?關(guān)于作者

杰弗瑞·萊克，美國(guó)密歇根大學(xué)管理學(xué)教授。他曾潛心研究豐田模式20多年，深入豐田公司內(nèi)部與多位核心高管進(jìn)行過(guò)訪談，是豐田精益管理模式的專家。他五次獲得“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)被譽(yù)為“制造業(yè)的諾貝爾獎(jiǎng)”。

關(guān)于本書(shū)

本書(shū)細(xì)致深入地介紹了豐田公司精益制造的14項(xiàng)管理原則，是關(guān)于精益管理的經(jīng)典作品和必讀之作。

核心內(nèi)容

一、什么是豐田的精益生產(chǎn)方式？

二、為什么說(shuō)要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？

三、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要什么樣的管理理念？

前言

你好，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)。這期音頻為你解讀的是《豐田模式》，副標(biāo)題是“精益制造的14項(xiàng)管理原則”。這本書(shū)是介紹日本豐田公司精益管理模式的經(jīng)典作品。

日本豐田汽車公司是最著名的汽車生產(chǎn)廠商之一，連續(xù)多年在世界汽車行業(yè)都是數(shù)一數(shù)二。在2018年世界500強(qiáng)榜單中，豐田汽車公司位居第6位，在全球汽車行業(yè)中排名第一。豐田公司除了生產(chǎn)汽車之外，還有一項(xiàng)非常重要的“產(chǎn)品”，就是它開(kāi)創(chuàng)的精益制造方法以及相應(yīng)的管理模式，也就是“豐田模式”。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，豐田模式作為一種成功的管理方法，引起了歐美產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注；到90年代末，西方主流企業(yè)開(kāi)始全面學(xué)習(xí)和踐行豐田模式；進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)豐田模式的熱潮。

為什么企業(yè)界要學(xué)習(xí)豐田模式？它能給企業(yè)帶來(lái)什么收益？最明顯、最直接的收益，就是顯著提升生產(chǎn)效能。比如，美國(guó)一個(gè)被認(rèn)為已經(jīng)是管理一流的模范工廠，在引進(jìn)豐田生產(chǎn)方法后，生產(chǎn)效率提高了83%，加班時(shí)間減少了50%，成品存貨量減少了91%。由此可見(jiàn)豐田模式的巨大威力。

不過(guò)，想學(xué)豐田模式的公司很多，真正學(xué)到家的卻鳳毛麟角。豐田公司發(fā)明了一整套的“精益生產(chǎn)工具”，比如單件流、安燈等等。這些工具你不太熟悉沒(méi)關(guān)系，我們后邊還會(huì)詳細(xì)解釋。這些工具簡(jiǎn)單實(shí)用，看上去也很好學(xué)。但是，很多企業(yè)本著“拿來(lái)主義”的態(tài)度全盤照搬之后，不但沒(méi)能提升生產(chǎn)績(jī)效，反而造成一片混亂。這是為什么？

其實(shí)，豐田模式包括兩部分：一是精益生產(chǎn)方式，二是支持這種生產(chǎn)方式的企業(yè)文化。我們打個(gè)比方，如果把精益生產(chǎn)工具看成是APP，那你光下載APP還不行，還必須有后臺(tái)的操作系統(tǒng)支持。什么是豐田模式的操作系統(tǒng)呢？就是一個(gè)以提升員工能力為核心的學(xué)習(xí)型組織。本書(shū)認(rèn)為，豐田公司是人類歷史上極少數(shù)的真正的學(xué)習(xí)型組織。所以說(shuō)，學(xué)習(xí)豐田模式最大、最根本的收益，其實(shí)是讓你的組織有機(jī)會(huì)進(jìn)化成學(xué)習(xí)型組織；也只有真正的學(xué)習(xí)型組織，才能夠?qū)W會(huì)豐田模式。

本書(shū)作者叫杰弗瑞·萊克，美國(guó)密歇根大學(xué)管理學(xué)教授。他曾潛心研究豐田模式20多年，深入豐田公司內(nèi)部與多位核心高管進(jìn)行過(guò)訪談，是豐田精益管理模式的專家。他曾五次獲得“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)被譽(yù)為“制造業(yè)的諾貝爾獎(jiǎng)”。

