據(jù)報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內(nèi)部全面推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。

對于崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉(zhuǎn)而向日系學(xué)精益，這的確是一場不小的風(fēng)暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規(guī)模的學(xué)日系，的確是一次不小的震動。據(jù)相關(guān)內(nèi)部人士表示，這是奇瑞自2010年推進(jìn)V字形正向開發(fā)流程以來，第二次遍及全公司的變革。當(dāng)然，實(shí)施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對于奇瑞而言，有助于重點(diǎn)解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。

老板越來越累

隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應(yīng)市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業(yè)病越來越厲害，容易出現(xiàn)老板越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責(zé)任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關(guān)注的現(xiàn)象。

華為創(chuàng)始人任正非痛惡大公司內(nèi)部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！瘪R化騰也說：“組織未來的機(jī)會在于能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢?！?/p>

“阿米巴”是何方神圣？

阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續(xù)性的生物體。

2010年，日本企業(yè)家稻盛和夫出手挽救巨虧200多億的日航，以“阿米巴”經(jīng)營模式7個月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，再一次創(chuàng)造經(jīng)營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進(jìn)一步提升，名震全球。

“阿米巴經(jīng)營”主旨是企業(yè)要隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，在阿米巴經(jīng)營模式下，組織被分解成眾多獨(dú)立經(jīng)營的微組織，每個微組織都自經(jīng)營，適應(yīng)市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

奇瑞需要阿米巴

2018年以來，中國汽車市場步入下行區(qū)間。存量競爭的時代，紅海之下，產(chǎn)能過剩，普遍面臨微利和無利，企業(yè)的經(jīng)營理念應(yīng)隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環(huán)節(jié)、每個人都產(chǎn)生原動力，成為制勝的關(guān)鍵。

同時，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當(dāng)下活下去。要想活得更好，必須人人參與經(jīng)營，更快、更強(qiáng)、更靈活地根據(jù)用戶需求來組織資源、高效協(xié)同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老板一人沖鋒在前。

2019年奇瑞逆勢增長，除了在產(chǎn)品力上的提升外，通過阿米巴經(jīng)營，調(diào)整組織形態(tài)，點(diǎn)燃員工激情，也是重要支撐之一。據(jù)悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點(diǎn)），未來還將繼續(xù)深入推廣。

那么，是不是實(shí)施了“阿米巴經(jīng)營”就包治百病，業(yè)績突飛猛進(jìn)？

答案是“未必”。

阿米巴經(jīng)營把把公司劃分為若干單元，實(shí)行部門核算制，用經(jīng)濟(jì)學(xué)來調(diào)控活力與成本，需要保證各獨(dú)立單元的目標(biāo)的一致性和對各獨(dú)立單元的可控制性。尤其是在企業(yè)文化和價值觀上，高度統(tǒng)一。

換句話說，所謂的阿米巴經(jīng)營，就是在形式上分權(quán)，在精神上集權(quán)；在制度上采用聯(lián)邦制，在文化上采用獨(dú)裁制。這兩點(diǎn)互為支撐，而后者，才是前者成功的保障。制度的分權(quán)必須以精神上的集權(quán)為保障，統(tǒng)一思想了才可以保證各經(jīng)營單元步調(diào)一致。

阿米巴經(jīng)營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業(yè)文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預(yù)見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎(chǔ)，根本不可能推進(jìn)下去，將逐漸演變?yōu)楦∮诒砻娴囊魂囷L(fēng)。

阿米巴經(jīng)營必須根據(jù)市場變化和競爭動態(tài)，時刻調(diào)整組織。但什么時候調(diào)整？如何調(diào)整？怎么調(diào)整才是最優(yōu)的？這些無法量化的問題會導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營很容易變成企業(yè)內(nèi)部政治斗爭和洗牌的工具。并且，“經(jīng)常、反復(fù)”調(diào)整結(jié)構(gòu)，勢必造成戰(zhàn)略不明、業(yè)務(wù)混亂、人心浮動。

阿米巴經(jīng)營方式最大的弊端就是各業(yè)務(wù)單元之間的合作。實(shí)施阿米巴經(jīng)營，把事業(yè)部內(nèi)的研發(fā)、采購、制造、銷售等環(huán)節(jié)分別成立阿米巴經(jīng)營體，而這些部門之間的聯(lián)系原本是非常緊密。因此，獨(dú)立核算所激發(fā)的部門小利益，導(dǎo)致沖突和矛盾擴(kuò)大是必然的，經(jīng)常性也可想而知。

汽車產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷售、服務(wù)，需要經(jīng)過多個系統(tǒng)的合力。如果銷售虧損，難道還會因?yàn)槠渲心硞€部門所謂的獨(dú)立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數(shù)據(jù)會騙人，你越依靠數(shù)據(jù)，他就做數(shù)據(jù)，進(jìn)而會實(shí)質(zhì)上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。

阿米巴經(jīng)營有一個非常核心的問題，就是內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領(lǐng)導(dǎo)定價”。日本的恥感文化讓員工相信領(lǐng)導(dǎo)公正的裁定，而中國的文化則讓領(lǐng)導(dǎo)定價顯得“復(fù)雜”很多?；蛟S，有很多部門不會把精力放在管理改進(jìn)、效率提升上，而是放在跟領(lǐng)導(dǎo)、上下游部門討價還價，這其實(shí)對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經(jīng)營，最后變成了“盯死老板”，老板累死，阿米巴們還不滿意。

