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平時(shí)在和HR交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)聊到這樣一個(gè)問(wèn)題：怎么才能和業(yè)務(wù)或者老板進(jìn)行良好的溝通？怎么樣將戰(zhàn)略目標(biāo)落地？

所有的不良溝通其實(shí)是缺少了一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這需要我們的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或是老板，甚至是我們自己能夠很清晰的知道我們團(tuán)隊(duì)機(jī)體內(nèi)到底出了什么問(wèn)題，需要什么樣的解決方案，那「六個(gè)盒子」就是一個(gè)很好的工具。

什么是六個(gè)盒子？

「六個(gè)盒子」，江湖人稱(chēng)“六個(gè)BOX”，也叫韋斯伯德六盒模型，這是一個(gè)可以讓管理者和HR通過(guò)分析診斷來(lái)看一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否健康的工具和方法。

六個(gè)盒子是1970年創(chuàng)立的經(jīng)典組織診斷工具，2010年引入支付寶，2013年推廣到整個(gè)阿里巴巴。

這個(gè)工具是要求阿里高級(jí)層政委和業(yè)務(wù)老大都要掌握的一套工具，基本上通過(guò)六個(gè)盒子跑一遍，我們就會(huì)非常清楚自己的團(tuán)隊(duì)哪里有問(wèn)題。

六個(gè)盒子的六個(gè)維度分別是：使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)、支持/工具、管理/領(lǐng)導(dǎo)。

盒子一：使命/目標(biāo)

每個(gè)公司都會(huì)有自己的目標(biāo)，不管是盈利100萬(wàn)還是其他目標(biāo)也好，這個(gè)目標(biāo)要具體。當(dāng)目標(biāo)確定了以后，我們要思考這個(gè)目標(biāo)背后的目的是什么？這是經(jīng)常會(huì)被我們忽略的環(huán)節(jié)。

如果員工并不清楚是怎樣的一個(gè)目標(biāo)，那我們的目標(biāo)背后的目的就沒(méi)那么強(qiáng)。

一個(gè)好的目標(biāo)背后有它的邏輯。這個(gè)邏輯是什么？就是在制定目標(biāo)過(guò)程中我們的客戶(hù)是誰(shuí)？我們要為客戶(hù)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？通過(guò)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，可以幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？這是我們?cè)O(shè)定目標(biāo)最初心的地方。

大家經(jīng)?？吹桨胍沟陌⒗锇桶痛髽菬艋鹜?，其實(shí)這和阿里巴巴的文化機(jī)制有很大關(guān)系，再者阿里是一個(gè)非常有使命感的公司，而使命就是我們目標(biāo)背后的價(jià)值。

比如早餐店里賣(mài)早餐的都是在用支付寶，當(dāng)員工看到這個(gè)的時(shí)候，他是非常有力量的，他會(huì)覺(jué)得我不是為了每天的工資在做事，而是為客戶(hù)在做事，這是目標(biāo)背后的使命感，而這使命感是激發(fā)人性的。

我們提到說(shuō)的為誰(shuí)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，阿里內(nèi)部經(jīng)常會(huì)這么討論，這是第一個(gè)盒子要去思考的，客戶(hù)價(jià)值是不是清晰的傳遞給了員工，而不僅僅只是給他定了一個(gè)100萬(wàn)的目標(biāo)，否則的話(huà)是給員工壓力而不是動(dòng)力，這是兩種不一樣的狀態(tài)。

壓力會(huì)產(chǎn)生焦慮，而動(dòng)力產(chǎn)生的是興奮，雖然身體都是緊繃的，但感受是不一樣的，所以這第一個(gè)盒子里，目的有沒(méi)有清晰的傳遞出來(lái)是很重要的。

第一個(gè)盒子在存量組織的過(guò)程中有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1.我們的目標(biāo)是否清晰？大家是否都清楚的知道我們的目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