好了，介紹完這本書(shū)的基本情況，下面，我就從三個(gè)方面來(lái)為你詳細(xì)講述，究竟什么是豐田模式。

第一，什么是豐田的精益生產(chǎn)方式？

第二，為什么說(shuō)要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？

第三，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要什么樣的管理理念？

第一部分

好了，下面我們就先來(lái)說(shuō)第一個(gè)重點(diǎn)，什么是豐田的精益生產(chǎn)方式？

精益生產(chǎn)方式可以高度濃縮為四個(gè)字：去除浪費(fèi)。也就是消除生產(chǎn)流程中不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)時(shí)間。聽(tīng)上去這個(gè)觀點(diǎn)并不新鮮。而且，由泰勒在19世紀(jì)末發(fā)明的科學(xué)管理，也是要去除浪費(fèi)。采用科學(xué)管理的經(jīng)理人會(huì)在生產(chǎn)一線觀察工人們的勞動(dòng)，去除每一個(gè)不必要的動(dòng)作，把最有效率的動(dòng)作方式確定為“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”。在作業(yè)負(fù)荷上，科學(xué)管理認(rèn)為，無(wú)論是機(jī)器還是流水線工人，都必須開(kāi)足馬力滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)效率最大化；生產(chǎn)線停下來(lái)則是最大的浪費(fèi)。

那么，精益生產(chǎn)提出的“去除浪費(fèi)”，和科學(xué)管理有什么不同呢？豐田公司發(fā)現(xiàn)，科學(xué)管理雖然表面上是在去除浪費(fèi)，實(shí)際上是在制造更大的浪費(fèi)。為什么這么說(shuō)呢？

在大多數(shù)生產(chǎn)流程中，只有少數(shù)幾個(gè)步驟是真正創(chuàng)造價(jià)值的，而大部分的時(shí)間花在了不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)上。書(shū)里舉了個(gè)例子，一個(gè)簡(jiǎn)單的鑄造并組裝零件的作業(yè)流有9個(gè)步驟。其中，只有三個(gè)步驟是創(chuàng)造價(jià)值的，這三個(gè)步驟的作業(yè)時(shí)間僅占總流程的不到10%。剩下超過(guò)90%的時(shí)間是用在了這三個(gè)步驟之間的來(lái)回運(yùn)輸、排隊(duì)等候、調(diào)試檢測(cè)等環(huán)節(jié)上。我把這個(gè)作業(yè)流的圖片放在了文稿里，你可以點(diǎn)擊查看。

在這個(gè)作業(yè)流里，如果用科學(xué)管理方式來(lái)優(yōu)化，那就只關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的效率。但是，創(chuàng)造價(jià)值的這三個(gè)步驟本身只占總流程不到10%的時(shí)間，這三個(gè)步驟的效率再高，也不可能顯著縮短整個(gè)作業(yè)流程的總時(shí)間。

更麻煩的是，為了使這三個(gè)步驟的效率最大化，生產(chǎn)批量就必須盡可能大，最好是機(jī)器24小時(shí)不停。結(jié)果是每個(gè)步驟都出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩，大量中間產(chǎn)品的存貨堆放在廠房，往往要等待幾個(gè)星期才能進(jìn)入下一個(gè)加工環(huán)節(jié)。這會(huì)導(dǎo)致什么問(wèn)題呢？一是嚴(yán)重占用了資金和廠房空間；二是無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，等下游環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，上游環(huán)節(jié)已經(jīng)生產(chǎn)出了大量的瑕疵品。

精益生產(chǎn)方式認(rèn)為，這種生產(chǎn)過(guò)剩其實(shí)是最嚴(yán)重的浪費(fèi)。那么，如何才能在大幅提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，又避免生產(chǎn)過(guò)剩？與科學(xué)管理不同，精益生產(chǎn)方式注重的不是創(chuàng)造價(jià)值的步驟，而是不創(chuàng)造價(jià)值的步驟。這些不創(chuàng)造價(jià)值的步驟往往占總流程90%以上的時(shí)間，顯然，縮短這部分時(shí)間，才是提升效率的關(guān)鍵。具體來(lái)說(shuō)就是，怎樣避免不必要的移動(dòng)和搬運(yùn)？怎樣縮短排隊(duì)等候的時(shí)間？怎樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)瑕疵品？等等。

