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導(dǎo)語： 管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)。管理兩字，管在前，理在后。管是硬的，理是軟的。硬的，是科學(xué)的；軟的，是藝術(shù)的?？茖W(xué)為主，藝術(shù)為輔；科學(xué)為本，藝術(shù)為用。 德魯克是管理學(xué)大師，他的真知灼見，既來自于實踐，也來自于思考。值得企業(yè)中高層學(xué)習(xí)和借鑒！
管理創(chuàng)新是一項理論與實踐相結(jié)合的系統(tǒng)工程，好的實踐一定要有好的理論為指導(dǎo)，而德魯克的黃金管理20條，是每一位中高層管理者的必修課。 01:由于企業(yè)是社會的一分子，因此企業(yè)的目的也必須在社會之中。 關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。且也只有這兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新。這兩個功能是具有企業(yè)家精神的功能。 02:企業(yè)家從事創(chuàng)新，而創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段。 創(chuàng)新活動賦予資源一種新的能力，使它能創(chuàng)造財富。事實上，創(chuàng)新活動本身就創(chuàng)造了資源。人類在發(fā)現(xiàn)自然界中某種物質(zhì)的用途，并賦予它經(jīng)濟(jì)價值之前，“資源”這種東西是根本不存在的。
03:對于管理人員來說，要獲得有意義的外部信息，最終只有一個辦法：親自走出去。 無論報告寫得多么好，無論支持這些報告的經(jīng)濟(jì)或金融理論多么合理，親身和直接的觀察體驗是任何其他的方法都無法替代的，而且需要真正地走出去觀察。 04:充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。 要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。……只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。 05:觀念的改變并未改變事實本身，而是改變了它們的含義。 06:管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。
07:在擔(dān)任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。 一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并且具有較高的知識水準(zhǔn)。但是，一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 08:在絕大多數(shù)企業(yè)中，管理者都是最珍貴的資源，而且是貶值最快、最需要持續(xù)予以補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間，但由于管理不當(dāng)?shù)仍騾s可以在很短的時間里垮臺。 09:創(chuàng)新并不是電光火石剎那之間的靈感，它是艱苦卓絕的工作。 同時，這種工作應(yīng)該成為企業(yè)的各個部門和各級管理人員經(jīng)常性工作的內(nèi)容。
10:如果一個工廠在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。 管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事情。那是因為凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常常是一個令人覺得索然無味的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概是為了未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。 11:然而，利潤率并不是工商企業(yè)和其活動的目的，而只是其中的一個限制因素。 利潤并不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的解釋、原因或其合理性的依據(jù)，而是對其有效性的一種考驗。 12:互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，那正是它的影響。 13:今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。
14:我們無法左右變革，只能走在變革的前面。 至今大家都已經(jīng)接受了“變革不可避免”的事實。但是談到變革，仍然不免有如談到“死亡和繳稅”的意味，能拖延則拖延，沒有人會熱烈地張開雙臂去擁抱。 15:管理的特殊功能就是通過協(xié)調(diào)組織的資源為組織之外創(chuàng)造成果。 16:最重要的是，創(chuàng)新不同于發(fā)明。 創(chuàng)新是一種經(jīng)濟(jì)上的術(shù)語，而不是工藝技術(shù)上的術(shù)語。非工藝技術(shù)的創(chuàng)新——社會創(chuàng)新或經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新——同工藝技術(shù)的創(chuàng)新至少是同樣重要的。 17:顧客購買并認(rèn)為有價值的，絕不是一件產(chǎn)品，而始終是效用，即一件產(chǎn)品或一項服務(wù)可以為顧客做什么……顧客購買的從來就不是產(chǎn)品本身。按定義來說，顧客購買的是一種需求的滿足。
18:努力創(chuàng)造未來是要冒很大風(fēng)險的。 然而，它的風(fēng)險比被動地接受未來小得多。 19:一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。 20:要“出新”，必從“推陳”著手。 任何一個組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴(yán)格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。 KSF薪酬全績效模式：針對一線員工、管理層、核心員工這是一種最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的模式
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。 KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結(jié)果、好效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。 如何實踐薪酬全績效模式：
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻(xiàn)全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值的熱情。 1、針對管理層員工。 2、打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻(xiàn)全面融合 3、讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值 4、是一套給員工提供加薪機(jī)會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。 KSF薪酬模式有什么好處呢？
KSF方案如何設(shè)計呢？ 以一店長的薪酬方案為例 該店長之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業(yè)績，其他一律不關(guān)注。 店長每天都向底下的人施壓，也不關(guān)注員工的成長，導(dǎo)致該部門人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。 但是老板也沒法說什么，因為畢竟是老板在找店長要業(yè)績。 那現(xiàn)在，我們可以將店長的薪酬方案這樣設(shè)計： 店長過去拿的固定工資是10000元，我會拿出其中的6000-8000元，測算一下店的這些數(shù)據(jù)：營業(yè)額、毛利額或毛利潤、人創(chuàng)營業(yè)額、變動費用率、客戶投訴、員工流失與培訓(xùn)等。同樣，如果店長帶領(lǐng)團(tuán)隊能做出更好的結(jié)果與效果，他會相應(yīng)拿到更高的收入。 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標(biāo)中，在平衡點的基礎(chǔ)上：
那么設(shè)計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：第一：在設(shè)計高薪酬績效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵性與增長性。 這四大特性中，激勵性薪酬是當(dāng)下中國企業(yè)與員工最需要關(guān)注的。
第二：崗位價值分析這個崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？ 企業(yè)要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什么？ 購買時間？體力？忠誠還是學(xué)歷？經(jīng)驗還是閱歷？
第三：指標(biāo)選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據(jù)：（中層管理人員6-8、高層及底層指標(biāo)3-5個）第四：提取指標(biāo)遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標(biāo)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。 第五：確定指標(biāo)，權(quán)重分配，設(shè)計激勵規(guī)則；指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式） 分析歷史數(shù)據(jù) 過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？ 注：這些指標(biāo)都是與公司利益密切相關(guān)的。 選定平衡點 企業(yè)和員工最能接受的平衡點，一般以歷史數(shù)據(jù)作為參考。 這個平衡代表著企業(yè)和員工利益的平衡，對員工來說，達(dá)到平衡點不難；對企業(yè)來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業(yè)成本，選取平衡點是個技術(shù)活：一般我們選取平衡點從以下幾個點入手： 1、盈虧平衡點。 2、歷史均值。 全年平均值、AB季均值、參照期均值、10+2或者11+1等 3、共識點。 4、保守預(yù)算值。 測算、套算 依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。 第六：與管理者面談溝通，確認(rèn)方案，并執(zhí)行。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。 對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。 對員工來說: 1；日常工作有了目標(biāo)，知道自己重點抓哪些； 2；工資拿多少要靠自己而非老板； 3；多勞多得，少干少拿； 4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入； 5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值 。 對企業(yè)來說： 1；員工沒達(dá)到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪； 2；員工達(dá)到平衡點，說明員工狀態(tài)穩(wěn)點，做的不比以前插差 ，做的很不錯； 3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結(jié)果，自己能拿更高工資，企業(yè)獲得更高利潤。
永輝超市績效模式的成功，具有很強(qiáng)的代表性。經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。 企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。這就是KSF薪酬全績效的的魅力所在。 作者/熊老師個人（xljixiao） |
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