《認知戰(zhàn)》是定位專家談云海所寫的一本定位專著。認知戰(zhàn)強調(diào)：商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，不是渠道之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。全書338頁，內(nèi)容豐富，條理清晰，作者對定位理論有著深刻的見解。對于定位研習者和企業(yè)家都有非常重要的借鑒意義。

本文為我經(jīng)過2周閱讀后的筆記整理而成，以饗讀者。筆記過長，故分2次發(fā)出，此文為上篇。

文/春秋君1989

第一篇生存篇

做定位就像打乒乓球，最初認為是兩個專業(yè)的人打乒乓球。后來感覺不對，應該是“搞實踐的企業(yè)家”和“做咨詢的專業(yè)顧問”的兩人組合：一個代表個體實踐的現(xiàn)實可能性，一個代表總結群體實踐的理性邏輯；一個立足企業(yè)歷史的現(xiàn)實可能性，一個追求品牌未來的邏輯可能性；一個基于企業(yè)運營的內(nèi)部權衡，一個基于顧客利益的競爭需要。

“要從企業(yè)出發(fā)，而不是從外部機會出發(fā)，深入理解企業(yè)的長處（特別是企業(yè)家的風格氣質(zhì)），識別出企業(yè)有效的戰(zhàn)術動作，在此基礎上整理出品牌的發(fā)展邏輯才是合情合理的”

春秋君備注：個人認為上面這句話是錯誤的，定位理論最強調(diào)的就是外部視角，即從外部尋找機會。顯然與談博士觀點相左。

將抽象的戰(zhàn)略定位簡化具象為：認知產(chǎn)品、源點用戶、樣板市場。

“顧客”具象為：非顧客、新顧客、老顧客、源點用戶、跟風顧客、非適宜顧客。

“競爭對手”具象為：心智對手和市場對手。

將品牌定位（一個差異化概念）具象出能夠被用戶感知、體驗的“認知產(chǎn)品”，并用認知產(chǎn)品+銷售產(chǎn)品的結構設計分別滿足新老顧客的不同需求。因為競爭的存在，每個品牌都有其認知邊界，超出此邊界便進入競爭對手的認知勢力范圍，所以用“認知半徑”來規(guī)劃品牌的安全領地。企業(yè)的核心任務是用“認知產(chǎn)品”在顧客心智中占據(jù)一席之地，并持續(xù)擴大偏僻的“認知半徑”。

認知經(jīng)營區(qū)別于產(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營：認知經(jīng)營是以“認知先行”為基本原則，以“源點用戶”為核心進行戰(zhàn)略配稱的設計。

企業(yè)的成果是獲得消費者心智中的認知定位（品牌認知），這是企業(yè)活下去的根本。認知成本才是阻礙企業(yè)獲得成果的最大因素。

講好品牌故事，思考如下：

1、認清自己，自己的長處、最具競爭優(yōu)勢的能力和在顧客心智中的認知是什么？

2、對手是誰？對手的長處是什么？他們的競爭優(yōu)勢和能力在哪方面？對手已有認知是什么？

3、找到有市場空間且未被占據(jù)的市場，也就是明確我是誰。我是誰不是指的是“我想是誰”而應該是“我能是誰”。含有兩個方面：一、我自身的長處能否支持這個概念。二、顧客心智中是否存在空檔允許我們占據(jù)。

4、用哪個具體的產(chǎn)品來描述這個差異化概念？因為消費者只有在具體的消費情境下才會試圖關注你，理解你。該產(chǎn)品能給予顧客什么不同的價值和利益？所訴求的價值是否又是顧客的痛點所在。

5、故事面對的人群是誰？不能是廣普的所有人群，不能滿足所有需求，你的故事如何被目標顧客聽到，顧客是否愿意主動分享給朋友。

只有在有效的戰(zhàn)術上才能構建起你的營銷戰(zhàn)略。——《營銷革命》

本書帶你進入顧客心智：研究心智規(guī)律，理解企業(yè)長處，確立心智對手，尋找心智機會，明確認知產(chǎn)品，培養(yǎng)源點顧客，轉型認知經(jīng)營。

