沒有搞清楚這三個(gè)層面，就別談績效管理

喬諾商學(xué)院產(chǎn)品中心出品

“當(dāng)試圖把某樣?xùn)|西單獨(dú)剔出來的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)它牽扯著宇宙萬物。”

                                                     ——John Muir

《流程圣經(jīng)》這本書的理論基礎(chǔ)就是系統(tǒng)論，系統(tǒng)論說這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)整體，整體牽扯到了子系統(tǒng)，子系統(tǒng)之間是互相連接的，當(dāng)你要把它單獨(dú)剔出來的時(shí)候，它是互相牽扯的。前兩篇已經(jīng)解決了一個(gè)很重要的問題，就是企業(yè)就是系統(tǒng)，企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)和外界的環(huán)境系統(tǒng)，和客戶系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)怎么做的關(guān)聯(lián)？

本文中，我們要解決另外一個(gè)更重要的問題，就是企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它的內(nèi)部是怎么構(gòu)造的？它內(nèi)部的子系統(tǒng)，系統(tǒng)層次是一個(gè)什么樣的構(gòu)造？

從這三個(gè)層面看一個(gè)企業(yè)，才夠全面

整個(gè)企業(yè)從一種抽象的、宏觀的角度上來看，它就是一個(gè)層面。中觀的層面是另外一個(gè)層面，再把它分解下去仔細(xì)的去看它，就有一個(gè)微觀層面。第一個(gè)宏觀層面叫“組織層”，中觀層面叫“流程層”，微觀層面叫“崗位層”。這就是把一個(gè)企業(yè)與客戶的關(guān)系通過顯微鏡放大來看的過程。

第一層：組織層

第一個(gè)層面是組織層，也就是最宏觀的層面。我們?cè)谡麄€(gè)組織中看到的宏觀層面就是圖2.1。

在這個(gè)層面上，我們能看到的組織層是所謂的“構(gòu)成組織的基本職能骨架”，看到職能、組織目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)、一些資源的配置情況，其實(shí)各個(gè)職能就是不同資源的結(jié)合體。

第二層——流程層

進(jìn)一步用顯微鏡放大來看，就能看到職能表面內(nèi)部的一些連接。我們用電子顯微鏡展開了，微觀的去看職能和職能之間有什么樣的內(nèi)部構(gòu)造，就看到了所謂的“肌肉組織”，也就是圖2。

看到了肌肉之間的連接，也就是流程在互連著，流程把企業(yè)從供應(yīng)商那里拿到的原材料經(jīng)過橫向的加工，形成我們的產(chǎn)品與服務(wù)，提交給市場(chǎng)。

第三層——崗位層

我們?cè)倌秒娮语@微鏡繼續(xù)觀察下去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)際上是人員、崗位，一系列的人員和崗位前后交接接力棒，就好象4×100米接力棒一樣，前后交接手構(gòu)成了流程。而這些流程又互連著各個(gè)職能，形成了圖2-3，崗位層層面的圖。

三個(gè)層面衍射出的九個(gè)變量，是他們?cè)谡嬲绊懫髽I(yè)績效

績效三層面的這種解剖示圖對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理者、分析師、顧問、績效管理者來講是非常重要的，它的重要程度就像一個(gè)醫(yī)生掌握了人體解剖才能看病一樣的。

接下來在基于績效三層面的基礎(chǔ)上，我們來看看影響績效的“9變量”。9變量是什么意思呢？它是說績效有了三層面，接下來要做到績效的產(chǎn)出保障，要實(shí)施績效整個(gè)管理，還有三個(gè)工作要做。這就是績效的三個(gè)要素，這三個(gè)要素是什么呢？

就是績效目標(biāo)、績效設(shè)計(jì)、績效管理。

這九個(gè)變量是組織目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)、組織管理；流程目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)、流程管理；崗位目標(biāo)、崗位設(shè)計(jì)和崗位管理。如下表2.1

組織層的三個(gè)變量

組織層的三個(gè)績效要素是組織目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)和組織管理。大家對(duì)于“組織目標(biāo)”都很清楚，就是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)。什么是組織目標(biāo)，組織目標(biāo)是反映以下幾個(gè)方面相關(guān)決策的。

第一是組織的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，第二是新的服務(wù)與新的市場(chǎng)，第三是產(chǎn)品服務(wù)及市場(chǎng)側(cè)重，第四是準(zhǔn)備投入運(yùn)營的資源及投資的回報(bào)預(yù)期。其實(shí)這四點(diǎn)就是所謂的“組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”，你設(shè)計(jì)出來了這個(gè)戰(zhàn)略以后，要為這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)定衡量指標(biāo)，來反映這個(gè)戰(zhàn)略達(dá)成的程度，這個(gè)東西就是所謂的“組織目標(biāo)”。

