這幾年民營醫(yī)院井噴式快速增長，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)短缺、醫(yī)保資金不足、醫(yī)療市場惡性競爭、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不盡人意。

這還不是民營醫(yī)院經(jīng)營者的噩夢，為提升民營醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，國家要求民營醫(yī)院與公立醫(yī)院同質(zhì)化管理，但卻沒有為民營醫(yī)院提供同質(zhì)化的支持，在各部門輪番聯(lián)動檢查的背景下，民營醫(yī)院的虧損比例直線上升，民營醫(yī)療市場更是哀鴻遍野。

而民營醫(yī)院仍舊依靠在公立醫(yī)院請來的專家、剛剛畢業(yè)不久的醫(yī)護(hù)人員、以公立醫(yī)院的操作模板經(jīng)營醫(yī)院，注定是會失敗的。

那么提倡構(gòu)建執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊很重要的一個目的就是針對醫(yī)療市場重新塑造醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品。規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、延伸服務(wù)、完善流程以差異化的視角集中一點(diǎn)突破競爭。

所以執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊本質(zhì)是一個產(chǎn)品設(shè)計與落地團(tuán)隊，要以市場的視角、產(chǎn)品經(jīng)理人的定位重新策劃民營醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)流程，這也是執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊的始終使命。

接下來關(guān)于如何構(gòu)建執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊將在“如何組建團(tuán)隊”和“如何給團(tuán)隊賦能”這兩個方面展開講解。

院長們看看自己醫(yī)院各分管院長和各學(xué)科主任，是不是你最想要、最滿意的人。如果不是，那么八成就存在越級管理、架空中層的情況；如果是，那醫(yī)院一定做得不錯。

“很多院長在團(tuán)隊方面下了很大功夫，卻沒能明白自己帶的隊伍是誰”？

這句話可以這么理解：

院長對中層干部不認(rèn)可，自己直接管理員工，這導(dǎo)致院長忙碌抱怨中層不作為、員工只關(guān)注院長不理會中層干部、中層干部權(quán)威被弱化工作無成效導(dǎo)致不受院長重用，循環(huán)惡化，直至矛盾突出——誰都辛苦，誰都抱怨，誰都不滿意，這就是越級管理與多頭管理的危害。

所以院長們必須正視自己的問題，把精力放到自己該管的事情上。著重組建自己的執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊，讓中層干部思想統(tǒng)一、增強(qiáng)戰(zhàn)斗力是院長們重中之重的事情，思想統(tǒng)一執(zhí)行力就強(qiáng)，戰(zhàn)斗力強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成就快。

首先院長針對醫(yī)院制定的總體規(guī)劃劃分出幾個區(qū)域點(diǎn)來，針對每一個點(diǎn)明確工作牽頭人。

比如：負(fù)責(zé)患者體驗(yàn)的人、負(fù)責(zé)品牌推廣的人等等；特別是創(chuàng)收科室的牽頭人。醫(yī)院主要發(fā)展科室的牽頭人就是整個醫(yī)院的骨干，最好是科主任，既有技術(shù)權(quán)威又有行政權(quán)力，還能理解認(rèn)同醫(yī)院的總體戰(zhàn)略并發(fā)自內(nèi)心的去推動工作。

不過有一些老專家老教授，擁有核心技術(shù)但觀念落伍很難與院長想法達(dá)成一致，這個時候就要給他配備一個有狀態(tài)有想法的行政管理人員作補(bǔ)充。因?yàn)樵谛碌尼t(yī)療環(huán)境下，能適應(yīng)院長針對新環(huán)境制定的醫(yī)院運(yùn)營策略，是工作開展的基礎(chǔ)。

醫(yī)療團(tuán)隊的組建要分兩個階段：第一階段是持續(xù)優(yōu)化，第二階段是留人育人；

首先保障醫(yī)院組織框架不能有空缺，其次要在一定階段內(nèi)針對不能達(dá)標(biāo)的中層干部淘汰掉。

院長唯一要用心思管好的是這個核心團(tuán)隊團(tuán)隊，也就是參與研發(fā)與執(zhí)行的人。能理解院長的想法，也有自己思考的觀點(diǎn)，并且能發(fā)自內(nèi)心的去順著你的想法去落實(shí)工作，這一點(diǎn)比技術(shù)還要重要，技術(shù)好僅僅能做好一個科室，而思想一致上下一心卻能做好一家醫(yī)院。