P29 認知調(diào)研問卷

企業(yè)的自我意識和主管欲求嚴重阻礙了我們更好的理解顧客。

2002年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者丹尼爾解釋了人們的損失趨避心理：“損失帶來的痛苦要遠高于收益給予的快樂”

顧客分類：非顧客、新顧客、老顧客、源點顧客、跟風顧客、非適宜顧客

認知概念：認知產(chǎn)品、認知半徑、認知經(jīng)營。

總結的經(jīng)營理念和實踐原則：

1、認知大于事實，企業(yè)的成果是顧客認知。

2、少即是多，因為少則得，多則惑。

3、反者道之動，凡是跟市場主流對著干。

4、要么物美，要么價廉，因為一分錢一分貨。

5、先有差異，后有需求，是品牌創(chuàng)造了顧客需求。

6、慢就是快，培育早期源點就得耐得住寂寞。

7、以不變應萬變，不變的是企業(yè)初心和認知差異。

第二篇：顧客篇 理解顧客從非顧客開始

企業(yè)視角的品牌故事：中學生寫作文的思路

顧客視角的品牌故事：用標題吸引人們的關注，引導他們?nèi)プx副標題，副標題的作用是吸引他們?nèi)プx正文的第一段，依此類推，最后給出購買鏈接。

企業(yè)先從自己多好開始，顧客視角從吸引用戶讀開始（從第一句話開始）。

企業(yè)家思維：因果；顧客思維：果因。

顧客需求存在“沉默的大多數(shù)”效應：大多數(shù)顧客沉默，所以企業(yè)根據(jù)顧客反饋改進產(chǎn)品會提升過剩的功能，因為反饋功能的都是愛哭的孩子，最后增加的功能都是小眾的需求，而不是大眾顧客的需求。

認知的力量：認知大于事實

企業(yè)總喜歡盲測來證明自己的產(chǎn)品比別人好，卻不知道顧客都是看了品牌之后才買的。購買是帶著認知去購買的，而不是空著大腦去購買的。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是影響并掌控顧客的認知。

春秋君備注：個人認為是品牌本質(zhì)

認知與事實的辯證關系：認知大于事實，認知強化事實，認知創(chuàng)造事實，認知反映事實。

對于非顧客，你需要用基于產(chǎn)品差異化的USP（獨特銷售主張）來建立認知。對于現(xiàn)有的顧客，因為認知已建立，也有過消費體驗，你可以用情感訴求去拉進彼此的舉例。

在顧客心智中建立差異化的產(chǎn)品認知和差異化的感性形象，其實都是定位思維。

轉化顧客用USP，強化老顧客粘性用形象廣告。所以需要兩個品牌故事：一個基于差異化產(chǎn)品的故事去轉化非顧客（即認知產(chǎn)品），一個基于忠實顧客的情感訴求故事來營造品牌文化。

