德魯克說過：大企業(yè)和小企業(yè)都需要管理，特別是小企業(yè)尤其需要管理，因為大企業(yè)在管理決策失誤的時候，它的資金流能夠支撐它調(diào)整的機會，而小企業(yè)決策失誤了就什么都沒了。所以說，小企業(yè)比大企業(yè)更需要管理。筆者最近與兩位HR負責人交流，而在他們身上卻發(fā)現(xiàn)大家對管理的理解過于經(jīng)驗化，導致這樣的決策非常僵化。

比如一位上市公司的HRVP會說：阿里的體量非常大，規(guī)范程度很高，所以阿里的方法是無法運用到我們企業(yè)的。（很多企業(yè)HR管理者都畏懼借鑒，因為他們認為這其中有太多的不可知。）難道上市公司的體量就不大了嗎（雖然確實沒有阿里大）？難道當年阿里學習通用GE管理方式的時候，阿里就和通用GE的規(guī)模和規(guī)范化就差不多了嗎？

另一位是一家100多人創(chuàng)業(yè)公司的CEO，因為公司成立已久，CEO什么都不放心，所以HR也是他事無巨細地在管理。（其實，大多數(shù)企業(yè)管理者從小老板做起后都難以轉向規(guī)范化管理，他們會覺得很多事情他們看不到、決策不到會失控。）他就會說：我不想要了解華為在做什么，他們是怎么做的，我想知道的是和我公司差不多大的企業(yè)做的好的，最佳實踐是什么？在中國這個市場，小公司的最佳實踐是否夠優(yōu)秀，他們是否很快也會產(chǎn)生變化？既然與華為有著相似的業(yè)務，為什么會為的管理不能借鑒呢？

回過頭來，我們需要知道，到底什么是管理？簡單地說，管理就是管人和管業(yè)務，我們是不是在每個崗位上都用對了人？我們的業(yè)務方向和做事方法是否正確？而管理的核心又是人，所以在管理界有這樣一個共識：企業(yè)內(nèi)一切管理問題歸根結底都是人的問題。

而從管理的工作來說，我們可以用道、法、術的結構來加以理解（關于管理中的道法術具體可參見筆者的文章：《HR不是做得越細越專業(yè)》），在這里我們簡單的說，道就是“正確的理念”，例如，“企業(yè)內(nèi)薪資不可公開”就是一種理念，為了防范不公平性的發(fā)生，我們經(jīng)常在企業(yè)中采用薪資保密措施，尤其是阿里，對于這條原則屬于紅線，一旦觸碰了紅線，阿里便會讓這名員工離開。但是阿里18萬有員工，難道真有人相信他們的薪資一點都沒泄露？不可能！但是正常來說我們只要將這件事控制在一定的范圍內(nèi)即可。

對于小企業(yè)也是這樣的，很多公司的薪酬保密制度做得非常差，幾乎每個部門內(nèi)都知道對方的薪資，并且新員工一入職老員工就主動套薪資。同樣，在道的層面上，很多企業(yè)能夠達成一致——員工之間不能互相知道薪資?？墒窃谛g的層面，也就是在具體措施上，很多企業(yè)就表現(xiàn)得束手束腳。不是因為解除員工就找不到人，就是因為公司保密這件事是不可能做到的，所以就不做了。最后導致的結果就是很多優(yōu)秀的老員工因為薪資不滿而離職。哪怕只是一個勝任的員工，由此造成的離職企業(yè)也將損失一大筆培養(yǎng)費用。

所以，筆者想要強調(diào)的是大企業(yè)、小企業(yè)都需要管理，并且很多時候使用的“道”和“法”是相同的，最多只是在“術”的層次上有略微的不同。接下來，筆者就從企業(yè)選、育、用、留的角度來詮釋大企業(yè)與小企業(yè)的管理。

首先，我們來看在管理中人員的選人。

在大企業(yè)，選人首先需要標尺，例如，阿里的標尺就是價值觀，也有企業(yè)制作勝任力素質模型或是崗位資格。在有了標尺之后，大企業(yè)開始甄選人才，既然是甄選，方法就是多種多樣，常規(guī)的面試必不可少（特別是結構化面試），很多大企業(yè)還采用了測試的手段，例如，筆試、上機題等，更有甚者，筆者曾經(jīng)見過一上市公司花重金100萬讓咨詢公司幫助其從三個候選人中挑選一名CEO，該咨詢公司使用評價中心技術將每位候選人分別架設3臺攝像機360度錄制1天，然后根據(jù)視頻觀察結果撰寫了近100頁的測評報告，最后選出了一名CEO。