院長要關(guān)注自己帶的隊伍是否強(qiáng)大、還存在哪些問題？只有帶的中層干部強(qiáng)大了，中層干部才能把基層員工帶強(qiáng)大。所以院長需要做的不是替中層干部做事，而是如何選擇和培育中層干部、如何幫助他完成工作。

就如任正非所講：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能和監(jiān)管。

給團(tuán)隊賦能，可以有效利用三個基本工具；第一、戰(zhàn)略地圖，激發(fā)團(tuán)隊事業(yè)心；第二、放權(quán)管理，給團(tuán)隊做事的空間；第三、利益促動，有效的績效激勵機(jī)制；

1、在醫(yī)院層面，要能清晰地說出醫(yī)院的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

特別是清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，有充足的論據(jù)論證其戰(zhàn)略規(guī)劃的公信力。這樣才能讓團(tuán)隊發(fā)自內(nèi)心的覺得只要是攻堅克難，堅持不懈就能達(dá)成想要的一切。

如果院長對自己醫(yī)院的發(fā)展都沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，對自己所做的決策不夠堅信，那來談執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊基本是徒勞的。院長作為團(tuán)隊抬頭看路的人，一定要比團(tuán)隊看的更遠(yuǎn)更透徹。

2、醫(yī)院要有總體戰(zhàn)略，科室也需要有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

院長也要幫助科主任制定他的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就是科室不僅僅需要收治病人治療疾病，而是要在收治病人、治療疾病這個基礎(chǔ)工作之上去研發(fā)——提高技術(shù)和制定精細(xì)化工作流程。

如何促動研發(fā)？研發(fā)是不具備自主性的，所以就需要院長帶頭，帶領(lǐng)這個執(zhí)行研發(fā)團(tuán)隊，一個課題一個課題的討論設(shè)計和落地執(zhí)行。并且要求團(tuán)隊骨干以書面形式反饋分析問題，因?yàn)樵谡頃婀ぷ鲌蟾娴倪^程之中可以對思路進(jìn)行二次梳理與完善。

3、當(dāng)院長選人組隊完成后，就需要給這個團(tuán)隊賦予權(quán)利。

權(quán)利就等于責(zé)任，你不給他權(quán)，他就無法擔(dān)責(zé)。責(zé)任和權(quán)利是對等的，當(dāng)他發(fā)自內(nèi)心地負(fù)擔(dān)起你賦予的責(zé)任時，權(quán)利不夠會影響他工作的開展和工作積極性。

所以，院長們在確定工作方案、確定人選之后，一定要大膽放權(quán)，大膽追責(zé)。因?yàn)樾谋热酥匾?，我們要的是他的心不是他的人?/p>

民營醫(yī)院不能用制度綁死團(tuán)隊，而是要鼓勵團(tuán)隊做事不怕犯錯，只有不做事的人才不會犯錯。（這里的錯是無心的、做事的小失誤，而不是惡意的、重大傷害性的）

4、在績效制定中把員工個人的職業(yè)規(guī)劃融合到醫(yī)院的總體規(guī)劃中去

盡可能的明確，員工需要做什么，做到什么結(jié)果將會獲得什么。如果要想員工好好做，要想團(tuán)隊穩(wěn)定，作為院長就要幫員工去梳理工作和生活規(guī)劃。

大部分年輕人是沒有規(guī)劃的，一是不懂，二是有想法沒資源。所以要想長久留人育人就要幫員工去梳理和規(guī)劃，再根據(jù)員工的特點(diǎn)結(jié)合醫(yī)院總體戰(zhàn)略的要求，讓員工知道自己的發(fā)展和能力在哪里，當(dāng)員工對醫(yī)院的期望長久了，那心也就穩(wěn)定了。