解決方案是建立生產(chǎn)的連續(xù)流。連續(xù)流，也叫單件流，就是把創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)工序放在一起，當(dāng)一件產(chǎn)品從上游工序出來(lái)之后，不必等待，馬上進(jìn)入下游工序，工序與工序之間是無(wú)縫連接的。這就能縮短總流程的時(shí)間，也就意味著極大地提升生產(chǎn)效率。

你可能要問(wèn)，這看上去合理，但是萬(wàn)一上游工序出現(xiàn)問(wèn)題，下游的全部工序就會(huì)馬上停工。這是不是意味著生產(chǎn)效率的損失呢？其實(shí)，單件流的這種“缺陷”，恰恰是精益生產(chǎn)方式刻意追求的效果，目的是為了讓生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題在當(dāng)時(shí)就馬上暴露、馬上解決，不讓瑕疵品流向下一個(gè)環(huán)節(jié)。

工序和工序之間如果有存貨，的確可以為生產(chǎn)提供某種安全緩沖，但同時(shí)也意味著掩蓋了問(wèn)題。在有大量存貨的情況下，上游產(chǎn)品如果有問(wèn)題，在下游環(huán)節(jié)被發(fā)現(xiàn)時(shí)，中間可能已經(jīng)過(guò)了好幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月，那時(shí)候想再去追查原因是非常困難的。而單件流作業(yè)就是通過(guò)取消存貨，讓問(wèn)題立刻浮現(xiàn)，當(dāng)場(chǎng)解決。這就好比一旦降低水位，你就能立刻發(fā)現(xiàn)水面下的暗礁。

書(shū)里講了這樣一個(gè)小故事：一個(gè)經(jīng)理人從美國(guó)通用汽車公司跳槽到豐田公司不久，他非常驕傲地向總裁匯報(bào)：本月我們的組裝線表現(xiàn)非常出色，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)工。沒(méi)想到豐田總裁回答說(shuō)，這正是你需要改進(jìn)的地方。任何制造工廠一定都有問(wèn)題，組裝線一直運(yùn)轉(zhuǎn)，說(shuō)明問(wèn)題被隱藏起來(lái)了。請(qǐng)立即減少存貨，讓問(wèn)題浮現(xiàn)，“設(shè)法”讓組裝線停下來(lái)。聽(tīng)完這番話，這位經(jīng)理人非常震驚。因?yàn)樵谕ㄓ闷嚬?，組裝線停止是嚴(yán)重生產(chǎn)事故，而在豐田，總裁卻要求他想辦法讓組裝線停下來(lái)。

那豐田是怎么停止組裝線的呢？這就要說(shuō)到精益生產(chǎn)工具里的“安燈”制度，就是鼓勵(lì)一線員工隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)暫停生產(chǎn)線。怎么執(zhí)行呢？生產(chǎn)線的每個(gè)工作臺(tái)上都有一個(gè)按鈕，員工在工作過(guò)程中一旦發(fā)現(xiàn)任何異常，就按下按鈕，工作臺(tái)會(huì)亮起黃燈。這時(shí)候，一直在一旁巡視的領(lǐng)班會(huì)馬上過(guò)來(lái)協(xié)助解決問(wèn)題。

如果在15~30秒之內(nèi)問(wèn)題得到解決，那么生產(chǎn)線就恢復(fù)正常；如果問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決，那么這一段生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)停止下來(lái)。你想，生產(chǎn)線一停，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都有緊迫感和危機(jī)感。這就倒逼他們立即想辦法解決問(wèn)題，從源頭上把住質(zhì)量關(guān)。

也許你會(huì)問(wèn)，這樣一來(lái)，質(zhì)量是得到保障了，但動(dòng)不動(dòng)就停止生產(chǎn)線，會(huì)不會(huì)造成生產(chǎn)效率很低呢？不會(huì)，豐田公司恰恰是以極高的生產(chǎn)率聞名于業(yè)界。原因就在于，從源頭上解決質(zhì)量問(wèn)題，可以省去后面大量的返工、檢修、查找原因等時(shí)間，這其實(shí)是大大提高了生產(chǎn)率。而且在實(shí)際操作中，豐田公司是把一整條生產(chǎn)線分成幾段，段與段之間有少量存貨作為緩沖。當(dāng)上一段生產(chǎn)線停止時(shí)，下一段生產(chǎn)線還可以維持生產(chǎn)7~10分鐘，所以極少發(fā)生整條生產(chǎn)線都停工的狀況。

