序

• 員工往往通過觀察領(lǐng)導(dǎo)層的實(shí)際行動(dòng)而不僅僅是語言來確定這些重要事項(xiàng)的優(yōu)先次序；

• 建立一個(gè)精益學(xué)習(xí)型組織就好比舉辦一場沒有觀眾的體育競賽，必須持之以恒，全力參與；

• 不同的企業(yè)會(huì)因?yàn)榄h(huán)境與需求不同，選擇不同的道路；

• 信息透明化是推動(dòng)醫(yī)療改革的動(dòng)力；

• 與其他行業(yè)相比，醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不佳，但費(fèi)用卻很高；

第一章    探索精益醫(yī)療管理體系的原則

• 循證醫(yī)學(xué)（evidence-based medicine）的重要性；

• 建立了三項(xiàng)基本原則：關(guān)注患者，注重價(jià)值和縮短診療時(shí)間；

• 醫(yī)生、護(hù)士、管理人員往往專注于個(gè)人的工作，而沒有把病人的利益放在首位；

第二章    關(guān)注患者

• SOP, standard  operation  procedure 即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化，就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化；

• 在合作護(hù)理的模式下，護(hù)士們能更有效地理解治療方案，更全面的思考如何提供給醫(yī)生更多的協(xié)助；

• 合作護(hù)理的真正價(jià)值所在：醫(yī)護(hù)人員相互溝通，關(guān)注患者的身心健康。不僅降低醫(yī)療成本，更重要的是以患者為本，這才是醫(yī)療服務(wù)的目的。

第三章    注重價(jià)值

• 價(jià)值流圖可以應(yīng)用于不同的行業(yè)，一旦每個(gè)診斷和治療的步驟都被記錄下來，繪制成價(jià)值流圖，就可以分辨哪些是有價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)；

第四章    快速治療

• 盡全力縮短診療周期，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)；

• 大腦失去了血液中氧氣的及時(shí)供給，腦細(xì)胞以每分鐘190萬個(gè)的速度死亡；

第五章    持續(xù)改善

• 兩大挑戰(zhàn)：授權(quán)給員工和檢查結(jié)果。泰德康的改善項(xiàng)目是由團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的，一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)。

• Act（PDCA中的A）要編寫標(biāo)準(zhǔn)以鞏固改進(jìn)結(jié)果，并開始計(jì)劃下一項(xiàng)改善。

• 精益戰(zhàn)略部署，也稱方針管理，集中精力去關(guān)注最重要的工作；使用A3工具

• 高層管理者從詳細(xì)的PDSA工作表（A3）中可以了解到面臨的問題和機(jī)會(huì)，認(rèn)識(shí)根本原因，采取可行的措施，判斷并評(píng)估可能產(chǎn)生的效果，因而避免發(fā)出與這些項(xiàng)目有沖突的指令，同時(shí)這促使我們不斷反思：什么才是重要的。

• 泰德康的真北：顧客滿意度、病患安全/醫(yī)療質(zhì)量、員工發(fā)展和財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。

• 隨著外部環(huán)境的改變，衡量指標(biāo)也應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整。

• 傳奇的冰球巨星韋恩.格雷茨基（Wayne Gretzky）說：我們要對(duì)準(zhǔn)曲棍球要去的位置，而不是它已經(jīng)經(jīng)過的路線。

• RIE：rapid improvement  event.推行快速改善項(xiàng)目

第六章    精益領(lǐng)導(dǎo)力

• 尊重員工意味著讓員工做有意義的工作，讓他們努力工作并獲得成就感；

• 精益醫(yī)療的組織會(huì)積極培養(yǎng)員工解決問題的能力，尊重他們的想法和經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們主動(dòng)改善；

• 在對(duì)犯錯(cuò)人員譴責(zé)的文化下，很少有人愿意向上級(jí)報(bào)告錯(cuò)誤，結(jié)果醫(yī)院失去了許多學(xué)習(xí)和改善的機(jī)會(huì)；

• 到現(xiàn)場去，Gemba；去觀察學(xué)習(xí)，考慮一線人員的實(shí)際情況

• 只注重結(jié)果，卻忽視了達(dá)成結(jié)果必要的流程。

• 管理層從專斷型向合作型領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，需要身體力行去實(shí)踐精益的理念與方法。

第七章    動(dòng)員醫(yī)生參與

• 精益醫(yī)療要求醫(yī)護(hù)人員暴露問題，由此去尋找問題的根源，并修正流程。

• 公開數(shù)據(jù)，實(shí)行透明的績效管理；數(shù)據(jù)同樣會(huì)驅(qū)動(dòng)患者；

• 讓一個(gè)人離開感覺安全的區(qū)域到另一個(gè)新環(huán)境時(shí)，“燒把火”是很有效的一招。

• 他們的成功是因?yàn)椴粩嗟厮伎荚鯓幼屵@個(gè)整合的模式更有效地服務(wù)于患者。

第八章    重塑行為模式

• 企業(yè)文化一詞常被過度使用，甚至濫用，好像企業(yè)文化可以代表一切事物，本書中的文化是指某家公司里，領(lǐng)導(dǎo)和員工都能接受的理念和做事方法

• 避免“譴責(zé)”的環(huán)境；

• 對(duì)員工尊重的最簡單方式是征詢他們的意見，尋求他們的幫助，找出問題的癥結(jié)，同時(shí)為他們提供培訓(xùn)，讓他們主動(dòng)改善自身的工作；讓他們開始了解，改善并不代表承擔(dān)更多的工作或丟掉飯碗；

• 不要忽視情緒反饋，情緒訴求可能包含一些重要的信息，可以幫助團(tuán)隊(duì)了解情況，調(diào)整變革；

• 當(dāng)面臨抵觸時(shí)，不要立刻理性應(yīng)對(duì)；情緒是種動(dòng)力，這正是投入?yún)⑴c變革所需要的，尋找一個(gè)合適的切入點(diǎn)，去傾聽個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的情緒。

第九章    培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者

• 做為指導(dǎo)者，愿意深入工作過程，而不是躲在幕后作簡單的指導(dǎo)。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)

  第十章    行動(dòng)計(jì)劃

• 樹立危機(jī)意識(shí)，要有一個(gè)緊迫的情況促使你去改變。

• 價(jià)值流圖也可以用來幫助個(gè)人改變自身的思維方式和行為習(xí)慣。

• 6S：整理、整頓、清掃、安全、標(biāo)準(zhǔn)化和可持續(xù)。

• 通過標(biāo)準(zhǔn)的工作流程鼓勵(lì)下屬解決問題。

• 讓供應(yīng)商一起參與精益。

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