我要給你講八個字：灰度認知，黑白決策。

我們在A計劃內(nèi)控點那一講里，就說過一個完整的決策過程有四個重要的點，感知-認知-決策-行動。理性思維和感性思維的區(qū)別，往往就是跳過了中間兩個步驟，直接從感知跑到了行動。所以，想要培養(yǎng)自己的理性思維，認知和決策兩個環(huán)節(jié)至關(guān)重要。

這一講，我要帶你用概率的底層思維，來重新理解應(yīng)該怎么去認知，如何作決策。有了概率思維，你就能從“理解這件事很重要”，進化成“我知道該怎么做”。

我們先來回顧一下認知和決策。

認知，你對收集到的信息進行處理，你像分析官一樣思考，評估各種選項。

決策，是指在各種選項面前，你像個指揮官一樣，作出最終選擇。

我說認知要保持灰度，那什么叫灰度呢？灰色是處于白色和黑色之間的中間地帶，有深灰、有淺灰。所以當(dāng)我們想要準(zhǔn)確描述它時，需要給它加上一個百分比。

灰度認知，是指你在分析選項的階段，先不急于作非黑即白的判斷，保持一定灰度，這個灰度最好有一個數(shù)值。

黑白決策，是說我們在形成最終決定時，必須有一個黑白分明的選擇，不能模棱兩可。

但現(xiàn)實中，我們恰恰容易把兩者弄混，在認知環(huán)節(jié)非黑即白，在決策環(huán)節(jié)猶豫不決。

要想深入理解這兩個概念，我要帶你來看一個有趣的案例。

上世紀(jì)90年代中期，銅價下跌厲害，加拿大因邁特礦業(yè)公司，在美國一個銅礦經(jīng)營困難。所以，總公司想關(guān)閉這個礦，但也面臨了很多阻力。這個礦有超過1000名礦工，幾乎是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏纳猓顷P(guān)了，會給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟造成很負面的影響。而且關(guān)礦就等于承認決策失誤，管理團隊為了保全名聲也不愿意關(guān)。

除了關(guān)閉銅礦，還有另外兩個選擇：

第一，是不在本地?zé)挼V，把礦石運到加拿大，用新式熔爐提煉。

第二，是繼續(xù)向北挖礦。因為這個銅礦的北部，可能還有很多礦藏。

高管偏向于關(guān)掉，礦區(qū)經(jīng)理偏向于繼續(xù)經(jīng)營，各方吵得不可開交，都想說服對方，會議開了幾個小時，毫無進展，大家都很沮喪。

你看，是不是和我們的現(xiàn)實生活很像？一個難題出現(xiàn)，各種因素交織在一起，每個選擇都各有利弊，很難一下子理清。

這時候，咨詢公司有一個叫馬丁的小伙子突然產(chǎn)生了一個想法。他提了一個問題：“這個選擇必須具備怎樣的條件，才能成為正確的答案？”

這就有意思了，小伙子一下子點中了關(guān)鍵。為什么這么說呢？大家在討論選項的時候，都犯了一個錯誤，每個人都急于證明自己的選項是最好的，然后試圖說服對方。

討論是一個認知過程。我們剛才說了，認知要保持灰度，就是要全面評估各種選項的可能性。

如果每個人都固守自己的觀點，就變成“黑白認知”了，大家死守自己的認知，反對別人的認知，而沒有人真正去思考，每個方案的可行性、成本和收益。這個會議當(dāng)然就沒法進展下去了。

提出了這個問題的馬丁，后來做了羅特曼商學(xué)院的院長，成為全球最有影響力的思想家之一。

馬丁的辦法高明在哪兒呢？

他提倡對每一種可能性進行分析，我們把不確定的部分盡可能確定下來，羅列出來。這樣就能理性地評估，每個選項的優(yōu)劣之處。

一旦你開始這樣想問題，你的思考方式就會轉(zhuǎn)變。他把我們從立場之爭、非黑即白的對錯之爭，拉到了對事實的判定。認知階段不要非黑即白，別把討論方案變成了堅守立場。

當(dāng)人們從“黑白認知”轉(zhuǎn)為“灰度認知”，局面立即發(fā)生了轉(zhuǎn)變，三個選項的問題也暴露出來了：

把礦石從海上運往加拿大這個選項，聽起來不錯，但一算賬，費用太高了，遠超預(yù)期，所以只能放棄。

另外一個選擇是擴大礦區(qū)，看起來也很有吸引力，但從技術(shù)上一研究，發(fā)現(xiàn)新舊礦脈之間有一個巨大的巖壁，打穿的成本太高了，所以也不可行。

到最后大家發(fā)現(xiàn)，盡管“關(guān)掉銅礦”很艱難，卻是唯一可行的選擇。經(jīng)過“灰度認知”這個過程，連反對者也不得不接受了這個黑白決策。