2.和目標(biāo)相關(guān)的團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的理解以及如何完成目標(biāo)的理解是否一致。

3.大家的狀態(tài)是否是興奮的。

在第一個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？

2.業(yè)務(wù)目標(biāo)是怎么確立的？為什么會(huì)有這個(gè)目標(biāo)？

3.大家是否對(duì)目標(biāo)都清楚。

4.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)過(guò)去完成了什么目標(biāo)？令他們驕傲的是什么？

5.他們認(rèn)為自己的使命是什么？

6.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心是否能夠支撐整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

盒子二：結(jié)構(gòu)/組織

當(dāng)目標(biāo)清晰后，就要看排兵布陣了。我們的組織架構(gòu)和人才布局是否能夠支撐我們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？大家如何分工，每個(gè)人是否清晰和明確自己的職責(zé)分工，是否有重疊的部分，這就是第二個(gè)盒子關(guān)注的事物，很多人才盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容會(huì)在這個(gè)盒子里體現(xiàn)。

如果我們的戰(zhàn)略和目標(biāo)都很清晰，但是人或是組織架構(gòu)不行，就需要調(diào)整人員，確定是否招人或者培養(yǎng)，這是第二個(gè)盒子要思考的。

這里講一個(gè)案例，我在趕集網(wǎng)的時(shí)候，那會(huì)趕集和58還沒(méi)有合并，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)PK的水深火熱，正巧我所在的團(tuán)隊(duì)是銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)部，它是一個(gè)要拿營(yíng)收的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我們有很清晰的目標(biāo)，就是做到58營(yíng)收的3/4，而這之前我們的營(yíng)收只是58的1/3，就是說(shuō)我們要在一年的時(shí)間里，無(wú)限縮短和58之間的差距。

想要完成這個(gè)目標(biāo)，首先在組織架構(gòu)上我們做分析，58有自己的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)將近5000人并分布在32個(gè)重點(diǎn)城市，而趕集只有800人分布在4個(gè)城市，這是一個(gè)很大的差距，我們沒(méi)辦法在短時(shí)間內(nèi)把人數(shù)翻一番，退一萬(wàn)步來(lái)講，就算實(shí)現(xiàn)，員工的產(chǎn)能也沒(méi)有辦法保證。

所以目標(biāo)清晰后，就要看組織架構(gòu)是否能支撐我們業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種情況下對(duì)標(biāo)58肯定是不會(huì)贏的，所以要進(jìn)行了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

我們采用農(nóng)村包圍城市的方式，我們的直銷(xiāo)城市不會(huì)再擴(kuò)展，采用渠道來(lái)對(duì)抗58的直銷(xiāo)城市，也就是說(shuō)，58以直銷(xiāo)為主，趕集以渠道為主，這就是我們的調(diào)整。

在第二個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.團(tuán)隊(duì)如何分工？架構(gòu)圖是怎么樣的？為什么會(huì)是這樣的組織架構(gòu)？形成這樣的架構(gòu)要經(jīng)歷什么過(guò)程？這樣的架構(gòu)是否能支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

2.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的日常工作方式和組織方式是什么樣的？日常管理方式和組織結(jié)構(gòu)是否能夠形成一個(gè)整體來(lái)支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

盒子三：關(guān)系/流程

這個(gè)盒子講的是大家怎么更好的在一起相處。小團(tuán)隊(duì)還好，協(xié)同起來(lái)問(wèn)題不大，當(dāng)組織變大，協(xié)同問(wèn)題是必然的，就像人多了文化會(huì)稀釋是一樣的，這是一個(gè)自然現(xiàn)象，HR要做的就是減少稀釋。

在關(guān)系和流程上我們必須要理得順暢，尤其是上下游矛盾，我們要注意矛盾會(huì)發(fā)生在哪里，為什么產(chǎn)品和技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品之間容易出現(xiàn)矛盾？這里邊就需要把關(guān)系和流程理清楚，大家一起探討。

