作者：Bob麥

在建立對(duì)技術(shù)實(shí)現(xiàn)路徑的理解前，先簡(jiǎn)單過(guò)下互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)于企業(yè)的4個(gè)價(jià)值：

1.提高效率

利用互聯(lián)網(wǎng)提高效率，對(duì)電商尤為明顯，如果倉(cāng)儲(chǔ)、物流沒(méi)有技術(shù)系統(tǒng)作支撐則根本無(wú)法玩轉(zhuǎn)，成本奇高無(wú)比。現(xiàn)在外賣也是有技術(shù)系統(tǒng)的支撐，才能實(shí)現(xiàn)高效的需求、運(yùn)能匹配。

2.拓展企業(yè)能力

沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用之前，公司產(chǎn)品要賣到其他地方基本需在當(dāng)?shù)匦陆ㄤN售團(tuán)隊(duì)，但有了互聯(lián)網(wǎng)，不但可以很方便觸達(dá)國(guó)內(nèi)各地客戶，更是可以延伸到海外。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)展了企業(yè)跨區(qū)域交易能力。

3.讓管理更加可控

沒(méi)有系統(tǒng)時(shí)，原來(lái)單人的管理范圍一般7人左右，到了20人可能就很難管。但如果應(yīng)用技術(shù)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)引導(dǎo)你解決一些團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題，這樣個(gè)人的管理范圍就會(huì)得到有效拓展到甚至上百人。團(tuán)隊(duì)管理效率的的提升還是需要技術(shù)和系統(tǒng)。

4.加快產(chǎn)品迭代

互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品是需不斷迭代的。那它靠什么來(lái)驅(qū)動(dòng)？其實(shí)是靠數(shù)據(jù)。產(chǎn)品在使用過(guò)程中，根據(jù)收集到的用戶行為數(shù)據(jù)，反向?yàn)橛脩舳ㄖ飘a(chǎn)品功能，比如今日頭條、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等。沒(méi)有技術(shù)，人工是幾乎不可能做到的。而新技術(shù)（AI、大數(shù)據(jù)等）的應(yīng)用，也給產(chǎn)品的場(chǎng)景擴(kuò)展帶來(lái)更多可能性。

1.常見(jiàn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)路徑

常見(jiàn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)路徑包括：直接采用現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)外包及自建團(tuán)隊(duì)等。簡(jiǎn)單用5個(gè)維度來(lái)總結(jié)下各路徑的區(qū)別：

即使市場(chǎng)上已經(jīng)有不少成熟現(xiàn)成產(chǎn)品可拿來(lái)使用，但對(duì)于絕大數(shù)CEO來(lái)說(shuō)依然需面對(duì)：選擇外包還是自建研發(fā)團(tuán)隊(duì)？就針對(duì)這問(wèn)題，我們來(lái)討論下兩者的判斷選擇思路。

2.外包和自建研發(fā)團(tuán)隊(duì)的判斷思路

外包還是自建團(tuán)隊(duì)？請(qǐng)?jiān)囍凑找韵?span>3個(gè)維度去思考：

  1）對(duì)于你所設(shè)想的產(chǎn)品，它會(huì)經(jīng)過(guò)不斷迭代還是一下就想得非常清楚

有很多CEO會(huì)選擇錯(cuò)是因?yàn)樗漠a(chǎn)品本身是需要不斷迭代的，需不斷地嘗試探索到用戶需求，這種情況可以最初選擇外包快速驗(yàn)證想法，若持續(xù)外包則會(huì)出現(xiàn)非常多問(wèn)題，選擇自建團(tuán)隊(duì)更為妥當(dāng)。

   2）需要考慮是否有足夠的資金自建研發(fā)團(tuán)隊(duì)

一般國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)小公司早期人員成本可能大部分在研發(fā)支出上，這個(gè)就涉及公司的資金有效配置了：是否有足夠的資金去組建或養(yǎng)團(tuán)隊(duì)？

  3）你的商業(yè)藍(lán)圖是一個(gè)大規(guī)模還是小規(guī)模運(yùn)作？未來(lái)2-3年會(huì)如何發(fā)展？

如果你的產(chǎn)品在未來(lái)2-3年變化不大，且是小規(guī)模運(yùn)作，理論上外包就能解決你的問(wèn)題。

但如果你的產(chǎn)品在未來(lái)2-3年在所處行業(yè)需成為較大商業(yè)規(guī)模的東西，那你必須加速往前跑，這就需要組建自己的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟愕淖兓瘯?huì)很多，你需要考慮的東西也會(huì)很多，產(chǎn)品可能會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，原有外包的效率和質(zhì)量難以滿足。