春秋君備注：個人認為是錯誤的。個人認為非顧客的概念有點多余，為何不用潛在顧客？

非顧客的畫像5維度：

1、沒有專業(yè)能力，搞不懂

2、沒時間，沒興趣，不關心

3、認為自己懂還得裝（人們不會表達自己的真實想法，常規(guī)調(diào)研無效的原因）

4、路徑依賴，懶于改變

5、蘿卜青菜各有所愛（品牌只能為部分人而不是所有人使用）

顧客心智規(guī)律6大規(guī)律：

1、心智容量有限

2、快思慢想（即直覺系統(tǒng)和邏輯系統(tǒng)）

因此，遵循具象描述原則。

3、你看到的是你想看到的

4、心智拒絕復雜

5、心智缺乏安全感

信任狀解決安全感的問題：產(chǎn)品本身、朋友口碑、標桿客戶、市場熱銷、領導地位等5種信任狀

產(chǎn)品本身：充電5分鐘，通話兩小時

6、先入為主

非顧客在哪？在競爭對手哪里。

不要只針對對手的弱勢，而要針對對手強勢中的弱勢。

第三篇：競爭篇 理解競爭從“心智對手”入手

市場后進入者面對的3重阻礙：

1、消費者先入為主的認知。

2、同質(zhì)化快速跟進，導致努力白費

3、領導地位很難被顛覆掉，比如豐田氣囊門，大眾檢測門

如何理解更好的認知：從老大強勢的反面找答案

1、從價位上思考：高端與低端，份額大往往難以占據(jù)高端位置

2、從產(chǎn)品線上思考：專家與全產(chǎn)品線

3、從地理區(qū)域上思考：避開老大強勢的市場，飛鶴農(nóng)村包圍城市的策略

4、從消費人群上思考：避開老大針對的人群，比如京東淘寶主打的白領，拼多多主打小鎮(zhèn)青年

5、從運營模式上思考：差異化不僅從做不同的事情上，也可體現(xiàn)再用不同的方式來做同樣的事情，比如對方工業(yè)化，你就傳統(tǒng)工藝，對手標準化，你就定制化等。

6、從經(jīng)營歷史上思考：市場走向成熟的時候，兩強之爭就變成了傳統(tǒng)與時尚新潮之間的競爭。比如可口可樂與百事的案例。

更好的認知不在與老大相同的賽道上，而是不同的賽道上。

認知標桿：心智對手

槍打出頭鳥，出頭鳥就是心智對手。

心智對手：從顧客角度出發(fā)，界定心智對手的方式，就是當被提及某種品類或某種需求的時候，人們的第一聯(lián)想，也就是人們熟知的“第一提及”。

麥肯錫的標桿法找的是對手的弱點和漏洞，心智標桿法找的是對手優(yōu)勢和長處，然后找優(yōu)勢和長處中蘊含的弱點。

如果本身是行業(yè)老大，就要從行業(yè)品類外找心智對手。

春秋君備注：定位理論與其他戰(zhàn)略理論不同，主要不同在于認知之戰(zhàn)，找的對手首先也是認知中的競爭對手，而不一定是物理市場的競爭對手。

三個層面理解心智對手的作用和弱點：

1、認知參照

認知參考品牌即品牌信息進入非顧客心智的入口。心智對手越強大，通過與心智對手的關聯(lián)或?qū)α?，能影響到的非顧客也就越多，而從強勢心智對手轉化過來的非顧客通常勢能也比較高，他們的轉化也將帶動更多人的跟隨。因此，不管你行業(yè)地位的高低，都應將最強勢的競爭對手視作心智對手。只有認知標桿足夠強，我們的發(fā)展空間才足夠大。

2、運營參照

產(chǎn)品形態(tài)、價位、渠道、消費場景，與心智對手形成區(qū)隔。尤其是價格，顧客最能感知到價格的差異，所以要針對競爭對手的主力價格帶來設計自己的價格帶。

3、戰(zhàn)略基準

企業(yè)要根據(jù)自己與心智對手實力之間的差距來確定自己的戰(zhàn)略性質(zhì)。比如手機行業(yè)將蘋果作為對手，不是天天喊著打蘋果，而要看距離有多大，怎么打。戰(zhàn)略性質(zhì)指的就是“游擊戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)”

品牌認知源于企業(yè)的長處

產(chǎn)品研發(fā)——渠道運作——市場營銷——運營管理——資源整合

每一個階段都會有其中的佼佼者乘勢崛起。

產(chǎn)品/模式的創(chuàng)新是推動社會進步的原始動力，“科學技術是第一生產(chǎn)力”

定位時代呢？

如何描繪認知地圖？

從行業(yè)歷史、競爭現(xiàn)狀、品牌傳播和顧客認知四個維度來梳理品牌認知：

1、只有為行業(yè)的歷史做出了創(chuàng)新，如產(chǎn)品、營銷模式、運營管理上等的創(chuàng)新的企業(yè)才能活下來，否則就會消亡。

所以，要問我的創(chuàng)新在哪里？對行業(yè)的發(fā)展做出了哪些貢獻？唯有創(chuàng)新才有我們的存在的價值。

2、競爭現(xiàn)狀

創(chuàng)新成功之后，企業(yè)往往陷入成功靠自己的陷阱，認為成功完全靠自己的努力。因此，面對大量涌過來的資源，開始延伸，什么品類都做，最后企業(yè)進入自己不擅長的領域，企業(yè)越大，產(chǎn)品越多，利潤也越低。

