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如果說華為18.8萬人是一群戰(zhàn)斗力爆棚的群狼，那么任正非就是帶領(lǐng)他們戰(zhàn)無不勝的“狼王”。 有些老板覺得自己公司規(guī)模小，員工也少，所以用不上任正非的方法，要是自己公司也有了一二十萬人，就自然而然那么做了。 我覺得這是給自己找借口，實(shí)際上，不管十幾個(gè)人的公司，還是十幾萬人的公司，創(chuàng)始人的管理心法和邏輯都是一樣的。華為從六個(gè)人起家，三十年干到世界第一，與任正非的心法有很大的關(guān)系。 與華為同時(shí)期的企業(yè)也有幾個(gè)規(guī)模龐大的，它們的戰(zhàn)斗力為什么就是不行？就是因?yàn)樗鼈儚囊婚_始就沒意識(shí)到企業(yè)骨子里的東西、走了更容易的路。 別人最關(guān)心的從來都是利潤、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，而任正非從一開始就狠抓一個(gè)核心，“人才管理”。 是賺錢優(yōu)先，還是人才優(yōu)先，這絕對(duì)是截然不同的兩條路線。 人才管理是“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”，這也是任正非最重要的一個(gè)方向。 看過去三十年沉浮過的中小型企業(yè)，大多數(shù)都是奔著“賺錢優(yōu)先”的方向去的，而拂去表面的浮塵，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們?cè)诮?jīng)過快速發(fā)展后遭遇瓶頸，遲遲難以突破，甚至是徹底的失敗、沉淪，其原因就在于對(duì)人才的認(rèn)知不深刻，人才管理能力嚴(yán)重不足。 “人才優(yōu)先”是先難后易，是厚積薄發(fā)，“人才優(yōu)先”的企業(yè)成長幾乎沒有大的發(fā)展瓶頸，就算遇到了，突破瓶頸的成功幾率也大。 在華為，任正非對(duì)人才的管理有“四大法寶”：吸引人才的桃子，捆綁人才的繩子，抽打人才的鞭子和淘汰劣才的篩子。 而“四大法寶”的核心就是減人、增效和加薪。 “公司與員工在選擇權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競(jìng)爭力……由于雙方的權(quán)利是對(duì)等的，對(duì)雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對(duì)等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開?！?/p> 任正非在《華為的紅旗到底能打多久》里如此闡述他的人才管理理念。 華為需要的人才必須是強(qiáng)者，或是可以成長為強(qiáng)者的人才，為此，華為愿意拿出最大的誠意、待遇和成長培訓(xùn)投入。 在華為賺錢還不多的時(shí)候，任正非經(jīng)常給員工畫大餅，早年他曾問員工，“2000年后華為最大的問題是什么？”然后他給出答案：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽臺(tái)上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。” “不能讓雷鋒吃虧”。眾所周知，華為的人均薪酬水平非常高，年薪200萬以上的員工比比皆是。什么是人才？任正非說“錢給多了，不是人才的也變成人才了”。他還說自己是通過利益分享的方式粘合了十?dāng)?shù)萬華為人。 舍得分享利益，舍得分錢分名分權(quán)力，這是任正非的“吸引人才的桃子”和“捆綁人才的繩子”。 很多公司都在這點(diǎn)上相差了，它們的習(xí)慣是給人才一個(gè)任務(wù)，“逼”著他去完成，然后看他做出來的成績給他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而華為則不會(huì)“逼”人才去完成任務(wù)，華為的習(xí)慣是問你想要多少錢和獎(jiǎng)勵(lì)，然后按照這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)來倒退你需要做多少工作，完成什么任務(wù)。 兩者的最大區(qū)別就是，一個(gè)以公司利益為出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)。兩者的動(dòng)力是不一樣的，還記得任正非那句話嗎：華為不要員工感恩公司，如果員工對(duì)公司感恩，那說明公司給他錢太多了。 有趣的是，華為說的如此沒有“人情”，但華為員工卻偏偏對(duì)公司對(duì)老板懷有敬意，換句話說，一個(gè)如此“物質(zhì)、無情”的公司卻偏偏是在為理想而奮斗。 那些千方百計(jì)希望得到員工崇拜、感恩的老板，可以好好思考一下為什么。 以前，我常常以站在弱者的立場(chǎng)為榮；現(xiàn)在，我覺得站在規(guī)則的立場(chǎng)上才是對(duì)弱者最好的做法。 無規(guī)矩不成方圓，對(duì)公司來說，沒有規(guī)則就會(huì)形成布朗運(yùn)動(dòng)。“要在動(dòng)力基礎(chǔ)上健全約束機(jī)制，否則企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成布朗運(yùn)動(dòng)?！?/p>
為此，就需要抽打人才的鞭子和淘汰劣才的篩子。從公司來說，這就是管理制度和全方位的人才評(píng)估、考核體系。 在華為，任正非強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入，以激勵(lì)人才、淘汰劣才。因此就形成了一個(gè)減人、增效和加薪的良性循環(huán)。 狼性文化的關(guān)鍵就是一個(gè)“狠”字，不但分錢要狠，鞭策也要狠，對(duì)自己狠，對(duì)員工也要狠，畢竟，慈不掌兵。 最后，學(xué)習(xí)任正非和華為，我是認(rèn)真的，希望你也是。認(rèn)真的意思是看到了，也要想到了，最重要的是要做到。 |
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