有一老板向我訴苦說：員工的工資在同行業(yè)幾乎是最高的、但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項(xiàng)依然是薪酬。我回復(fù)他：員工對(duì)薪酬不滿意就如同老板對(duì)利潤不滿足；員工收入再高，也永遠(yuǎn)不會(huì)滿意，因?yàn)樗傁Ｍ@得更多。

【員工分類】

A型——雞肋型：不計(jì)較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；

B型——索取型：計(jì)較利益但不愿意付出的員工，損壞團(tuán)隊(duì)價(jià)值；

C型——交換型：計(jì)較利益且愿付出的員工，引導(dǎo)與強(qiáng)化；

D型——雷鋒型：不計(jì)較利益且愿意付出的員工，不要讓雷鋒吃虧。

不怕員工計(jì)較，就怕不付出還很計(jì)較。而不計(jì)較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價(jià)值觀來看待自己的收人，職場要拋棄的5種心理：

（1）我付出這么多為什么得這么少?(很多時(shí)候原因在自己)

（2）我只做與工資相稱的工作。(那就永遠(yuǎn)拿那份工資吧）

（3）那是領(lǐng)導(dǎo)想的事。（注定永遠(yuǎn)不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)）

（4）不是分內(nèi)事我不做。(下次別想要同事幫忙）

（5）我已經(jīng)很辛苦明天再做吧。(往往這一耽誤就失去機(jī)會(huì)）

對(duì)員工來說，如果你不滿意收入，請(qǐng)接受這三條建議：

（1）將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達(dá)到這個(gè)水平、需要多長時(shí)間可以做到?

（2）觀察周圍的同事或朋友，他們當(dāng)中有收入高于你30%或以上的，了解他們是如何得到這個(gè)收入的?(正面思維)

（3）如果你覺得自己短期內(nèi)做不到，調(diào)適自己的心態(tài)，腳踏實(shí)地工作。

對(duì)企業(yè)來說：

在企業(yè)中，計(jì)較收人但愿意付出的員工其實(shí)是好員工，可怕的是計(jì)較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工。更可怕的是不計(jì)較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。對(duì)于不計(jì)較收人用心做事的員工，你要挖據(jù)他的其他需求，滿足他更高層次的個(gè)性化需要！

但是滿足需要不等于給員工加工資，想加薪，也要遵循原則：

讓員工為自己加薪。

加薪多少，數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)。

讓員工參與經(jīng)營，共同分享，成為利益的共同體。

做好預(yù)算管理，員工加薪與產(chǎn)值效益關(guān)聯(lián)。

多元化激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)到位，只要達(dá)到目標(biāo)、拿到結(jié)果，不怕員工多拿錢。

員工工資加了，企業(yè)利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。

沒有人不想拿高薪，對(duì)于企業(yè)里哪些想多拿錢而且愿意多付出的員工，企業(yè)應(yīng)該建立一套完整、有效、可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。

特別推薦【KSF薪酬全績效模式、合伙人模式、積分式管理】

一、中高層管理者、部門管理者、一線業(yè)務(wù)員，建議使用KSF全績效薪酬模式。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：

崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？

提取指標(biāo)（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標(biāo)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？培訓(xùn)時(shí)長。

選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

舉個(gè)栗子

生產(chǎn)經(jīng)理工資：

毛利額每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)8元，每減少5000元，少發(fā)8元；

銷售額每增加8000元，獎(jiǎng)勵(lì)9元，每少8000，少發(fā)9元；

人創(chuàng)績效，每多3000，獎(jiǎng)勵(lì)6，每少300，少發(fā)6元；

培訓(xùn)員工，每月培訓(xùn)共4小時(shí)，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)50元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且企業(yè)不增加成本。

二、中長期激勵(lì)，內(nèi)部推行合伙人+股權(quán)激勵(lì)模式。

很多人都想有一份自己的事業(yè)，而不是甘心為別人打工一輩子。

合伙人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵(lì)模式。

企業(yè)核心人才，未來將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來。

而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻(xiàn)系數(shù)（60%）和跟投的錢（40%）

來決定。在利潤分配的權(quán)重來看，我們更強(qiáng)調(diào)的是，員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