如何競爭現(xiàn)狀中獲得品牌的認知？

誰主導了什么市場，他就是什么認知。從下面三類競爭對手身上找答案：

第一類：實力強于自己的對手。注意觀察他們的主要客群、主要價格帶、主要區(qū)域、主要品類。

第二類：建立某種聲譽的對手。他的聲譽一旦傳播開，增長速度就會超過你的想象。

第三類：行業(yè)黑馬。

通過以上對手的現(xiàn)實市場來反推他們在顧客心智中占據(jù)的位置。

3、品牌傳播

廣告產(chǎn)品、內(nèi)容訴求、投放媒體、刊例費用、投放地域和時段等都可用于評估企業(yè)資源分配的動向。（作為競爭分析的重要內(nèi)容）

4、顧客認知

不要為什么，只問是什么？得到品類/品牌的第一聯(lián)想。

最好的傳播訴求來自顧客自己的表達語言。

對競爭對手的分析，也適用于對企業(yè)自身的研究。

認知地圖的意義：

第一，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的長處。

第二，界定心智對手。

第三，尋找心智機會。

如何在競爭兩難中突圍？

錯誤一：向上正面強攻

不能直面競爭，要避實擊虛

不能打價格戰(zhàn)，要打品牌戰(zhàn)

錯誤二：向下低價突圍

對手降價，最好的策略就是漲價。

從心智對手到市場對手

選擇心智對手的原則：越強勢就越有發(fā)展空間，這通常意味著我們的實力必定相對弱小，除非我們的排名業(yè)已進入行業(yè)前列?，F(xiàn)實中的競爭對手往往不是心智對手，而是眾多的其他的市場對手。比如王老吉心智對手可口可樂，但早期對手不是可樂，是餐飲渠道的露露、椰汁、酸梅湯等。

心智對手和市場對手的關系：

首先：心智對手是為了建立認知差異（并用差異化運營來體現(xiàn)，或者稱之“運營配稱”），所以心智對手越強大，就可以進入更為廣普的“非顧客”的心智。

但要直接轉化心智對手的顧客是很難的，特別是早期品牌影響力還相對弱小的時候，有時你所處的市場甚至都沒有心智對手的存在。

企業(yè)上來就直接去碰強勢對手的硬茬是不明智的，應該應該采用“曲線救國”“農(nóng)村包圍城市的”的策略，避實擊虛，去攻擊市場上實力相對弱小的對手，去轉化他們的顧客，這就是市場對手的任務。

高處著眼，低處著手：高處用心智對手做標桿，要藐視敵人，再強也能找到其對立面找到弱勢所在；低處用市場對手作為攻擊方向，要重視敵人，轉化他們的顧客并不容易。心智對手要高舉高打，才能高屋建瓴，才有大格局，大勢能；市場對手要低，才能快速發(fā)展秋風掃落葉，不要擔心市場小，要相信積土成山，集腋成裘。

其次，我們需要弄清楚確定市場對手的邏輯：訣竅在于在目標顧客的心智中尋找市場對手，將心智對手與市場對手有機的結合起來。

核心邏輯如下：針對心智對手確定品牌自己的差異化概念，判斷這個概念會吸引到哪類顧客（目標顧客），再看目標顧客會把你跟誰放在一起比較，了解他們的消費場景和理由，分析我們滿足了他們何種不一樣的價值和需求，解決了哪個痛點，通過觀察和測試，我們就可以把目標顧客心目中的比較對象定義成市場對手。

也只有確定了市場對手，品牌故事才能把差異化概念落實到具體的消費需求和顧客利益上。