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我是一名單環(huán)型學(xué)習(xí)者！這是我讀完阿吉里斯教授的《教聰明人學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)》后的第一反應(yīng)。為了印證這種感覺的可靠性，我又讀了作者的另一篇論文《阻遏學(xué)習(xí)的交流方式》，結(jié)果是一樣的。

在企業(yè)工作和學(xué)習(xí)的層面上看，單環(huán)型學(xué)習(xí)者說的是花費(fèi)大量時(shí)間來學(xué)習(xí)各種專門技能，并用這些專業(yè)技能來解決實(shí)際問題的人。

這一類人應(yīng)對(duì)企業(yè)的日常事務(wù)，維持其正常運(yùn)行毫無問題，但要取得進(jìn)一步成績(jī)，則會(huì)顯露出他們學(xué)習(xí)的局限性。這一點(diǎn)在我?guī)啄昵暗穆殘?chǎng)表現(xiàn)尤為明顯。

為了換取更好的工作環(huán)境和待遇，在初入職場(chǎng)的頭一兩年我都在努力地學(xué)習(xí)著各種專業(yè)技能，而且基本是付費(fèi)培訓(xùn)。

頭幾年間確實(shí)掌握了一些專業(yè)知識(shí)，對(duì)工作的幫助比較大，也在一定程度上提升了工作待遇，而且很少有失敗的經(jīng)歷。所以，我對(duì)自己的學(xué)習(xí)方式和能力深信不疑，不太樂意接受他人的指點(diǎn)。

后來負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目失敗了，我沒有從中找出原因，更不會(huì)從失敗中學(xué)習(xí)，而是把責(zé)任推到外部因素上，比如經(jīng)費(fèi)不足，客戶要求太多，交付時(shí)間變動(dòng)等，總之在那一次失敗面前完全暴露了我學(xué)習(xí)能力的缺失。

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因此，我在讀到阿吉里斯教授給單環(huán)學(xué)習(xí)下定義時(shí)，有似曾相識(shí)之感。單環(huán)型學(xué)習(xí)者只會(huì)提出了一個(gè)單面問題，做出單面的解答。

那么，作為一個(gè)單環(huán)型學(xué)習(xí)者（也包括 CEO、其他管理人員和專業(yè)人士）會(huì)給企業(yè)帶來哪些負(fù)面影響呢？

我們先來看一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

一位開始實(shí)行巡視管理的 CEO 從員工那里得知，公司對(duì)每個(gè)新想法要進(jìn)行 275 種各項(xiàng)檢查，這樣就抑制了創(chuàng)新。他迅速任命了一個(gè)工作組處理這一問題，并取消了 200 項(xiàng)檢查。結(jié)果創(chuàng)新率有所提高。

這看起來像一個(gè)成功的管理干預(yù)，但作者仍將之稱為單環(huán)型學(xué)習(xí)，原因是這位 CEO 發(fā)現(xiàn)了問題，卻忽視了挖掘更深層的問題，如此一來他得到的可能是膚淺、單環(huán)型的答復(fù)，從而使問題的解決方案也只能是膚淺的。

很顯然，單環(huán)學(xué)習(xí)只是一種改良性、維持性學(xué)習(xí)，如果環(huán)境變動(dòng)或者不確定性事情發(fā)生，這位 CEO 仍以單環(huán)學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)的話，企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的形勢(shì)。

那么有沒有更好的學(xué)習(xí)方式呢？

如果 CEO 向那位告訴他這個(gè)情況的員工詢問更深層的有關(guān)公司文化和員工行為的問題，諸如：「你知道這一個(gè)情況有多久了？」、「你們平時(shí)是如何解決類似問題的？」，那么效果一定會(huì)更好，也更徹底地診斷出深一層的原因——也就是雙環(huán)型學(xué)習(xí)了。

從以上例子可看出，單環(huán)學(xué)習(xí)僅停留在「認(rèn)知」問題的層面上，而雙環(huán)學(xué)習(xí)是對(duì)造成現(xiàn)實(shí)問題的「反思」，而且是從自身出發(fā)的反思，還需要對(duì)自己的設(shè)想和行為提出質(zhì)疑。

換句話說，雙環(huán)型學(xué)習(xí)所考慮的不僅是事實(shí)本身，而且也涉及這些事實(shí)背后的原因及動(dòng)機(jī)。

這么說，雙環(huán)型學(xué)習(xí)者更利于企業(yè)的發(fā)展。但為什么很多企業(yè)包括我之前就職的幾家企業(yè)卻總是偏向于單環(huán)學(xué)習(xí)呢？

這就涉及到兩個(gè)緊密相關(guān)的機(jī)制了：一個(gè)是人際的，另一個(gè)是心理上的。

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一家企業(yè)要變革，向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，需要管理者和專業(yè)人士（員工）的積極參與，對(duì)企業(yè)管理和當(dāng)前存在的問題開放地批評(píng)和自我批評(píng)，以達(dá)到實(shí)事求是的目的，有利于企業(yè)做下一步的規(guī)劃。

我?guī)啄昵霸?jīng)組織過類似的「頭腦風(fēng)暴」，效果卻不太理想，原因主要來自人際上的。

包括我在內(nèi)的所有與會(huì)者都不想讓彼此難堪，很多問題都只停留在表面上泛泛提及，不可能深入探討，說起來我們都不想破壞當(dāng)前的工作和學(xué)習(xí)方式，認(rèn)為目前的狀態(tài)已是最好了。

另外一個(gè)阻礙變革的原因則來自心理上的。

以前在為其他企業(yè)工作時(shí)，我和大多數(shù)人一樣，有這樣一種心理：就是我盡力做到自己的最好就行，至于企業(yè)在做的那一件事成功與否，并不會(huì)太在意，因?yàn)樨?zé)任不是自己全擔(dān)的。

這種內(nèi)部人員心理上的不完全認(rèn)同感使得企業(yè)在變革過程中變得困難重重，也會(huì)讓個(gè)人越來越偏離了雙環(huán)型學(xué)習(xí)，而回歸到了更習(xí)慣的單環(huán)型學(xué)習(xí)中去。

在讀完阿吉里斯教授的兩篇文章后，我還是停留在「認(rèn)識(shí)」什么是單環(huán)型學(xué)習(xí)和雙環(huán)型學(xué)習(xí)以及兩者的區(qū)別上。

如果能夠坦言自己的行為和動(dòng)機(jī)并審視自己的角色、職責(zé)，自己在做的每一件事對(duì)他人是否有所幫助，就會(huì)更深刻地去了解問題的本質(zhì)?！?/p>