合伙人的優(yōu)點(diǎn)：

1、能將每個(gè)員工，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。

2、合伙人分享的是超價(jià)值，向市場要利益分配。

3、合伙人使管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高度利益趨同。

4、合伙人既留人、吸引人，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)人。

做薪酬變革，并不是將薪酬設(shè)計(jì)復(fù)雜化，而是將薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)性，最大程度地放大，讓員工真正地為自己而努力，為持續(xù)的收入增長而拼搏。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工收入共同增長的良性循環(huán)。

如此一來，便不會(huì)存在新老員工之分，每個(gè)人不管進(jìn)來早晚，能拿多少，取決于自己的工作結(jié)果，而不是等著公司為其增加固定工資。

三、不是金錢獎(jiǎng)勵(lì)，卻勝過金錢獎(jiǎng)勵(lì)的積分式管理。

積分式管理有哪些實(shí)際價(jià)值？

即時(shí)激勵(lì)員工的每一個(gè)好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)；

以更客觀的數(shù)據(jù)反饋對(duì)員工的評(píng)價(jià)；

員工對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果一般不會(huì)有太大的異議；

每天、每周、每月都在自動(dòng)建立員工標(biāo)桿；

激發(fā)員工對(duì)榮譽(yù)的重視，挖掘人的內(nèi)在需求；

將績效考核結(jié)果納入積分系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一；

擴(kuò)展多元化激勵(lì)模式，隨時(shí)激勵(lì)，不間斷；

將積分長效化，以豐富的未來價(jià)值吸引員工長期服務(wù)；

建立激發(fā)執(zhí)行力、創(chuàng)造力的管道和快樂工作的凝聚力環(huán)境。

積分管理的四大關(guān)鍵元素：

1、積分

通常會(huì)分為A、B、C、D分

A分，日清分、基礎(chǔ)分，衡量員工工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，由每天的工作獲得，是晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

B分、價(jià)值分、臨時(shí)分，價(jià)值分。由平時(shí)的主要工作獲得，可以作為晉升評(píng)獎(jiǎng)依據(jù)。

C分、獎(jiǎng)券分，用于快樂大會(huì)，年會(huì)抽獎(jiǎng)?？梢酝ㄟ^做分外之事，優(yōu)秀之事獲得，每一次獎(jiǎng)分都可以得到獎(jiǎng)券，并用于抽獎(jiǎng)。這樣可以使得員工在快樂大會(huì)的中獎(jiǎng)概率，取決于擁有券的數(shù)量。

D分，福利分，可以用于兌換公司福利，依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)獲得。

▲積分可以實(shí)現(xiàn)局部或全面衡量個(gè)人貢獻(xiàn)

▲用量化的方式嘉許并記錄員工的優(yōu)異表現(xiàn)

▲ 團(tuán)隊(duì)PK與剌激 （小物質(zhì)、大剌激勵(lì)）

▲ 鼓勵(lì)員工積極正面付出的行為，幫助員工調(diào)適自己的行為

2、獎(jiǎng)券

直接、快速、當(dāng)眾嘉許、欣賞；

抽獎(jiǎng)——神秘禮物

保持新鮮的期待感

3、積分管理登記：積分永久使用不清零；

4、快樂大會(huì)

積分式的操作步驟：

1、制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，那些工作可以加分，哪些工作可以獎(jiǎng)分（獎(jiǎng)券）

2、宣讀積分標(biāo)準(zhǔn)，確保每個(gè)員工可以清晰了解。

3、積分標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入軟件，并讓員工根據(jù)實(shí)際情況自助申請(qǐng)積分。（沒有軟件也可用excel表格記錄和統(tǒng)計(jì)）

4、每月檢視積分落地情況，策劃快樂大會(huì)。

最后，我們?cè)賮砜匆粡垐D：

對(duì)于著名的馬斯洛需求層次論，一般認(rèn)為：第一層生理需求，就是滿足人對(duì)物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實(shí)現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既然是價(jià)值，就一定有價(jià)格屬性，價(jià)值背后必有價(jià)格支撐。因企業(yè)要支持員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，激勵(lì)也要跟上！