你看，通過(guò)“單件流”和“安燈”等精益生產(chǎn)工具，豐田公司做到了在大幅提升生產(chǎn)效率的同時(shí)嚴(yán)格把控質(zhì)量，這就是精益生產(chǎn)方式的厲害之處。

好了，以上就是為你講述的第一個(gè)重點(diǎn)，精益生產(chǎn)方式是通過(guò)創(chuàng)建單件流作業(yè)，最大限度地消除生產(chǎn)流程中不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)周期。單件流作業(yè)沒(méi)有庫(kù)存作為緩沖，這就倒逼員工要在問(wèn)題發(fā)生時(shí)馬上解決，從源頭上把住質(zhì)量關(guān)。

第二部分

精益生產(chǎn)方式聽(tīng)上去并不復(fù)雜，但想要讓這套系統(tǒng)真正運(yùn)作起來(lái)，卻需要一個(gè)以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的企業(yè)文化，也就是要構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。否則精益生產(chǎn)方式就無(wú)法落地，甚至?xí)催^(guò)來(lái)造成混亂。這是為什么呢？這就是接下來(lái)要講述的第二個(gè)重點(diǎn)。

我們先來(lái)看看，如果學(xué)精益生產(chǎn)沒(méi)學(xué)到家，會(huì)發(fā)生什么情況？就拿“安燈”來(lái)說(shuō)，最常見(jiàn)的情況是，員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、按下燈之后，他不知道該怎么解決問(wèn)題，而領(lǐng)班還在休息室坐著喝茶；好不容易找來(lái)領(lǐng)班了，領(lǐng)班也不知道怎么解決問(wèn)題，只得層層上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，等領(lǐng)導(dǎo)再來(lái)協(xié)調(diào)解決。這時(shí)候，生產(chǎn)線已經(jīng)停工大半天了，嚴(yán)重打亂了生產(chǎn)節(jié)奏。這就難怪很多學(xué)精益生產(chǎn)的企業(yè)往往是淺嘗輒止，很快又退回到了原來(lái)的生產(chǎn)方式。

再來(lái)看看豐田公司是怎么做的。首先，員工按下燈之后，他不是被動(dòng)等待別人來(lái)解決問(wèn)題，而是自己積極想辦法解決，同時(shí)他能得到現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班的立即支援。 也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)線上的所有員工必須保持機(jī)敏，不僅要?jiǎng)邮?，還要勤動(dòng)腦。跟這種文化形成鮮明對(duì)比的是，據(jù)說(shuō)福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特曾經(jīng)抱怨說(shuō)：我明明只雇了一雙手，怎么來(lái)了一個(gè)人？

當(dāng)然這也許只是一個(gè)段子，但可以看出兩種模式對(duì)于員工要求的巨大差別。在科學(xué)管理中，由經(jīng)理人負(fù)責(zé)制定規(guī)則、解決問(wèn)題，一線員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行；而在精益管理中，是由一線員工自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自己解決問(wèn)題、自己改善流程。

那么，怎樣才能讓一線員工擁有這種能力呢？豐田所有的生產(chǎn)人員都受過(guò)嚴(yán)格的系統(tǒng)訓(xùn)練，知道在什么情況下應(yīng)該按燈，怎樣對(duì)安燈信號(hào)做出正確反應(yīng)，怎樣處理常見(jiàn)的生產(chǎn)故障，以及在什么情況下要請(qǐng)求進(jìn)一步的支援。換句話說(shuō)，必須先在企業(yè)中建立起快速解決問(wèn)題的流程和制度，并對(duì)員工有足夠的授權(quán)和培訓(xùn)，直到員工有能力切實(shí)執(zhí)行。只有在這個(gè)前提之下，單件流、安燈等精益生產(chǎn)工具才能發(fā)揮作用。

更重要的是，員工不僅需要有解決問(wèn)題的能力，還要有解決問(wèn)題的積極意愿。如果員工本著多一事不如少一事的心態(tài)，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題也不按燈，那安燈制度就形同虛設(shè)了。事實(shí)上，在科學(xué)管理模式下，流水線上的工人不但沒(méi)有主動(dòng)解決問(wèn)題的意愿，而且還經(jīng)常抵制經(jīng)理人對(duì)流程的優(yōu)化，即使自己有好辦法也不會(huì)說(shuō)。為什么呢？因?yàn)榱鞒虄?yōu)化之后工人不但得不到什么好處，反而是勞動(dòng)強(qiáng)度更大、工作更辛苦，他們當(dāng)然不愿意了。