根據(jù)這個(gè)組織的目標(biāo)，第二步就要做組織的設(shè)計(jì)。組織的設(shè)計(jì)就是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們定義了目標(biāo)之后，為了達(dá)成目標(biāo)就要排兵布陣，這個(gè)排兵布陣的過程就是做組織設(shè)計(jì)。非常簡單。

第三，組織設(shè)計(jì)出來了，組織目標(biāo)也確定了，那接下來就是要做組織管理，要把組織管理得實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，要把組織的設(shè)計(jì)所框定的組織邊界、組織接口、組織里面的資源合理的管理起來，讓組織達(dá)成組織目標(biāo)，這就是組織管理的核心內(nèi)容。所以，我們把組織管理分成了幾個(gè)要點(diǎn)，第一是組織的目標(biāo)管理，第二是組織的績效管理，第三是組織的資源管理，第四是組織的接口管理。這其實(shí)非常好理解，組織管理的目的就是為了達(dá)成組織目標(biāo)，第一件事情當(dāng)然就是要做目標(biāo)管理。

那么要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，這個(gè)組織的目標(biāo)是終極目標(biāo)和最終結(jié)果的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的目標(biāo)達(dá)成，那一定要管理過程。管理組織過程的階段指標(biāo)的行為等等這些過程就叫做績效管理。所以，這就有了第二部分績效管理。

為了保證績效的實(shí)現(xiàn)，以保證最終的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那就要為組織配備合適的資源，這個(gè)資源包括人員、設(shè)備和預(yù)算。于是就有了資源管理。

各個(gè)組織部門配備了資源整體以后，我們知道組織的各部門實(shí)際上就是資源的結(jié)合體，把相似能力，相關(guān)能力的人，有相關(guān)的資源聚集起來分成了部門。部門和部門實(shí)際上要橫向的互相協(xié)調(diào)，支持流程才能達(dá)成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織績效的。那么，組織之間的接口管理就非常重要了。于是最后一項(xiàng)的組織管理內(nèi)容就是“接口管理”。在第22頁的第三自然段，接口管理部分解釋了什么是“接口管理”，包括確?？缏毮芸瞻椎貛У玫焦芾砭褪墙涌诠芾?。

流程層的三個(gè)變量

“流程層”，也分三個(gè)要素，第一個(gè)叫“流程目標(biāo)”，第二個(gè)叫“流程設(shè)計(jì)”，第三個(gè)叫“流程管理”。

流程目標(biāo)是一個(gè)非常重要的概念，很多企業(yè)當(dāng)?shù)谝淮温牭搅鞒棠繕?biāo)的時(shí)候會(huì)覺得驚訝，我們非常熟悉的就是流程，有目標(biāo)嗎？我們不知道流程有目標(biāo)，但是我們知道部門有目標(biāo)，這個(gè)流程目標(biāo)和部門目標(biāo)是什么關(guān)系呢？ 

 “作為組織管理變量之一的職能目標(biāo)不能提前設(shè)置，直到我們看清楚每個(gè)職能要對(duì)關(guān)鍵流程做多大貢獻(xiàn)時(shí)才能確定”。這句話非常重要！我們之前都是貿(mào)貿(mào)然的提前設(shè)定了職能目標(biāo)，而沒有依據(jù)流程來設(shè)計(jì)，這是我們這套知識(shí)體系里面的一個(gè)特點(diǎn)，也是一個(gè)邏輯重點(diǎn)。

那我們接著看這句話， “職能存在的意義在于滿足內(nèi)部和外部客戶的需求，如果職能服務(wù)于外部客戶，就按其產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶需求的程度來衡量，如果職能僅服務(wù)于內(nèi)部服務(wù)，就依其滿足這些內(nèi)部客戶需求的程度以及它為外部客戶所提供的增值為基礎(chǔ)來衡量。這兩類職能與客戶的關(guān)鍵連接就是該職能所支持與貢獻(xiàn)的流程”。

這句話的理解就是，什么叫做以客戶為導(dǎo)向？就是客戶的需求和客戶的目標(biāo)施加于流程，讓流程倒推，推到參與流程的各級(jí)職能部門，形成部門目標(biāo)。這句話就是這樣的意思，它說“作為組織管理變量之一的職能目標(biāo)不能提前設(shè)定，直到我們看清每個(gè)職能要對(duì)關(guān)鍵流程做多大貢獻(xiàn)時(shí)才能確定”，這句話非常重要，《流程型組織的流程管理與優(yōu)化》這門課程的基礎(chǔ)，就是這句話。