更大的亮點(diǎn)來了

在現(xiàn)行企業(yè)管理中，任何管理工具的運(yùn)用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經(jīng)營指標(biāo)下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠(yuǎn)。

一般來說，阿米巴經(jīng)營有三個方法擴(kuò)大利潤：第一，擴(kuò)大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產(chǎn)效率。但由于內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價幾乎是固定的，對各業(yè)務(wù)部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營目標(biāo)的必然舉措。

久而久之，研發(fā)部門縮減人員、優(yōu)化材料、縮減驗(yàn)證，可能導(dǎo)致產(chǎn)品先天質(zhì)量低下；制造系統(tǒng)極力控制費(fèi)用，壓縮成本，可能帶來安全、質(zhì)量隱患；營銷部門銷售不利，責(zé)備研發(fā)設(shè)計和制造，產(chǎn)生更大的內(nèi)耗。

曾有車企將設(shè)備維護(hù)作為阿米巴經(jīng)營單元，把設(shè)備維護(hù)、維修作為收入，后來發(fā)現(xiàn)，為了節(jié)約成本，每周一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實(shí)現(xiàn)阿米巴指標(biāo)，不斷“變更”板材，讓整車質(zhì)感下降嚴(yán)重?？上攵@些做法將給產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)帶來重大隱患......

很快，阿米巴們的“經(jīng)營”意識更高了，真正的問題也出來了。內(nèi)部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴(kuò)大自身阿米巴經(jīng)營體的收益，最終倒霉的是公司、終端、客戶。

常言道：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。因此，在企業(yè)規(guī)模較小、市場需求相對穩(wěn)定的環(huán)境下，阿米巴經(jīng)營這種經(jīng)營模式簡單有效，核算容易，管理成本也比較低，但對覆蓋研、產(chǎn)、銷、服務(wù)等流程復(fù)雜的企業(yè)實(shí)施難度較大，管理成本高。剛開始實(shí)施是新鮮，久而久之喪失熱情，最后變成玩數(shù)字游戲，還容易讓“阿米巴墻”叢生，演變?yōu)閮?nèi)部分裂。

阿米巴如何落地？根深自然葉茂

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績都是在復(fù)雜環(huán)境下選擇的結(jié)果，寄希望于用一套工具應(yīng)對千變?nèi)f化的市場，是不起實(shí)際的。不要妄想引進(jìn)一種經(jīng)營方式、管理工具就能夠“立竿見影、包治百病”。實(shí)踐證明，對擁有悠久歷史的中國，單純的“拿來主義”是不行的，需要理念與實(shí)際的統(tǒng)一，適合企業(yè)文化。

中國的阿米巴經(jīng)營都要結(jié)合國情，結(jié)合企業(yè)實(shí)際有步驟地實(shí)施。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經(jīng)營體等，都是阿米巴經(jīng)營的一種變形。

對于車企來說，成功沒有捷徑，塑造積極的企業(yè)價值觀，營造強(qiáng)大的企業(yè)文化，認(rèn)真經(jīng)營、不斷改善，這才是持續(xù)成功的不二法門。如同“年輪經(jīng)營”，步步為營，扎實(shí)成長，成就豐田。

站在新時代來看，企業(yè)要獲得發(fā)展，有兩大關(guān)鍵要素：一是培養(yǎng)核心技術(shù)，形成強(qiáng)大的核心競爭力；二是堅守穩(wěn)健經(jīng)營原則。因此，無論使用哪種經(jīng)營工具，車企都要高度重視核心技術(shù)的開發(fā)和能力的培育，形成了行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)能力和成本競爭優(yōu)勢，并且控制經(jīng)營風(fēng)險，保持長期發(fā)展。

阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于讓每位員工（從領(lǐng)導(dǎo)到一線）深刻理解阿米巴經(jīng)營，形成合力，才能達(dá)到更高的經(jīng)營績效。稻盛和夫先生說:“阿米巴經(jīng)營的原點(diǎn)是讓一線的員工也能具備和領(lǐng)導(dǎo)者同樣的經(jīng)營意識?！?/p>

所以，從根本上來說，阿米巴經(jīng)營是一種以心為本的“人心經(jīng)營”，最大的障礙其實(shí)是企業(yè)的文化、人的意識。先解決“為什么干”比解決“怎么干”更重要，形成合力后，員工就會想盡辦法、挖空心思去做，最終會創(chuàng)造條件把不能做的事情做出來，所以全面推行阿米巴經(jīng)營模式，樹立正確的全員價值觀導(dǎo)向非常重要。

其次才是以市場“倒逼”各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成從市場端流向各個相關(guān)經(jīng)營體，驅(qū)動整個組織聯(lián)動。圍繞客戶需求，以市場為龍頭，聚焦客戶訴求，聚焦利潤，聚焦協(xié)作，做到基業(yè)長青。

寫在最后

當(dāng)今時代是一個大熔爐，或轉(zhuǎn)型、或升級、或調(diào)整，經(jīng)營方法、管理工具多種多樣。但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，任何工具都不是救命的稻草，簡單引入注定會失敗。而人心齊，泰山移，將產(chǎn)生不可估量的力量。

推進(jìn)阿米巴經(jīng)營，到底是甜蜜的毒藥還是苦口的良藥？靠不靠譜？相信奇瑞汽車自有其考量，而且同省另一本土車企也早有實(shí)踐。希望奇瑞汽車越走越好！