在第三個(gè)盒子中，我們要去診斷的點(diǎn)是什么呢？

1.HR和業(yè)務(wù)伙伴一起劃業(yè)務(wù)。主業(yè)務(wù)的流程圖就是業(yè)務(wù)鏈鏈路圖，在這個(gè)過(guò)程中我們的核心的鏈路是什么？

2.各團(tuán)隊(duì)之間基于業(yè)務(wù)的鏈路依賴(lài)關(guān)系是怎樣的？

3.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中會(huì)有什么樣的沖突？這些沖突是怎么解決與管理的？

還有一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)，就是在關(guān)鍵崗位上人的協(xié)作關(guān)系。很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)也許在交付標(biāo)準(zhǔn)上不一致，但是因?yàn)閮蓚€(gè)leader之間的關(guān)系不錯(cuò)，那大家也不會(huì)打起來(lái)。

在第三個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.關(guān)系盒子用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的影響是什么？

2.組織架構(gòu)和關(guān)系以及我們現(xiàn)在的流程和關(guān)系盒子之間的影響是什么？

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盒子四：獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)

第四個(gè)盒子是關(guān)于回報(bào)和激勵(lì)，剛才說(shuō)到目標(biāo)清晰了，組織結(jié)構(gòu)也很清晰，分工很明確，上下游的關(guān)系也理順了，這個(gè)時(shí)候很多公司可以往前跑的很好。

但是一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)重合的時(shí)候，回報(bào)就變得非常重要。比如10個(gè)人是相同的崗位，為什么有些人工資和獎(jiǎng)金多？

這個(gè)時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，如果到年底發(fā)的獎(jiǎng)金一樣，員工為什么要努力？

所以當(dāng)有承接崗位的時(shí)候，自然就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的問(wèn)題。有人進(jìn)步，有人不夠努力，就會(huì)有差異化，做得好的人，一定要給很好的激勵(lì)。

在阿里有一個(gè)說(shuō)法，叫「獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的心動(dòng) 罰要罰的心痛」，優(yōu)秀的員工在表彰的過(guò)程中要戴紅花走紅毯，當(dāng)然也少不了物質(zhì)激勵(lì)，這兩個(gè)一定要相互結(jié)合。

在這個(gè)過(guò)程中我們要去看回報(bào)和激勵(lì)，這是兩個(gè)概念。回報(bào)是他覺(jué)得他應(yīng)該得到的東西，很多老板經(jīng)常會(huì)承諾說(shuō)我們年底要發(fā)多少錢(qián)，這是比較忌諱的。

因?yàn)楫?dāng)你先承諾給員工，他會(huì)覺(jué)得這是他該得的，如果到年底沒(méi)有給到，員工就會(huì)覺(jué)得他少了很多錢(qián)。激勵(lì)的話(huà)，是你做到了什么，我才會(huì)給你什么，沒(méi)有做到那這個(gè)就是沒(méi)有的，這才能起到激勵(lì)的作用，也就是引導(dǎo)作用。

阿里在早年間是有紅包的，在年份好的時(shí)候給大家發(fā)紅包，可能多的時(shí)候會(huì)有幾萬(wàn)，這不算年終獎(jiǎng)，但是年份不好，不發(fā)紅包的時(shí)候，很多員工就會(huì)覺(jué)得是為什么？所以阿里一直強(qiáng)調(diào)低福利高績(jī)效，做得多獎(jiǎng)勵(lì)得多，比如說(shuō)明星團(tuán)隊(duì)-釘釘團(tuán)隊(duì)，據(jù)說(shuō)一年有將近一個(gè)億的獎(jiǎng)金。

所有的激勵(lì)是為了讓員工更好的努力。獎(jiǎng)勵(lì)什么東西其實(shí)可以讓員工自己想的，我們給一個(gè)范圍，大家都不會(huì)很離譜。