那豐田的一線員工為什么愿意主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、主動(dòng)改善流程呢？這就需要一種支持型的組織文化。豐田生產(chǎn)小組一般有4~8名作業(yè)員，每個(gè)小組配有一名領(lǐng)班，每三四個(gè)小組配有一名督導(dǎo)，領(lǐng)班和督導(dǎo)都不直接參與生產(chǎn)。他們的主要職責(zé)，就是為一線員工提供強(qiáng)有力的支援。他們?cè)谏a(chǎn)線上來(lái)回走動(dòng)，留意任何突發(fā)狀況；當(dāng)一線員工發(fā)現(xiàn)情況或者遇到困難，他們會(huì)第一時(shí)間趕過(guò)來(lái)協(xié)助。這樣一來(lái)，員工就不會(huì)感到自己是在獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任、孤軍奮戰(zhàn)了，有信心去發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。

當(dāng)安燈導(dǎo)致生產(chǎn)線停止時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)怪罪任何人，而是把問(wèn)題和錯(cuò)誤當(dāng)成是持續(xù)改善生產(chǎn)流程的機(jī)會(huì)。對(duì)于員工想出的解決辦法和改善意見(jiàn)，公司會(huì)積極采納。比如書(shū)中舉例，豐田在美國(guó)的一家組裝廠，一年之中收到了來(lái)自員工的8萬(wàn)個(gè)改善意見(jiàn)，其中99%的建議被廠方采納實(shí)行。員工看到自己的解決方案成為了公司切實(shí)執(zhí)行的流程，會(huì)產(chǎn)生極大的自豪感和滿足感，從而進(jìn)一步想辦法積極改善。這其實(shí)就是豐田模式的核心精神：通過(guò)支持和鼓勵(lì)員工持續(xù)改善他們的工作流程，讓他們不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步，進(jìn)而獲得工作成就感和主人翁意識(shí)。

要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，有一個(gè)關(guān)鍵，就是不僅要看到問(wèn)題的表面，還要深入挖掘問(wèn)題的根源。對(duì)此，豐田公司有一個(gè)著名的調(diào)研方法，就是問(wèn)五次“為什么”。對(duì)于每一個(gè)“為什么”，都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的解決方案。當(dāng)你問(wèn)到第五個(gè)“為什么”的時(shí)候，才算找到了最根本的解決方案。

舉個(gè)書(shū)里的例子，工廠車間地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機(jī)器哪個(gè)部位漏油，換掉有問(wèn)題的零件就好了。但是按照豐田的思路，會(huì)引導(dǎo)員工繼續(xù)追問(wèn)：為什么地上會(huì)有油？因?yàn)闄C(jī)器漏油了。為什么機(jī)器會(huì)漏油？因?yàn)橐粋€(gè)零件老化，磨損嚴(yán)重，導(dǎo)致漏油。為什么零件會(huì)磨損嚴(yán)重？因?yàn)橘|(zhì)量不好。為什么要用質(zhì)量不好的零件？因?yàn)椴少?gòu)成本低。為什么要控制采購(gòu)成本？因?yàn)楣?jié)省短期成本，是采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

你看，問(wèn)了5個(gè)為什么，漏油的根本原因才找到了。所以對(duì)漏油事件的根本解決方案，其實(shí)是改變對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能防止以后發(fā)生類似問(wèn)題。

那如果再進(jìn)一步問(wèn)，怎樣才能問(wèn)出“五個(gè)為什么”？一般人往往只能問(wèn)到兩三個(gè)“為什么”就停止了。顯然，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，坐著拍腦袋是不行的，光分析報(bào)告也是不行的。豐田公司特別強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)地現(xiàn)物”，也就是親臨現(xiàn)場(chǎng)了解情況，在現(xiàn)場(chǎng)做出分析判斷。值得一提的是，這不是豐田的專利，日本公司都特別注重現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。

