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舊時光一去不復返
“賣咖啡的話，一天流水有2000元，至于賣書，一天也就是200元，兩者基本是一比十的關系”。 這位實體書店經(jīng)營者所在的書店已有30多年歷史，雖然很想“好好賣書”，但目前只能靠賣咖啡維持生存。 經(jīng)營難，而且越來越難，這是全世界的實體書店都在面臨的困境。時代的流轉、科技的飛躍、習慣的變遷，似乎都在圍剿這個意味深長的行業(yè)。 至于未來的路怎么走，一家百年老店的起起伏伏，或許能給出一個參照。  1903年的冬天，倫敦似乎一直被陰霾籠罩，淫雨霏霏的日子好像望不到頭。陽光只在霜凍或小雪散去后，才冷冷地探出腦袋。 這年冬天，福耶爾家（Foyle）的兩兄弟——威廉和吉爾伯特在市政公務員筆試中考砸了。 此路不通。兄弟倆決定把公務員考試的教輔材料都賣掉。于是在當?shù)貓罂洗蛄藗€小廣告。沒想到，前來詢問購買的人居然很多！ 哥兒倆很興奮地嗅到商機，旋即弄了更多二手教輔資料來賣。生意越來越紅火。 1904年，他們的第一家書店在倫敦西區(qū)的塞西爾街（Cecil Court）開業(yè)了，次年還雇傭了第一個店員。卻不料這個家伙手腳不干凈，沒多久就把店里的錢全卷走了。（第二個店員很本分，從1905年一直工作到1950年退休。）  到1906年時，搬到查令十字街（Charing Cross Road）的“蜉蝣肆書店”（Foyles Bookstore）已是全倫敦最大的教育書店。 漸漸地，蜉蝣肆書店越做越大。在那個不能網(wǎng)購、沒有大數(shù)據(jù)、甚至不包郵的年代，蜉蝣肆書店居然搞起了代購！ 無所不能的蜉蝣肆得到了大量讀者的青睞。他們一邊瀏覽近期書目清單，一邊給書店寫信，讓老板幫忙寄這個書、買那個書。 高峰時期，蜉蝣肆書店一天之內能收到35000封信件。而不論讀者想要的是嚴肅文學、經(jīng)濟政論，還是各類離奇古怪的絕版舊書，蜉蝣肆書店都會想方設法給讀者搞到手。 1925年，光查令十字街店一年的售書量就高達80萬冊。  上世紀20年代，“把書店打造成立體文化空間”的概念大概還沒出現(xiàn)，而蜉蝣肆書店已經(jīng)開始做文學講座了。 因為讀者給蜉蝣肆書店寫的信中，除了訂購圖書的需求之外，還希望與某些作者面對面——“要是有機會見到XX作家該多好！”、“XX作家對這個問題真的這么看嗎？”等等。  1930年，做了十年文學講座之后，蜉蝣肆書店二代掌門人——當時只有19歲的克里斯蒂娜決定以書店的名義舉辦文學午宴活動。  16歲的 Christina Foyle 蜉蝣肆書店被她辦得有聲有色，雖然經(jīng)歷了二戰(zhàn)炮火，但書店不僅在倫敦枝繁葉茂，其足跡更是遍布都柏林、貝爾法斯特，以及南非的開普敦和約翰內斯堡。 在后來的80年里，大概有1000多位作家、名人受邀參加蜉蝣肆書店每月在格羅夫那酒店(Grosvenor Hotel) 舉辦的午宴，并發(fā)表演講，其中不乏有大哲學家羅素、D.H勞倫斯、戴高樂和英國首相撒切爾夫人等重要人物。 有人曾開玩笑說，翻看這些演講人的名單無異于在瀏覽20世紀文學導讀。沒辦法，圖書界的鐵娘子克里斯蒂娜·福耶爾的眼光就是這么高。在她的管理下，蜉蝣肆書店的營業(yè)額在1963年達到400萬英鎊。  然而，從70年代起，二代掌門人克里斯蒂娜繼續(xù)以一種家長式的、專斷的方式管理、運營書店，反對技術革新，并且給員工的工資少得可憐。