她與任正非共事20多年，對于二人長期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳“之譽，也正是由于兩人的合作，讓華為迅速成長為全球第二大移動設(shè)備供應(yīng)商。

她是“華為的名片”，她被業(yè)界譽為“口才與風度俱佳，是個外交高手”，她不但擅長外交，更是華為內(nèi)部的悍將。

她最大的功績是創(chuàng)立華為“狼性”營銷體系和人力資源考評體系，使華為成為通訊行業(yè)名副其實的領(lǐng)跑者。

她就是華為前董事長——孫亞芳。

01

她在華為首次發(fā)光

不少企業(yè)家背后都有一位“左膀右臂”，華為創(chuàng)始人任正非也不例外。

如果說任正非是沖鋒陷陣的前鋒，那么孫亞芳就是運籌帷幄的將軍。

華為能夠擁有今天的成績，孫亞芳功不可沒。

孫亞芳畢業(yè)于電子科技大學，1989年加入華為前，她曾在體制內(nèi)做過技術(shù)員、教師、工程師等工作。那時候，華為在深圳正式注冊成立才兩年，初創(chuàng)時期，資金周轉(zhuǎn)常常面臨困難，她就是在這一年加入了華為。

當時的社會環(huán)境，一個女流之輩敢于放棄體制內(nèi)工作加入初創(chuàng)公司，勇氣已非常人。

最初她在華為擔任市場部工程師，后來發(fā)生了一件如今依然在華為內(nèi)部廣為流傳的故事徹底改寫了她的命運。

1992年，華為因貸款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴重問題，全體員工連續(xù)好幾個月都沒有收到工資，士氣備受打擊，部分員工甚至打起了退堂鼓。天無絕人之路，那時公司突然收到了一筆貸款。公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，此時的任正非也想不出對策。

最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了一個決定——先把拖欠員工的工資發(fā)了再說。等待數(shù)月領(lǐng)到工資的員工們一下子激動起來，大家的干勁馬上就上去了。公司內(nèi)部出現(xiàn)的諸多問題迎刃而解，新產(chǎn)品也很快研制出來了，正是因為這個決定幫助華為突出重圍走出了困境。

提出這個決策的人正是孫亞芳，她的決斷力并非一般女流之輩。此后，她開始逐漸受到任正非的重用，先后擔任華為市場部總裁、人力資源委員會主任、戰(zhàn)略與客戶委員會主任等。

02

開啟“左非右芳”新時代

孫亞芳日益引人注目，并不僅僅是因為她的決斷力，還源于她對任正非思想的影響和理解以及她身上具備的超凡外交能力。

眾所周知，任正非不善社交，他個性率直，說話從不遮掩，但公司在發(fā)展中遇到的諸多問題都使對外溝通變得愈發(fā)重要。

“口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個外交高手”是業(yè)界對孫亞芳的評價，而她曾在哈佛商學院進修的經(jīng)歷、一口流利的英語以及出色的對外溝通能力使她成為任正非的接班人之一。

1998年，孫亞芳向任正非提出了三個觀點：知識經(jīng)濟時代，社會財富創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造，因為要體制創(chuàng)新；讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。

這些觀點深得任正非的認同且大加發(fā)揮，證明了她對任正非思想的理解及影響，這些都為她日后被選舉為華為董事長鋪墊了基礎(chǔ)。

起初，華為公司原本沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔。但1998年，華為因為營銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問題頗受外界質(zhì)疑。鑒于孫亞芳出色的對外協(xié)調(diào)能力，他決定建議孫亞芳做董事長，負責外部溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔任總裁一職，專攻內(nèi)部管理。

從此，華為開啟了“左非右芳”新時代，華為與外界的關(guān)系變得日益親善。

由此可見，孫亞芳的聰慧、干練以及對任正非脾性、思想的領(lǐng)悟，是其他任何人所不能及的。

03

建立“狼性”營銷體系

孫亞芳的厲害，遠遠不止于國際和外交。她不但擅長外交，更是華為的內(nèi)部悍將。

在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門被視為貢獻最大的三個，而這三個部門，都閃爍著孫亞芳的智慧和成果。

她創(chuàng)辦的華為“狼性”營銷體系和人力資源評估體系，使華為迅速與競爭對手拉開距離，成為全球第二大移動設(shè)備供應(yīng)商。

1996年，孫亞芳在主管市場時意識到，很難靠研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品與競爭對手拉開距離，建立嚴密市場體系或許更能幫助華為領(lǐng)先于對手，出奇制勝。

于是，她開始著手建立華為“狼性”市場銷售體系，最終在一眾能人悍將中脫穎而出，將華為營銷體系打造成人員規(guī)模、素質(zhì)、分布、收入都堪稱中國企業(yè)之最的鐵軍，也確立出自己實力派的地位。

對于外人來說，華為營銷人員在很大程度上代表著華為的形象，其以數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高獨立于其他企業(yè)之上。他們絕大部分都畢業(yè)于名校并經(jīng)過一套魔鬼系統(tǒng)訓練，以至于想見的客戶幾乎沒有他們見不到的。

