六西格瑪的發(fā)展歷史有不同的劃分方法，美國亞利桑那州立大學著名的質量管理教授道格拉斯·蒙哥馬利（Douglas Montgomery）認為六西格瑪經歷了三個階段：第一階段，1987年至1994年，這一階段聚焦于減少缺陷，以摩托羅拉為代表；第二階段，1994年至2000年，這一階段主要聚焦于降低成本，以GE為代表；第三階段，2000年至今，主要聚焦于創(chuàng)造價值，以卡特彼勒和美國銀行為代表。

    其發(fā)展基本上經歷了四個大的里程碑：第一是上世紀80年代中期，摩托羅拉開始應用六西格瑪作為提升質量的手段，進行質量改進、減少過程缺陷，來實現百萬分之三點四的質量目標，這是初始階段。

    第二是上世紀90年代初期，從80年代中期到90年代初期，摩托羅拉應用六西格瑪取得顯著成效，在1987年到1989年間質量改進10倍，從1989年到1991年間質量又改進10倍，1992年，摩托羅拉提出其質量目標就是達到并超越六西格瑪。此時，六西格瑪已經成為摩托羅拉公司的文化，每個進入摩托羅拉工作的人都要接受這個文化的培訓。不過，此時也只有摩托羅拉公司實施六西格瑪。

    第三是上世紀90年代中期，1993年，拉里·博西迪（Larry Bossidy）在聯合信號公司實施六西格瑪并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 ·韋爾奇決定在GE實施六西格瑪。隨著GE的成功實施，六西格瑪的影響越來越廣泛。與摩托羅拉不同的是，GE更加強調從戰(zhàn)略層面推進，使得六西格瑪變成了自上而下推進的一種促進變革的管理方式。

    第四是2000年左右，六西格瑪得到廣泛認可。GE的成功影響了更多的企業(yè)，愿意加入實施六西格瑪的隊伍中來。人們發(fā)現，六西格瑪解決的問題不僅僅局限于質量方面，它實際上涵蓋了整個企業(yè)運營管理的各個方面，包括周期問題、成本問題、服務問題，甚至于市場推廣的問題等等。六西格瑪變成了企業(yè)整體業(yè)務改進的戰(zhàn)略。六西格瑪的概念在不斷的豐富發(fā)展，它解決問題的方向、范圍在不斷的變化，人們對六西格瑪的理解也在不斷的深入。 　

    六西格瑪管理導入中國已有十余年歷史，既有成功的經驗，也有失敗的教訓。近年來，有越來越多的企業(yè)對六西格瑪管理產生了濃厚的興趣。因此，總結我國企業(yè)實施六西格瑪的成功經驗和存在的問題，尋找其在我國企業(yè)中成功推進的路徑，為我國企業(yè)通過實施六西格瑪管理建立一套長期的持續(xù)改進的管理模式很有必要。