能得到她信任的員工屈指可數(shù)，不少新店員還沒轉正之前就會被辭退。 也許是當年書店在剛起步階段，“員工卷款而逃”的故事如釘子一般扎在了克里斯蒂娜心里，她在后來采取了一種讓每位顧客都深惡痛絕的結算方法： 顧客買書需要排三次隊！第一個柜臺，排隊取書票；第二個柜臺，付錢；第三個柜臺，取書。（簡直和我們現(xiàn)在去醫(yī)院看病取藥一個流程?。┧X得這樣，店員就沒機會碰錢了。  而且她很不喜歡書店的員工待在“舒適區(qū)”，生怕他們在熟悉的科目區(qū)待久了，心生懈怠，因此總是把這些店員安排到對于他們來說是陌生的學科領域。 據(jù)上了年紀的蜉蝣肆書店粉絲回憶，當時書店的店員都是一些連英語都說不利索的外國學生。 久而久之，顧客的問詢得不到專業(yè)的解答，書店整體的服務水平下降了，買書的體驗越來越差，書目擺放、庫存管理也成問題。 蜉蝣肆書店雖然在當時號稱是世界上最大的書店，但是面對落蠻灰塵的書堆，店員也一籌莫展，沒辦法找到顧客想要的書。當時有人開玩笑說，如果卡夫卡當?shù)觊L的話，結果就是蜉蝣肆書店。  70年代，罷工風潮席卷全球，蜉蝣肆書店也遭受了員工抵制和罷工。 1999年，直到去世前六天，獨斷專權的克里斯蒂娜老太太才把蜉蝣肆書店的掌門大印交給了侄子克里斯托弗。  進入21世紀后，蜉蝣肆書店一改之前無序、落后、混亂的管理風格，代之以線條流暢的店面設計、館藏式的書架排列和熱情周到的服務。 書店的墻上貼著醒目的標語：“歡迎愛書之人，你們是真朋友?！?/p>  目前，蜉蝣肆書店在英國有7家分店。查令十字街旗艦店的規(guī)模已經(jīng)擴大到了5層樓，書架的長度加起來有6.5公里，相當于沿著泰晤士河，從巴特西發(fā)電站到倫敦塔的距離。 書架上有20萬冊不同書名的圖書，幾乎涵蓋了所有的圖書科目。（巔峰時期的蜉蝣肆書店書架長度曾達到48公里，創(chuàng)下過吉尼斯世界紀錄。）  現(xiàn)在走進任何一家蜉蝣肆書店里，你會發(fā)現(xiàn)每個科目區(qū)均配備了知識豐富的專業(yè)圖書導購，隨時可以回應顧客的任何問詢。 書店還延續(xù)了提供教輔資料的傳統(tǒng)，隨便哪個專業(yè)的圖書、教具，這里都能一站買齊。 書店的三樓是音樂區(qū)，各類古典CD、樂譜、音樂圖書應有盡有，還有定期的音樂會，且大部分是免費的。 從2012年起，蜉蝣肆書店連續(xù)好幾年獲得了英國最佳書店獎，其中2012年還獲得了最佳兒童書店獎。 進入新千年，在各類電商肆虐，尤其是在亞馬遜一步步改寫書市競爭規(guī)則、實體書店紛紛倒閉的風潮中（據(jù)悉，英國的實體書店在過去20年里關了一半），蜉蝣肆書店這份不錯的成績單，無疑是一種逆風而行的挑戰(zhàn)。 然而究其原因，你會發(fā)現(xiàn)，其成功也可歸因于一種順勢而為的堅守。 早在2000年，書店的網(wǎng)店系統(tǒng)就成功上線了，顧客不用像幾十年前那樣再寫信來要這要那，而是在蜉蝣肆書店的網(wǎng)站上輕點鼠標、一鍵下單。 并且，隨著書店概念越來越立體化，蜉蝣肆書店也在第一時間提供了咖啡休閑區(qū)、藝術畫廊、活動交流區(qū)等多元化的空間。 而它最大膽、最與時俱進的一步棋，則是將自己賣給后起之秀——水石書店（Waterstones），這是目前擁有283家門店（愛爾蘭、荷蘭、比利時均有分店）、年銷售額超過4億英鎊，英國最大的連鎖書店。 說來也是造化弄人。