灰度認知的秘密是什么？在認知階段，別把時間和資源浪費在非黑即白的爭吵上，而是對每個選項進行灰度數(shù)值的確認。

當(dāng)我們擁有一個觀點時，不管多么自信，不管自己多么喜歡這個觀點，都要意識到，這個觀點不可能是百分之百正確的。既然如此，我們就要冷靜地思考一下，這個觀點的可能性到底是多大呢？這個數(shù)值，是介于0和100%之間的，這就是灰度認知。

灰度認知的底層是概率思維。不管你的某個信念多么堅定，都要在前面加上一個概率數(shù)值。

我們總有一個錯覺，認為厲害的人做什么都能成功，其實并非如此。

達利歐的公司，是世界上最大的對沖基金，其實他犯過很多慘重的錯誤。這使得他重新制定了公司作決策的方法，也就是后來被很多人提及的可信度加權(quán)。用了這個方法，橋水基金的投資決策質(zhì)量大大提高了，而且非常穩(wěn)定。

這個方法非常有價值，雖然《原則》這本書很火，但真正理解這個概念的人很少。我覺得很有必要好好解釋一下，這就是一個典型的“對灰度估值”的決策方式。

具體他們是怎么做的呢？

“加權(quán)”的意思就是“乘以權(quán)重”，舉個例子，你要開一個家庭會議，就要不要買洗碗機表態(tài)，但是每個人的意見權(quán)重不一樣，比方說太太的權(quán)重是50%，老公的權(quán)重是25%，小孩的權(quán)重占25%。最后統(tǒng)計的時候，太太的一票，就相當(dāng)于老公的兩票。

聽起來很簡單吧，其實達利歐在橋水基金采用的工作方法就是這樣：

這群專家都有表達意見的權(quán)利，但根據(jù)每個人過往的表現(xiàn)不一樣，給每個人的意見權(quán)重也不一樣，對于那些能力更強的決策者的觀點，賦予更大的權(quán)重。最后經(jīng)過簡單的計算，得出一個群體意見。

2012年，橋水基金公司內(nèi)部討論關(guān)于歐債危機的決策難題，結(jié)果意見形成分歧，一半兒的人認為歐洲央行會印更多鈔票來購買債券，另外一半兒人則反對。

怎么辦呢？運用可信度加權(quán)的分析系統(tǒng)來打破僵局。這不是無差別的民主，也不是獨裁，而是把每個人的可信度納入考量。

具體辦法是，他們先用自己發(fā)明的集點器工具，收集大家對一個問題的不同想法，可能會收集好幾十種。

然后其他人就可以對你的想法打分，比如達利歐就說，一個實習(xí)生對他的想法打了3分，而滿分是10分，也就是很差的意思。

但是因為這個實習(xí)生的資歷比較淺，他打出來的分?jǐn)?shù)權(quán)重不會太高?？赡芰硪粋€權(quán)重高的人，贊同達利歐的這個想法，這個想法的得分依舊會比較高。

就這樣，經(jīng)過一系列的計算，再算出來這些想法的得分，最后得到一個群體決策的結(jié)果。這就是一次可信度加權(quán)決策程序。

后來，橋水基金果然正確預(yù)測出歐洲央行會印更多鈔票。

獨立思考是很重要，一個聰明人的思考是很有價值的。 但更好的辦法是有一群獨立思考者，對他們的判斷進行加權(quán)。你就會長期得出比任何一個人，質(zhì)量更高、更穩(wěn)定的判斷。

我們再來看看什么叫黑白決策。黑白決策就是要敢拍板，作出非黑即白的決定，不要模棱兩可、猶豫不決。

決策者是要為其他人負責(zé)的。就像在戰(zhàn)場上打仗，指令必須清晰，黑白分明，不能含糊。這就是領(lǐng)導(dǎo)的意義和價值。所以，對于決策者來說，所承擔(dān)的責(zé)任就是，告訴伙伴們，這件事做還是不做。

事實上，這個世界上所有的知識都具有不確定性，包括這句話本身。

面對不確定性，我們只有容忍不確定性的存在，用灰度的方法去認知，去盡量測量它的灰度數(shù)值，才可能向真理逼近一步。

• 灰度認知，就是開放地考慮各個維度的選項，并賦予權(quán)重。

• 黑白決策，就是根據(jù)計算結(jié)果，給出清晰果斷的選擇。

其實，做好了灰度認知，黑白決策也不是什么難題了。從達利歐公司的決策方法中，我們可以得到啟發(fā)，一群專業(yè)人士的意見加權(quán)，遠遠比一個人更可靠。所以，我們可以為自己打造出一個專家意見團，在不確定的復(fù)雜決策面前，提高我們的勝率。

在現(xiàn)實中，我們要敢于決策，不要猶豫不決。只有作出決策，人生才會在你的面前展開。