曾有在為華為工作、并參與過先進考核體系和任職資格體系的人這樣描述這支隊伍的特點：

“華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到?！?/p>

張亞芳說：“什么叫使命感，要真正拿心去做才是有使命感，心中裝著客戶才叫有使命感?！痹凇袄切浴蹦Ｊ藉懺煜?，每個華為員工都養(yǎng)成了不屈不撓、奮不顧身的戰(zhàn)斗精神，在市場大發(fā)展中為華為跑馬圈地，并迅速成長為具有全球視野的行業(yè)精英。

04

土狼、獅子、大象的進階

早在孫亞芳擔任董事長前，她就已經(jīng)把“狼性”營銷體系里的營銷人才完成了向“獅子”的轉(zhuǎn)變。

不同于以往的“狼性”營銷體系，他們主要依靠像狼一樣的獵食風格和農(nóng)村游擊隊式的作戰(zhàn)打法，搶占市場。轉(zhuǎn)變?yōu)椤蔼{子”后，他們更加善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地并協(xié)同作戰(zhàn)，他們可以在市場大發(fā)展中為華為跑馬圈地，并迅速成長為具有全球視野的行業(yè)精英。

在她擔任董事長后，又再次直接領(lǐng)導(dǎo)市場營銷和人力資源部門實現(xiàn)了“獅子”向“大象”的進階。隨著運營商市場漸趨成熟，營銷團隊開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運營和風險管控，一批研發(fā)和服務(wù)型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其問鼎全球打下基礎(chǔ)。

最終，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。

2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

到現(xiàn)在，華為最讓競爭對手膽寒的依然是其嚴密的市場體系，這就是為何華為即使在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是孫亞芳建立的早已成型嚴密的市場組織體系。

05

“主動辭職、重新競聘上崗”

1996年，啟動營銷體系建設(shè)的同時，孫亞芳也同步對華為的人力資源體系積極升級與改造。

標志性動作是，1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓運動。

那時，孫亞芳因不滿現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，發(fā)起了一次震驚企業(yè)界的群眾運動，她親自帶領(lǐng)團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交了兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受哪一位遞交報告者的報告。

再通俗一點說就是全部人員先就地下崗，然后公司根據(jù)新的需要擇優(yōu)錄用。不能錄的，則就此別過。

這是華為歷史上第一次大規(guī)模的人事改革，不僅給公司帶來了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過渡。

2000年，任正非曾在講話中這樣評價孫亞芳當年的壯舉：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”

1997年，孫亞芳領(lǐng)導(dǎo)華為對整個人力資源價值管理做了頂層設(shè)計，將華為的核心待遇體系向企業(yè)家和知識創(chuàng)新者傾斜。

她把普遍認為的企業(yè)人力資源管理核心研究蛋糕如何分配，轉(zhuǎn)而研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學、全面、系統(tǒng)的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。

此后，她又進一步升級，將任正非“以奮斗者為本”的管理哲學化為一套先進的人力資源體系，并可清晰地落地執(zhí)行。同時，她還全面引進 IBM 管理體系，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢。

由此可見，正是孫亞芳創(chuàng)立的華為嚴密市場營銷體系和人力資源評估體系，才使華為能在1996年后迅速奠定在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

06

她是最懂任正非的人

孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬人之上。

一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了。

華為的公司級文件，抄報欄只有任正非和孫亞芳以“總”相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名，任正非在公開場合對孫亞芳以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。

華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，與任正非比肩的為何是孫亞芳？

一些業(yè)內(nèi)人士認為，工作能力強悍當然是一個方面，但更關(guān)鍵的是：孫亞芳是最懂任正非的人。

44歲開始經(jīng)商，白手起家，歷風雨洗禮，站上巔峰之位，但高處不勝寒，任正非的孤獨有目共睹。他業(yè)余時間唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒有朋友。但誰都需要一個靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其對任正非這種既有軍人粗獷、又思想細膩的人。

孫亞芳就是那個朋友。

華為內(nèi)部，任正非經(jīng)常像威嚴的班主任對待自己學生一樣給下屬留“命題作文”。孫亞芳也是她最得意的那個“學生”。

孫亞芳的長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報告之一；其短文《小勝靠智，大勝在德》則被刻上石碑豎于華為總部。而在任正非和孫亞芳兩人廣為流傳的重要文章中，他們也都喜歡用“戰(zhàn)爭方法論”來論述華為的市場得失及公司戰(zhàn)略。

孫亞芳與任正非的同頻共振，不僅體現(xiàn)于此。

在任正非母親出車禍時，她第一個趕到現(xiàn)場；在任正非需要一桿槍時，她會挺身而出、沖鋒陷陣，比如“集體辭職”。在有員工因“過勞死”引起外部種種譴責和猜疑、內(nèi)部人心動蕩之時，她在“憤怒”之余不忘寫上一篇“原生家庭論”。

顯而易見，孫亞芳確是那個最懂任正非的人。

2018年，孫亞芳卸任華為公司董事長，但她并沒有真正退休，她如今依然在華為治理體系中發(fā)揮重要作用。

她見證了華為高速擴張的每一步，同時也以自己的能力和威信，在華為的騰飛中烙下了不可替代的印跡。

文章參考：

華為女皇孫亞芳：僅她和任正非能署名某總 其他署全名

最懂任正非的人