1982年，水石的創(chuàng)始人Tim Waterstone開第三家書店的時候，克里斯蒂娜·福耶爾還曾提議，把查令十字街的部分店面租給他，嗯，老太太覺得競爭有益健康。 不曾想，30多年后，自己的蜉蝣肆書店會有落入水石手中的一天。但是第三代掌門人克里斯托弗認為，這是在亞馬遜時代繼續(xù)為讀者服務的最佳辦法。 回顧過去115年的歷史，蜉蝣肆書店一直是家族經(jīng)營，尤其是在二代掌門人克里斯蒂娜時代，專制達到了頂峰。 不是沒有人動過想入股、甚至買下蜉蝣肆書店的念頭，但都被古怪、甚至近乎冥頑不化的福耶爾鐵娘子一一打消了。 而水石書店成立不到40年，卻幾經(jīng)易手：
而就在上月初，水石書店的母公司——艾利奧特基金又擬以6.83億美元買下美國最大的連鎖書店——巴諾書店Barnes&Noble。 這家書店覆蓋全美50個州，一共有627家分店，在2018財年的營業(yè)額為37億美元（財報顯示虧損1.25億美元）。該收購案正在等待監(jiān)管機構和股東審核，預計在今年第三季度完成。 自2011年起就擔任水石書店CEO的詹姆斯·東特（James Daunt）將在今后同時管理英、美兩國最大的連鎖書店。 他表示，收購美國巴諾書店是為了證明，在亞馬遜等美國電商巨頭日益圍剿實體零售店生存空間的當下，通過資本運作與傳統(tǒng)書店運營的結合，高街書店的發(fā)展其實可以另辟蹊徑，并成功反圍剿。 而以“禿鷲基金”稱號聞名、管理著350億美元資產(chǎn)的艾利奧特管理公司，雖然對文學書籍的熱情遠不如對公司財務報表那般毒辣，但它從來看被投企業(yè)的眼光是穩(wěn)準狠的。 在不到一年的時間里，艾利奧特基金就連投了英、美兩國最大的兩家連鎖書店，無疑為這個風雨飄搖的傳統(tǒng)行業(yè)注入了一劑強心針。 CEO詹姆斯·東特表示，收購完成后，水石書店（Waterstones）、巴諾書店(Barnes & Noble)同蜉蝣肆書店（Foyles Bookstores）一樣，都將保留各自的品牌，以各自獨特的風格運行，不過管理團隊會進行內部優(yōu)勢資源整合。 例如，針對美國讀者不愛到實體店買書的情況，管理團隊會建議采取水石書店在英國的策略——充分賦予每一位店長權力，尤其是在圖書采購方面，不會采取從上至下的指令，而是根據(jù)每個分店所在社區(qū)的具體環(huán)境、客戶的定位來進行。 這樣做，不但能大大提高圖書庫存的管理效率，還能展示每家分店的個性，從而提高顧客體驗，充分凸顯實體書店的線下優(yōu)勢。 所以，從當今英美兩國最大連鎖書店的現(xiàn)狀，回溯至英國百年老店——蜉蝣肆書店的歷史，我們不難看出： 傳統(tǒng)實體書店要在日新月異的信息化時代中立足、壯大，書店人除了要延續(xù)對傳統(tǒng)行業(yè)初心的堅守，還要積極擁抱高科技、提高讀者的到店體驗，尤其關鍵的一點是，要善于利用資本的力量。 克里斯蒂娜老太太如若知道自己女承父業(yè)、苦心經(jīng)營一輩子的蜉蝣肆書店，在侄子手中專賣他人，估計會暴跳如雷吧。但老太太生氣之余，估計也只能接受這是“最好的安排”。 畢竟現(xiàn)代化的公司治理比大多數(shù)家族經(jīng)營要科學得多。而且股權收購之后，蜉蝣肆書店能夠得到充足的資本支撐，并能夠進入艾利奧特基金整合打造的英、美實體書店聯(lián)合體，為讀者提供更優(yōu)質的服務，以對抗線上、電子閱讀市場的沖擊和挑戰(zhàn)。 