在小企業(yè)，雖有沒有那么多的資金可以請咨詢公司幫忙，但選人之初標尺還是必不可少。根據(jù)標尺經(jīng)過3-4輪的結構化面試，最后，所有的面試官聚集在一起討論該候選人是否可以錄用。采用的“術”雖然少了一點，但是“道”還是一樣的，就是要找到符合標尺的候選人，也就是我們所謂“合適”的人，讓其在崗位上做出貢獻，支撐組織發(fā)展以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

其次，我們來看在管理中人員的育人。

在大企業(yè)，育人除了每位用人主管針對人才的個性化培養(yǎng)外，大企業(yè)還以重金邀請咨詢公司來搭建培訓項目，或是以重金邀請業(yè)內(nèi)著名的講師來授課，又或是邀請業(yè)內(nèi)知名高管來擔任公司內(nèi)部管理者的導師等等。例如，騰訊的領導力項目曾經(jīng)斬獲ATD三項大獎：“人才發(fā)展創(chuàng)新獎”、“卓越實踐獎”、“卓越實踐獎提名獎”。ATD總部位于美國的國際人才發(fā)展協(xié)會成立于1943年，是全球最大的專注于人才發(fā)展領域專業(yè)人士的協(xié)會，擁有來自120多個國家的超過41000名會員，是人才發(fā)展業(yè)內(nèi)最著名的協(xié)會。其中，人才創(chuàng)新獎（每年全球只有1名獲此獎）是一年一度的ATD獎項評選被公認為代表世界培訓行業(yè)的最高水平，被譽為“全球培訓業(yè)奧斯卡獎”。

在小企業(yè)，育人的工作主要是由用人主管來完成，用人主管根據(jù)其對下轄員工的了解結合員工自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為期定制工作任務和學習內(nèi)容。除此之外，人力資源部開展更多的是領導力培訓和輪崗培養(yǎng)的組織安排，無非就是判斷需求，設計培訓的內(nèi)容、方式、方法，采用的“術”雖然少了一點，但是“道”還是一樣的，必須在培養(yǎng)員工的過程中，結合員工的個人意愿，并與組織意愿達成一致，這樣讓員工學有所用，用有所成，而學員創(chuàng)造的業(yè)績必定和企業(yè)需要的績效是正相關的。

接著，我們來看在管理中人員的用人。

在大企業(yè)，因為業(yè)務種類復雜，業(yè)務形式較多，所以經(jīng)常會以項目的形式獨立于部門外運作，這就給工作有余力的員工或是喜歡挑戰(zhàn)性的員工更多機會去嘗試不同任務以得到提升和自我滿足。同時，大企業(yè)的人才管理體系比較完善，他們可以通過人才盤點將每位員工的績效與潛力呈現(xiàn)出來，再輔以針對式的工作任務和IDP。

在小企業(yè)，用人方面的工作大多通過績效管理來落實，首先管理者會設定相對有挑戰(zhàn)性的績效目標，在過程中給予員工輔導和支持。雖然工作中還是存在員工愿意做的和不愿意做的，但是一定績效目標設定，員工還是會盡力完成，采用的“術”雖然少了一點，但是“道”還是一樣的，任何一家有愿景的公司都不會幫員工當成機器（具體可參見筆者的文章：《把員工當機器是現(xiàn)代組織的最大惡行》），他們會考慮員工職業(yè)發(fā)展意愿的基礎上，更好地與員工設定工作目標并達成一致，而在用人的過程中如何匹配員工的動機，以及如何幫助員工提升才是核心。

最后，我們來看在管理中人員的留人。

不管在大企業(yè)還是小企業(yè)，留人的過程中幾乎運用的都是馬斯洛需求五層次理論，無非就是大企業(yè)因為管理崗位有限，員工過多（人才也很多），所以大企業(yè)相對于馬斯洛更高層次的需求更愿意以豐厚的薪酬來留住員工，例如，騰訊的福利——目前騰訊在做的事情就是消減福利，因為實在太多了，需要把一些員工滿意度不高的福利刪去（這里面的福利包括馬斯洛的生理需求和安全需求）。而小企業(yè)因為實際資金有限，但因為小企業(yè)隨著發(fā)展會產(chǎn)生大量的管理和專家崗位，所以對于馬斯洛的尊重需求和自我實現(xiàn)需求會更有利。

總的來說，其實并不存在大企業(yè)與小企業(yè)管理的區(qū)別，管理需要實現(xiàn)的“道”是一樣的。迄今為止，強調(diào)大企業(yè)和小企業(yè)管理不一樣的一般為經(jīng)驗主義的管理者居多，他們的特質更多傾向于了解自己做過的或看過的，但是實際上管理的“道”就在那邊，如果不能通過學習、理解和思考的話，我們將永遠做所謂的“自己的管理”。