注：按照我們以往的經(jīng)驗(yàn)，一般供0開(kāi)始組建4-5人團(tuán)隊(duì)，需花2-3個(gè)月左右。

以上3個(gè)維度綜合判斷，你對(duì)選擇外包還是自建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有了大概判斷。接下分享下外包、自建團(tuán)隊(duì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤以及避免策略。

1.技術(shù)外包的常見(jiàn)錯(cuò)誤及其避免策略

一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)外包基本會(huì)遇到以下3類常見(jiàn)錯(cuò)誤：

  1）系統(tǒng)投入使用后，不穩(wěn)定，維護(hù)費(fèi)用高

出于成本考慮，絕大多數(shù)外包團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)你的產(chǎn)品上一般都是拿他原本做過(guò)的某個(gè)結(jié)構(gòu)類似的產(chǎn)品。這樣去做的后果便是Bug會(huì)很多，遇到各種質(zhì)量問(wèn)題，帶來(lái)的是高維護(hù)費(fèi)用。

  2）選了供應(yīng)商后，發(fā)現(xiàn)性價(jià)比低

這個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤本質(zhì)是你不會(huì)選擇供應(yīng)商，不知道評(píng)估其交付能力和質(zhì)量。作為早期創(chuàng)業(yè)CEO你身邊也可能缺乏好的供應(yīng)商資源。

  3）想要接管外包代碼，被供應(yīng)商“綁架”

如果在前面需求溝通過(guò)程中，企業(yè)方如果不對(duì)代碼本身設(shè)置明確需求或沒(méi)能力檢查要求，部分外包團(tuán)隊(duì)出于后續(xù)自身利益考慮，會(huì)給代碼接管帶來(lái)不少障礙。另外技術(shù)外包團(tuán)隊(duì)人員的高流動(dòng)性也會(huì)在后續(xù)的交接溝通上造成一定麻煩。

那在技術(shù)外包該如何避免以上錯(cuò)誤？我們準(zhǔn)備了以下3點(diǎn)策略：

  1）找靠譜的供應(yīng)商或人

這點(diǎn)無(wú)非是你自己或者員工是否能有能力去評(píng)估供應(yīng)商的能力和質(zhì)量，或者是否有中間人背書來(lái)找到合適靠譜的供應(yīng)商。而不是一頓網(wǎng)上亂搜后，就三五下決定哪家供應(yīng)商。

  2）按需來(lái)，不要瑞士軍刀

找外包開(kāi)發(fā)首必須先要明確自己產(chǎn)品的技術(shù)需求且有人去把關(guān)，包括架構(gòu)、核心功能的設(shè)計(jì)、代碼的規(guī)范，也包括伸縮性、并發(fā)性、穩(wěn)定性，這些都是技術(shù)需求。PS.伸縮性是指我一臺(tái)機(jī)器如果性能不夠，我可以加第二臺(tái)機(jī)器做水平擴(kuò)展。

  3）重點(diǎn)是代碼開(kāi)放，需要有人持續(xù)Review

重要的一點(diǎn)是代碼一定要開(kāi)放，這個(gè)非常關(guān)鍵，不能你外包一個(gè)東西，卻只拿到一個(gè)功能給你而沒(méi)有拿到代碼。你需要有位懂的人幫你把關(guān)持續(xù)review會(huì)好很多。

2.自建團(tuán)隊(duì)的常見(jiàn)錯(cuò)誤及其避免策略

一般來(lái)說(shuō)，自建團(tuán)隊(duì)基本會(huì)遇到以下3類常見(jiàn)錯(cuò)誤：

  1）技術(shù)負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)主義，影響業(yè)務(wù)發(fā)展

我們可以從人和事兩個(gè)角度去看這個(gè)錯(cuò)誤。在人的角度上，部分技術(shù)負(fù)責(zé)人容易用之前的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)去招人，而不是去想企業(yè)現(xiàn)階段到底需要怎樣的人。這可能就會(huì)造成新招入的同事不適合企業(yè)要求。那這位技術(shù)負(fù)責(zé)人就會(huì)考慮是不是要把這個(gè)人干掉，或者降級(jí)再找更強(qiáng)的人。

不管哪種選擇，對(duì)團(tuán)隊(duì)都是極大的傷害，對(duì)于團(tuán)隊(duì)其他人來(lái)說(shuō)會(huì)覺(jué)得你在過(guò)河拆橋，對(duì)公司文化的打擊是將會(huì)是非常明顯。