流程目標(biāo)這個(gè)概念其實(shí)非常好理解。我們假設(shè)一個(gè)汽車企業(yè)有一條流水線，也叫總裝線，就是所謂的“裝配流程”。一個(gè)汽車企業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)，是靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來賺錢的。一般一個(gè)車企的臨界規(guī)模量是30萬輛。比如說這個(gè)企業(yè)有兩條生產(chǎn)線，年產(chǎn)必須達(dá)到30萬輛產(chǎn)值，每條生產(chǎn)線15萬輛，用它來除365天、24小時(shí)和60分鐘，你可以算出來它多少分鐘要出一輛車。多少分鐘要出一輛車對(duì)于產(chǎn)品總裝流程來講，這就是它的流程目標(biāo)。所以流程目標(biāo)這個(gè)概念應(yīng)該是很好理解的一個(gè)概念，我們的企業(yè)由很多很多流程構(gòu)成，哪一個(gè)流程不應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)呢？

流程層的第二個(gè)概念，叫“流程設(shè)計(jì)”。這個(gè)概念也非常好理解，我們都會(huì)說流程要經(jīng)常的去優(yōu)化，流程要再造，這個(gè)“再造”和“優(yōu)化”就是所謂的“流程設(shè)計(jì)”。流程的優(yōu)化也被稱為“再設(shè)計(jì)”，流程的再造也是百分之百的再設(shè)計(jì)。這就好比是我們有一個(gè)老房子，這幢老房子要實(shí)施翻修，如果流程是管網(wǎng)，是下水管道、進(jìn)水管道、弱電、強(qiáng)電網(wǎng)，我們就要對(duì)它實(shí)行改造。流程重組就是把這個(gè)管網(wǎng)重新翻新改造。

什么叫“流程改進(jìn)”呢？是指經(jīng)過翻修了以后，又過了十年，有些管道經(jīng)常堵，有些管道經(jīng)常漏，我們就把這一段管道拆下來優(yōu)化優(yōu)化，疏通疏通，這就叫“流程優(yōu)化”。

什么是“流程管理”？就是為我們的管道裝儀表盤，裝一些閥門和儀表。例如煤氣管道就特別敏感，除了要裝煤氣的流量表，還要裝一些煤氣濃度探測(cè)儀，這樣可以防止煤氣泄漏，裝了這些表以后就可以對(duì)這些管道實(shí)施管理，這就是所謂的“流程管理”。

流程層的第三個(gè)要素，就是流程管理。流層管理和組織管理的核心內(nèi)容是相似的，首先是要管理流程目標(biāo)，其次要管理流程的運(yùn)行過程，要保證過程績效達(dá)標(biāo)，也就是做績效管理。我們?yōu)榱吮ＷC流程能夠達(dá)成目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)績效，就要為流程配備相應(yīng)的資源，這個(gè)資源包括流程需要的工具、設(shè)備、人才、資源及其等等。還有一個(gè)接口管理，就是流程的上下步驟之間的銜接。這整個(gè)來講就是所謂的“流程管理”。

崗位層的三個(gè)變量

接下來我們談最微觀的一個(gè)層面——崗位層。崗位目標(biāo)非常好理解，不過我要和大家區(qū)分一下，此“崗位”非彼“崗位”，這個(gè)崗位是什么呢？實(shí)際上是流程中的崗位，而不是職能中的崗位。這個(gè)崗位有的時(shí)候也被人說成是流程的“角色”。崗位目標(biāo)實(shí)際上就是流程角色的目標(biāo)，這個(gè)很好理解。崗位設(shè)計(jì)無非就是對(duì)于流程的角色進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化。注意了，崗位管理和組織管理、流程管理內(nèi)容不一樣，它說崗位管理的模型是一個(gè)叫“人力績效系統(tǒng)（HPS）”模型,這個(gè)比較復(fù)雜，將會(huì)在課程中系統(tǒng)展開。

做好績效管理，首先一定要有全局的績效觀

本文中最為核心的就是表2.2——績效9變量之問題九宮格。也就是說，我們?nèi)魏螘r(shí)候都可以召集管理層來共同看表2.2中所有的問題，這九宮格、九變量里面的每一個(gè)問題，我們都應(yīng)該經(jīng)常問自己的企業(yè)，問自己的領(lǐng)導(dǎo)層，問我們自己，我們對(duì)這些問題有答案嗎？清晰嗎？答案明確嗎？如果能明確的回答這個(gè)績效9變量的九宮格的問題，那么我們的企業(yè)是在系統(tǒng)的被管理著，管理者也是一個(gè)系統(tǒng)的管理者。

反之，如果不能回答，那么我們或許在不經(jīng)意間，大量浪費(fèi)了組織的資源，也浪費(fèi)了自己的青春。