根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年，英國的電子書銷量占所有圖書銷量的24%，幾乎在2017年的基礎上沒有任何增長，由此推斷電子閱讀行業(yè)可能已進入瓶頸期。 這也是為什么電商巨頭亞馬遜把目光瞄準了線下市場。目前，它在美國開了19家實體書店，并且，他們的優(yōu)勢顯而易見——各個店長都可以充分利用亞馬遜的線上數(shù)據(jù)庫進行高效管理。 亞馬遜等電商不僅改變著圖書的營銷、定價和讀者的閱讀習慣，也以實體書店、電子書（Kindle）、有聲讀物（Audible）的形式不斷與出版業(yè)形成競爭關系。 近年來，在亞馬遜的沖擊下，世界英文讀物五大出版商已經(jīng)在企鵝（Penguin）和蘭登（Random House）于2013年合并后變成了“四大出版商”的格局（其余三家為：阿歇特Hachette、哈珀柯林斯HarperCollins和麥克米倫Macmillan）。 企鵝和蘭登合并后，帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應、以及對圖書供應鏈的全程嚴格把控，能夠讓英語出版行業(yè)更加高效，利潤更豐厚。 作為世界量級的出版商，它們有望和亞馬遜抗衡?！督鹑跁r報》稱，2017年，英國出版業(yè)的收入為57億英鎊，比上一年提高了5個百分點，而美國出版業(yè)的收入維持在160億美元。 這不僅得益于出版商的協(xié)同效應，也是由于近年來讀者對于（非小說類）嚴肅讀物的胃口越來越大。在這個充滿不確定性的當下，讀者非常需要這些作品來分析、釋清某些時代困惑。 任何硬幣都有兩面。亞馬遜雖然對出版商構成威脅，但在某種程度上，亞馬遜的確幫出版商打開了更為廣闊的市場，讓讀者的購書過程更為便捷。 那是不是實體書店對出版商就不重要了呢？當然不是。 實體書店不僅是展示出版社再版書和新書的最佳窗口，專業(yè)的書店導購還能通過不斷與讀者接觸，了解他（她）們的需求和愛好，從而有針對性地推薦一些圖書——而這些書，亞馬遜通過大數(shù)據(jù)是計算不出來的。 四大出版商都深知這一點，這也是為什么在英語國家，雖然一些獨立的小書店每年只占四大出版社年銷售額的3%-5%，但他們卻不容忽視的原因。 而對于讀者來說，實體書店所能提供的各種樂趣，線上體驗是無法與之比擬的。 首先，長時間對著電子屏幕閱讀會讓眼睛“甚是乏累呢！”，遠不如手捧書卷來得輕快、專注，還可以在書頁上涂涂畫畫，隨時記錄自己的所感所想。 其次，對于愛書之人而言，書店或多或少都帶有某種神圣的光環(huán)，去實體書店是一種類似“朝圣”的、無法替代的體驗。 再者，書店現(xiàn)在的定位越來越多元化，人們去書店不僅可以買書，還可以約上三五好友喝個咖啡、品品紅酒、看看書、聊聊天、參加書店舉辦的各類文化藝術活動等等?！傲Ⅲw文化空間”的書店概念越來越深入讀者的心。 尤其是在中國，書店越來越成為人們文化消費升級中的重要一環(huán)。 而且這樣優(yōu)質的書店、能滿足你對所有文化空間想象的書店，就在你身邊。英國的蜉蝣肆、水石、美國的巴諾能提供的，它都有，它們沒有的，這里也有。 建投書局·北京國貿(mào)店 建投書局 · 北京國貿(mào)店正式啟幕 作者雨佳，現(xiàn)就職于中國建投集團。文章為作者獨立觀點，不代表JIC投資觀察立場。 |
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