中小企業(yè)績效考核的關(guān)鍵思想

現(xiàn)在很多中小企業(yè)都在搞績效考核，但是絕大部分企業(yè)在實(shí)施考核的過程中都感覺到舉步維艱。主要表現(xiàn)為兩個方面。

一是績效考核無法延續(xù)下去。企業(yè)在搞績效考核時，對績效考核充滿了期望，認(rèn)為可以給企業(yè)帶來全新的局面。但在實(shí)施的時候，卻總感覺到困難重重，難以堅(jiān)持下去。據(jù)統(tǒng)計(jì)，90%的中小企業(yè)在實(shí)施績效考核半年后都偃旗息鼓、沒有下文，或者明知道已經(jīng)沒有效果，卻依然苦苦維持著。

二是績效考核沒有起到應(yīng)有的作用。企業(yè)里的各級干部在實(shí)施考核的時候，對考核標(biāo)準(zhǔn)把握不好（甚至是沒有標(biāo)準(zhǔn)也在考核），在對員工考核時分值差距拉不開，導(dǎo)致優(yōu)秀員工和普通員工的差距小，影響了員工的積極性。久而久之，績效考核就成了一種形式。

關(guān)鍵是在這兩種狀態(tài)下，管理者們只是對考核表現(xiàn)出無奈，卻忽略了這個結(jié)果本身帶來的許多不良后果（這個問題留待下一專題討論）。

造成以上問題的原因有三個：

1、管理者的管理思想沒有形成。

2、管理者的管理標(biāo)準(zhǔn)沒有形成。

3、管理者對部門職責(zé)的擔(dān)當(dāng)缺少真正的壓力。

 在對某中小企業(yè)進(jìn)行管理改善的過程中，在梳理組織架構(gòu)和部門職能時就發(fā)現(xiàn)：

1、企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行過程中，各級干部并不在意組織架構(gòu)，也沒有按照組織架構(gòu)的基本原則來運(yùn)轉(zhuǎn)自己領(lǐng)導(dǎo)的組織；

2、各個部門的職能很普遍的羅列出來了，但沒有重要度的排序；

3、有的部門職能羅列很細(xì)，但落實(shí)到具體崗位上的時，僅只是在領(lǐng)導(dǎo)者的意識里“落實(shí)了”，導(dǎo)致“有職能，沒執(zhí)行”；

4、部門負(fù)責(zé)人沒有在完成職能充分壓力的前提下，認(rèn)真思考分解到各個崗位的職責(zé)，以及各崗位職責(zé)要全面履行必須具備的任職資格，也沒有相應(yīng)的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來支持這些職能、職責(zé)的實(shí)現(xiàn)。

這是導(dǎo)致以上兩種考核無法延續(xù)、無法起到應(yīng)有作用的關(guān)鍵！

要確保績效考核的有效進(jìn)行，必須解決兩個關(guān)鍵問題：一是干部的思想認(rèn)識；二是考核的完整性。

首先是要解決各級干部對績效考核的思想認(rèn)識問題。

在很多中小企業(yè)，中層干部都普遍缺乏管理思想，即正確理解上級由公司目標(biāo)分解到本部門的部門職能及實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，圍繞著按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)本部門職能而形成的管理工作思路。

這個問題的形成，一方面是由于其上級沒有進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)，對公司目標(biāo)的分解和對部門職能實(shí)現(xiàn)做好詳細(xì)溝通；另一方面也是干部本身和上級的溝通不夠，導(dǎo)致理解和領(lǐng)會上級意圖不足。當(dāng)然，這也說明上級本身并沒有面對他自己工作職責(zé)兌現(xiàn)的充分壓力思考任務(wù)，對其下屬的要求也就難以明確。從這一點(diǎn)上，我們就不難理解為什么有那么多的照顧關(guān)系、因人設(shè)崗的現(xiàn)象發(fā)生，是因?yàn)閷訉佣既狈?/span>“組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)第一”的管理思想、管理責(zé)任造成的。

如果干部不具備管這種理思想，對部門崗位職責(zé)的考慮肯定不夠深入，當(dāng)然也就想不到要去考慮各個崗位的任職資格、崗位標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)有人員的能力和任職資格之間的差距以及如何通過培訓(xùn)、督導(dǎo)和考核去促進(jìn)員工崗位勝任能力的提高。