在豐田公司有個(gè)著名的“大野圓圈”的故事。大野耐一是豐田生產(chǎn)方式的締造者，據(jù)說(shuō)他訓(xùn)練年輕工程師的方式，就是在工廠的地上畫(huà)一個(gè)圓圈，讓工程師們站在圓圈里觀察作業(yè)流程和自行思考。一天站多久呢？8個(gè)小時(shí)。實(shí)際上，大野耐一是在教導(dǎo)他們，要像刑偵專家調(diào)查犯罪現(xiàn)場(chǎng)一樣，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)深入細(xì)致的觀察、分析和評(píng)估，找出問(wèn)題的關(guān)鍵。只有這樣，你才可能問(wèn)出五個(gè)為什么，并找出解決方案，從而不斷改善。這其實(shí)就是學(xué)習(xí)型組織的根本特質(zhì)——解決問(wèn)題、持續(xù)改善、自我進(jìn)化。

好了，以上就是為你講述的第二個(gè)重點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。精益生產(chǎn)要求一線員工具有自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和意愿，這就不但要對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和授權(quán)，還要建立支持型的組織文化，鼓勵(lì)員工積極改善流程，通過(guò)“五個(gè)為什么”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”等思考工具來(lái)持續(xù)學(xué)習(xí)。

 第三部分

不過(guò)，建立學(xué)習(xí)型組織是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱苦的工作，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層持之以恒地堅(jiān)持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也沒(méi)有捷徑可走。這其實(shí)是精益生產(chǎn)方式最難學(xué)的地方。那么，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織究竟需要什么樣的管理理念呢？這就是接下來(lái)要講述的第三個(gè)重點(diǎn)。

本書(shū)作者認(rèn)為，一個(gè)組織有沒(méi)有可能進(jìn)化為實(shí)踐精益的學(xué)習(xí)型組織，需要公司領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：第一，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景？第二，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？第三，你能否保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因？如果你對(duì)這三個(gè)問(wèn)題中的任何一個(gè)給出了否定答案，那么對(duì)不起，你的組織不可能成為實(shí)踐精益的學(xué)習(xí)型組織。這三個(gè)問(wèn)題，其實(shí)就是建立學(xué)習(xí)型組織的三個(gè)關(guān)鍵管理理念。

先來(lái)說(shuō)第一點(diǎn)，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景？換句話說(shuō)，想要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有基于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念。這是因?yàn)?，建立學(xué)習(xí)型組織本身就是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入大量資源，如果沒(méi)有基于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念，努力就一定會(huì)半途而廢。

當(dāng)然了，任何企業(yè)都有自己的長(zhǎng)期愿景，但是，只有當(dāng)長(zhǎng)期愿景和短期利益發(fā)生沖突時(shí)，才能看出這家企業(yè)是真正在堅(jiān)持自己的長(zhǎng)期理念，還是口頭說(shuō)說(shuō)而已。豐田公司的長(zhǎng)期愿景是首先確保自己活下來(lái)，然后為顧客、員工和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。豐田公司實(shí)際上是怎么做的呢？

比如， “為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”，在很多公司那里就是一句口號(hào)，而豐田能真正落到實(shí)處。豐田在進(jìn)入美國(guó)時(shí)做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它賴以安身立命的精益生產(chǎn)方式傳授給它在美國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用汽車公司。為什么要這么做？豐田認(rèn)為，通用汽車是美國(guó)的重要企業(yè)，而通用當(dāng)時(shí)的制造作業(yè)出了很大問(wèn)題。幫助通用，就是幫助了美國(guó)社會(huì)和社區(qū)，這符合豐田美國(guó)公司的長(zhǎng)期愿景，所以必須這么做。

好，我們?cè)賮?lái)說(shuō)第二點(diǎn)，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？也就是說(shuō)，公司對(duì)員工和供應(yīng)商的態(tài)度，是消耗性的，還是建設(shè)性的。機(jī)器是消耗性的，使用越多，就會(huì)越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動(dòng)力，把供應(yīng)商當(dāng)作廉價(jià)零部件的來(lái)源，想最大限度地從中榨取價(jià)值，那么顯然是無(wú)法建立學(xué)習(xí)型組織的。而建設(shè)性的態(tài)度是把員工和合作伙伴看成是長(zhǎng)期財(cái)富，不斷給他們賦能，讓他們不斷成長(zhǎng)，這筆財(cái)富就會(huì)越來(lái)越增值。

豐田公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，豐田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是說(shuō)一味善待員工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不斷挑戰(zhàn)他們，激發(fā)他們的潛能，讓他們超越自我、追求卓越。這種建設(shè)性的態(tài)度體現(xiàn)在豐田公司的方方面面。