在第四個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.我們的激勵(lì)方式有哪些？

2.什么樣工作結(jié)果的員工是被獎(jiǎng)勵(lì)的？

3.這些獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的作用和我們內(nèi)心期望的是否一致？

4.團(tuán)隊(duì)的伙伴們對(duì)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)的感受是怎樣的？

5.除現(xiàn)有的激勵(lì)方式外，還有什么其他方式方法？

盒子五：支持/工具

前面四個(gè)盒子都OK了之后，就要看我們的能力是否具備，整個(gè)組織的效能是否能夠支撐，資源能不能跟得上。

這是CEO需要考慮的事情，包括HR、業(yè)務(wù)leader也要考慮：我們能給員工帶來(lái)什么知識(shí)？當(dāng)員工特別想做好一件事的時(shí)候，怎樣能讓他的能力快速提升，這個(gè)是第五個(gè)盒子需要思考的。

HR的很多基本工作都在第五個(gè)盒子里，包括各種制度、流程、平臺(tái)、體系、工具等。

拿培訓(xùn)體系來(lái)講，我們給員工的培訓(xùn)，其實(shí)是一種激勵(lì)和幫助，而這些培訓(xùn)是否真的能夠幫團(tuán)隊(duì)提升效能呢？比如說(shuō)周報(bào)，如果說(shuō)周報(bào)是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)工具，那它就能提升團(tuán)隊(duì)組織效能，如果周報(bào)變成一個(gè)大家都應(yīng)付的事，那它對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)就是浪費(fèi)時(shí)間。

舉個(gè)例子：趕集CFO是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，?duì)整個(gè)市場(chǎng)費(fèi)用的使用過(guò)程卡的比較死，而后續(xù)趕集和58PK非常激烈的時(shí)候，市場(chǎng)活動(dòng)非常多，CFO經(jīng)常出差融資，這就發(fā)現(xiàn)我們的審批流程是慢于實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程，那就會(huì)形成各種倒掛。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程意義不大，走一套流程會(huì)嚴(yán)重阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以在CEO的帶領(lǐng)下我們重新把公司的一個(gè)審批流程、財(cái)務(wù)審批以及各項(xiàng)權(quán)限審批做了一個(gè)梳理。

在第五個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作需要哪些幫助機(jī)制？

2.這些幫助機(jī)制原本的用途是什么？

3.這些幫助機(jī)制發(fā)揮了什么作用？

4.如何讓這些幫助機(jī)制更好的發(fā)揮作用？

5.幫助機(jī)制更好的發(fā)揮作用需要我們做什么？

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盒子六：管理/領(lǐng)導(dǎo)

在六個(gè)盒子中，第一個(gè)盒子和第六個(gè)盒子尤為重要。

在管理和領(lǐng)導(dǎo)里，很核心的一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)leader。leader是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力？是否有足夠的協(xié)調(diào)手段去獲取各種信息和反饋？管理和領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力使每個(gè)盒子之間保持平衡呢？這需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的狀況進(jìn)行判斷和調(diào)整。

還有一點(diǎn)要看領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何把這一整套的盒子串聯(lián)起來(lái)。前面五個(gè)盒子能很好的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，也可以找到很好的解決問(wèn)題的方式，到第六個(gè)盒子里，如果管理者領(lǐng)導(dǎo)能力不足，那之前做的都沒(méi)有意義。

在第六個(gè)盒子中，HR要注意什么？

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？

2.核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？

3.領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動(dòng)？

4.領(lǐng)導(dǎo)在平衡其他五個(gè)盒子方面都做了什么？

我們通過(guò)六個(gè)盒子診斷組織狀況，問(wèn)題出在哪里就解決哪里，以此來(lái)保持盒子的平衡，那這個(gè)組織就會(huì)不斷的往前良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

▼六個(gè)盒子的應(yīng)用場(chǎng)景