正確的做法是上級主管要對部門干部提出明確的職能要求，這種職能要求必須要有壓力，即上級對下級要有考核，而且這個考核必須是在“洞察不足”的前提下進(jìn)行的。部門干部在這樣的“職能實(shí)現(xiàn)”壓力下才會認(rèn)真地理解部門職能，并分解到崗位，對崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，提出進(jìn)一步具體、明確的要求。這實(shí)際上是通過上級的要求，才形成了部門領(lǐng)導(dǎo)養(yǎng)成“我部門必須怎么做才能達(dá)到上級對我的要求”，這樣的思考習(xí)慣。

將部門職能分解到崗位只是一種壓力的傳遞！

根據(jù)干部的管理思想在部門內(nèi)設(shè)置崗位是一個關(guān)鍵點(diǎn)。有些干部在設(shè)置崗位的時候，很容易結(jié)合現(xiàn)有的人員狀況來設(shè)置，結(jié)果往往造成“因人設(shè)崗”的情況發(fā)生。因此，我們在將部門職能分解到崗位的時候一定要注意，先不考慮現(xiàn)有人員的因素，只對崗位提出要求：即要完成部門職能，崗位應(yīng)怎么設(shè)置，這些崗位必須做到什么程度。這樣才能形成真正意義上的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)！

在這個基礎(chǔ)上，再將現(xiàn)有人員“帶進(jìn)”崗位，比較現(xiàn)有人員能力和崗位要求之間的差距，這個差距就是主要的績效考核指標(biāo)和管理提升的要點(diǎn)。

需要說明的是，人員能力和崗位要求之間的差異永遠(yuǎn)都需要存在。當(dāng)崗位人員進(jìn)步到最初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)線，這時又需要提升管理標(biāo)準(zhǔn)，形成新的差異，來促進(jìn)企業(yè)的管理進(jìn)步。

第二是要解決考核的完整性的問題。

現(xiàn)在很多中小企業(yè)在建立考核基礎(chǔ)的時候，雖然都提出了要按組織目標(biāo)、組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)四要素層層遞進(jìn)、層層細(xì)分的原則來建立基礎(chǔ)，但是絕大部分企業(yè)都只是規(guī)定了“做什么”，而沒有規(guī)定“怎么做”和“好壞的標(biāo)準(zhǔn)”。在這種情況下，組織架構(gòu)的運(yùn)行是脫節(jié)的，人員狀況也呈現(xiàn)出“散”的特征！

如果任由這種狀況長期存在，人員必然呈現(xiàn)出職業(yè)屬性差（而生活屬性過強(qiáng)）的特征。這種表現(xiàn)的基本特征是：基本上看不到諸如早會、晚會、計(jì)劃討論會、工作總結(jié)會等能體現(xiàn)組織活力和圍繞著組織目標(biāo)培養(yǎng)共同思考的生命特征。

正確的做法是我們需要在規(guī)定好“做什么”之后，進(jìn)一步的明確“怎么做”、“好壞的標(biāo)準(zhǔn)”。

工作流程就是“怎么做”，工作標(biāo)準(zhǔn)（任職資格/流程的具體執(zhí)行）就是“好壞的標(biāo)準(zhǔn)”！

目前，大部分中小企業(yè)現(xiàn)在都沒有建立工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)！這是我們實(shí)施績效考核最大的障礙！因此，建立部門級流程、崗位級流程、崗位標(biāo)準(zhǔn)就成了完善考核基礎(chǔ)的當(dāng)務(wù)之急。

綜上所述，一個完整的考核體系應(yīng)該是以下幾個方面的有機(jī)組合：

一是部門干部要在組織目標(biāo)和組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，充分理解上級領(lǐng)導(dǎo)對本部門的職能要求。在此基礎(chǔ)上建立自己對于本部門的管理思想。這種管理思想是對上級管理思想的承上啟下式的延續(xù)。

二是根據(jù)自己的管理思想，建立起本部門的部門流程、崗位流程、崗位任職資格以及崗位標(biāo)準(zhǔn)，以保障管理思想得以實(shí)現(xiàn)。

三是通過對現(xiàn)有人員的能力和崗位標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，找到差距，形成促進(jìn)和考核的重點(diǎn)，并通過持續(xù)、有效的組織活動來提升員工的能力。