另外事這個(gè)角度上，主要是技術(shù)方向上的選擇錯(cuò)誤。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在做技術(shù)方向選擇時(shí)，經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是前面招進(jìn)來(lái)的技術(shù)負(fù)責(zé)人熟悉什么就決定公司用什么方向技術(shù)。但公司一旦發(fā)展起來(lái)，后續(xù)幾年招進(jìn)來(lái)的人會(huì)說(shuō)技術(shù)方向選錯(cuò)了，那你需考慮換方向。但很多早期招的工程師綜合能力不強(qiáng)時(shí)，他是難以跨平臺(tái)工作。

比如他熟悉微軟，但公司現(xiàn)在選擇Java，但他做不了Java怎么辦？原先這批人可能要全部淘汰，那你想這會(huì)對(duì)公司造成多大的風(fēng)險(xiǎn)？因?yàn)槟阋獡Q新的人，但新招的人未必好，原來(lái)的人覺(jué)得我馬上要被開(kāi)掉，對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。

  2）技術(shù)負(fù)責(zé)人性價(jià)比不高

現(xiàn)在市場(chǎng)上很多創(chuàng)業(yè)CEO會(huì)覺(jué)得最貴、最牛的就是合適的、最好的，我要去找大廠的大牛。大公司往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，因?yàn)樗麄儓F(tuán)隊(duì)比較大，分工較細(xì)，一個(gè)技術(shù)總監(jiān)可能只熟悉某一塊東西。

但在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這樣的技術(shù)負(fù)責(zé)人就可能出問(wèn)題，因?yàn)樗杳鎸?duì)全面管理，很多會(huì)超出他的認(rèn)知范圍，帶來(lái)的是不適應(yīng)，就可能會(huì)出錯(cuò)。而這種便可以理解為一種性價(jià)比不高。

另外一種不合適的技術(shù)負(fù)責(zé)人是能力和格局的不足。我們接觸的部分創(chuàng)業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人就是典型格局不夠，不愿意讓更優(yōu)秀的技術(shù)人員進(jìn)來(lái)，會(huì)從自身可控角度去招人，后續(xù)則讓前端業(yè)務(wù)不斷抱怨技術(shù)的交付效率和質(zhì)量，本質(zhì)也是一種性價(jià)比不高。

   3）技術(shù)整體戰(zhàn)斗力不足，影響業(yè)務(wù)發(fā)展

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于自身經(jīng)驗(yàn)的局限，在自建團(tuán)隊(duì)時(shí)往往不清楚什么角色是必須配置，現(xiàn)階段各模塊配置多少人才合適。自然而然地就會(huì)形成一種“缺胳膊少腿”的現(xiàn)象，帶來(lái)的是整體戰(zhàn)斗力不足，團(tuán)隊(duì)之間的銜接難以形成平衡。

那在自建團(tuán)隊(duì)該如何避免以上錯(cuò)誤？我們依然準(zhǔn)備了以下3點(diǎn)策略：

  1）團(tuán)隊(duì)是持續(xù)進(jìn)化的，動(dòng)態(tài)的

怎么理解這句話？?jī)蓚€(gè)點(diǎn)：首先，由業(yè)務(wù)的訴求來(lái)饋到對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的迭代和配置，企業(yè)的技術(shù)本質(zhì)是需要為業(yè)務(wù)服務(wù)的。其次，團(tuán)隊(duì)招聘配置上一定要了解現(xiàn)階段什么人是合適的，不一味求最貴最牛。

  2）不同水平的負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)管理的人數(shù)

創(chuàng)業(yè)CEO可以根據(jù)以上的參考團(tuán)隊(duì)人數(shù)，去評(píng)估現(xiàn)階段公司研發(fā)負(fù)責(zé)人需要什么水平的。

  3）技術(shù)負(fù)責(zé)人：至少要找結(jié)果導(dǎo)向，解決問(wèn)題的人

就像前文提到的不少大公司技術(shù)人員技術(shù)的確很牛，但可能是專才，還不夠全面而且可能不太懂業(yè)務(wù)。所以早期的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該是要能相對(duì)全面地理解業(yè)務(wù)，可以形成結(jié)果導(dǎo)向的。

上半篇我們先講到這，下半篇我們將分享：1）技術(shù)和業(yè)務(wù)的日常配合錯(cuò)誤及解決策略，2）如何選擇合適的技術(shù)合伙人。