比如，即使招聘生產(chǎn)線上的一線員工，豐田公司也非常謹(jǐn)慎，需要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的背景調(diào)查和至少三輪面試，確認(rèn)這個(gè)人經(jīng)過(guò)塑造后能融入豐田文化，才會(huì)錄用，錄用之后要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的培訓(xùn)才能上崗。而一旦上崗，公司就會(huì)對(duì)這個(gè)員工進(jìn)行持續(xù)投入，即使遇到經(jīng)濟(jì)不景氣或者生產(chǎn)線搬遷，需要關(guān)閉工廠，豐田也不會(huì)輕易裁員，而是想盡辦法給員工創(chuàng)造其他工作機(jī)會(huì)。這不僅僅是出于人道，豐田是真心認(rèn)為，裁掉這些訓(xùn)練有素的員工是公司的巨大損失。

豐田對(duì)于供應(yīng)商也是這樣。精益生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商有極高的要求，一旦供應(yīng)商不能及時(shí)供貨，就會(huì)造成豐田生產(chǎn)線停工。而如果真的發(fā)生這種情況，豐田的第一反應(yīng)不是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行責(zé)罰，更不是更換供應(yīng)商，而是派出豐田管理專家去供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，去幫助它解決問(wèn)題、改善流程。事實(shí)上，豐田公司成立了一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來(lái)幫助它的核心供應(yīng)商學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，而這些供應(yīng)商也成了除豐田之外執(zhí)行精益生產(chǎn)最到位的公司。

建立學(xué)習(xí)型組織的第三個(gè)要點(diǎn)，就是你能否保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。為什么要強(qiáng)調(diào)公司文化基因的傳承？因?yàn)闆](méi)有傳承，就無(wú)法基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)和改善，創(chuàng)新就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木，是無(wú)法真正落地的。

本書(shū)作者注意到，美國(guó)的一些企業(yè)經(jīng)常在兩種極端情況之間搖擺，要么一鳴驚人，要么瀕臨破產(chǎn)。它們一遇到危機(jī)就從外部聘請(qǐng)明星CEO來(lái)救火，而這位CEO往往新官上任三把火，對(duì)公司進(jìn)行徹底改造。這種做法即使能一時(shí)奏效，也往往無(wú)法持續(xù)，結(jié)果就是沒(méi)過(guò)多久，公司又找來(lái)一位新CEO，又帶領(lǐng)公司全面轉(zhuǎn)向。這樣做的最大問(wèn)題在于，任何短期政策都是無(wú)法促進(jìn)真正的文化變革的，組織無(wú)法從中學(xué)習(xí)，也就無(wú)法自我進(jìn)化。

再看豐田公司，它的歷任領(lǐng)導(dǎo)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的，具備豐田基因。豐田領(lǐng)導(dǎo)人不需要把公司帶到新的方向，而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個(gè)層面。所以在外界看來(lái)，豐田公司非常保守，很少有重大戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)績(jī)總是年復(fù)一年穩(wěn)定增長(zhǎng)，不會(huì)大起大落，也沒(méi)有什么“大新聞”。然而，就是這樣一家“保守”的公司，卻不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動(dòng)力品牌“普銳斯”，都獲得了巨大成功。

所以豐田說(shuō)，在兔子和烏龜之間，它選擇烏龜；在狐貍和刺猬之間，它選擇刺猬。這其實(shí)才是一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有的狀態(tài)。

好了，以上就是為你講述的第三個(gè)重點(diǎn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要三個(gè)關(guān)鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。

總結(jié)

這本書(shū)的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面來(lái)簡(jiǎn)單總結(jié)一下為你分享的豐田模式的精髓。

第一，精益生產(chǎn)方式是通過(guò)創(chuàng)建單件流作業(yè)，最大限度地消除生產(chǎn)流程中不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，縮短作業(yè)周期。單件流作業(yè)沒(méi)有庫(kù)存作為緩沖，這就倒逼員工要在問(wèn)題發(fā)生時(shí)馬上解決，從源頭上把住質(zhì)量關(guān)。

第二，要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，必須建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。精益生產(chǎn)要求一線員工具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和意愿，這就必須對(duì)員工提供充分支持，鼓勵(lì)他們改善工作流程，通過(guò)“五個(gè)為什么”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”等思考工具來(lái)持續(xù)學(xué)習(xí)。

第三，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要三個(gè)關(guān)鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。