(xiǎn)分析嵌入決策流程，強(qiáng)調(diào)事前防范；建立KPI體系，并利用情景分析技術(shù)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境持續(xù)監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；持續(xù)收集風(fēng)險(xiǎn)信息，建立風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)，并持續(xù)更新預(yù)案；定期編制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)變化。問(wèn)責(zé)和擔(dān)責(zé)是企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)成本，為什么國(guó)家會(huì)發(fā)各種各樣的監(jiān)管規(guī)定，要求企業(yè)承擔(dān)這部分運(yùn)營(yíng)成本，除了擔(dān)心由于違規(guī)造成的社會(huì)亂象，更多的是為塑造一個(gè)良性市場(chǎng)秩序而考慮，正如王石在總結(jié)萬(wàn)科的發(fā)展歷程時(shí)說(shuō)：“市場(chǎng)是很公平的，萬(wàn)科曾經(jīng)因?yàn)樽鲑Q(mào)易獲得過(guò)暴利，但后來(lái)因盲目擴(kuò)張又全部還給市場(chǎng)了。”由此萬(wàn)科在總結(jié)所經(jīng)歷的各種風(fēng)險(xiǎn)后，提出企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，即“做簡(jiǎn)單而不做復(fù)雜、做透明而不做封閉、做公平而不做暴利、做規(guī)范而不做權(quán)謀?！?/span>企業(yè)建設(shè)風(fēng)控體系的啟示下面我們通過(guò)一些案例提出企業(yè)在建設(shè)風(fēng)控體系中值得思考的一些啟示：某上市公司授信體系薄弱導(dǎo)致了巨額應(yīng)收賬款的壞賬。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)其內(nèi)控暴露出的問(wèn)題包括：重復(fù)授信，該上市公司內(nèi)部控制制度對(duì)多頭授信無(wú)明確規(guī)定，實(shí)際執(zhí)行中，下屬分公司、總部銷(xiāo)售部門(mén)等單位分別向同一客戶(hù)授信；超額授信，該上市公司下屬子公司內(nèi)部控制制度規(guī)定對(duì)客戶(hù)授信額度不大于客戶(hù)注冊(cè)資本，實(shí)際執(zhí)行中，對(duì)部分客戶(hù)超出其注冊(cè)資本授信，也存在未經(jīng)授信發(fā)貨的情況。好的風(fēng)控體系中，財(cái)務(wù)部、信用部、銷(xiāo)售部三者的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)與溝通、平衡與制衡。銷(xiāo)售部是第一道防線，沖在業(yè)務(wù)的最前線。信用部門(mén)是第二道防線，是定額度、定規(guī)則的部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)是最后一道防線，是踩剎車(chē)、是守后口的部門(mén)。良好的內(nèi)控制度中，各部門(mén)職責(zé)的界定很重要。某上市公司集團(tuán)風(fēng)控管理失效，其下屬全資子公司發(fā)生重大信用風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，分析成因時(shí)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制制度落實(shí)不夠，例如：母公司沒(méi)有重視也未能有效掌控子公司最高管理者的任免，沒(méi)有每年對(duì)其進(jìn)行定期考核；子公司在選擇戰(zhàn)略伙伴時(shí)，沒(méi)有按規(guī)定進(jìn)行資信調(diào)查以及對(duì)合作伙伴的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行日常監(jiān)控。實(shí)際上，很多企業(yè)都存在這樣的通?。簽閮?nèi)控制定了大大小小、方方面面的制度，制度多一定好嗎？不一定。能把幾百個(gè)制度濃縮成一個(gè)制度本身就是一種水平，內(nèi)控制度沒(méi)有必要寫(xiě)的冗長(zhǎng)復(fù)雜，簡(jiǎn)單明了即可。否則一個(gè)部門(mén)發(fā)布一項(xiàng)自己的內(nèi)控制度，套進(jìn)體系，而各種體系之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，沒(méi)有融合，實(shí)際操作時(shí)大家不知道應(yīng)該向左走還是向右走，到最后就演變成什么都不要，按照慣性操作，久而久之，風(fēng)控的文化、管理的文化全部突破。好的風(fēng)控體系，要學(xué)會(huì)把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的問(wèn)題流程化，流程的問(wèn)題制度化，制度的問(wèn)題信息化。
某上市公司風(fēng)控管理失效，公司總會(huì)計(jì)師利用職務(wù)之便挪用公司銀行承兌匯票、提供虛假證明，構(gòu)成職務(wù)犯罪，分析內(nèi)控缺陷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該上市公司印章使用控制失效，印章管理員在未見(jiàn)用印審核審批程序的情況下也給予用印，部門(mén)之間的牽制失效。為了風(fēng)控而風(fēng)控，這是許多企業(yè)風(fēng)控水平弱的原因。風(fēng)控是加出來(lái)的東西嗎？不是。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于業(yè)務(wù)，實(shí)際上，那些處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的人員在做業(yè)務(wù)的同時(shí)就是在做風(fēng)控，因此不能將風(fēng)控僅僅看作是風(fēng)控部的責(zé)任，事實(shí)上，風(fēng)控部真的熟悉業(yè)務(wù)嗎？不一定。好的風(fēng)控一定是嵌入到業(yè)務(wù)發(fā)展的前中后，它具有多種形式。柳傳志在他的自傳里寫(xiě)過(guò)一個(gè)故事，當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)每次召開(kāi)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，總會(huì)有一些相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)要么缺席要么早退，于是他想到一個(gè)辦法，下次新一輪領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)會(huì)前，上次遲到的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論級(jí)別多高，進(jìn)來(lái)之后先站到進(jìn)門(mén)會(huì)議室門(mén)側(cè)的角落里，上回遲到幾分鐘，就站幾分鐘，同時(shí)沒(méi)有遲到的領(lǐng)導(dǎo)全部走上來(lái)，圍在他旁邊，所有人的目光盯著他幾分鐘。能夠在人的精神層面產(chǎn)生影響，能夠幫助企業(yè)養(yǎng)成良好的企業(yè)文化，這或許就是風(fēng)控的魅力。好的風(fēng)控到最后是精神層面的風(fēng)控，思想和習(xí)慣是最核心的東西，正如看到紅燈的時(shí)候，你還要邁步嗎？如果能夠形成本能反應(yīng)把腿收回去，這就是好的風(fēng)控、好的文化，但它不是一朝一夕養(yǎng)成的，需要不斷積累與沉淀。
企業(yè)在建立風(fēng)控體系的過(guò)程中，可以說(shuō)，戰(zhàn)略思維決定內(nèi)部控制的高度，品牌經(jīng)營(yíng)決定內(nèi)部控制的氣度，實(shí)質(zhì)而非形式?jīng)Q定內(nèi)部控制的態(tài)度，質(zhì)量上決定內(nèi)部控制的深度，企業(yè)文化決定內(nèi)部控制的力度。風(fēng)控不是死板的，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種科學(xué)設(shè)置；風(fēng)控也不是枯燥的，它是靈活調(diào)節(jié)的手段，是需要智慧的；風(fēng)控更不是封閉的，好的風(fēng)控是開(kāi)放的、融合的，更是需要不斷擴(kuò)充和進(jìn)化的。來(lái)源：上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教育發(fā)展基金會(huì)（ID：SNAIEDF2018）、風(fēng)控在線 |
