長期以來，豐田生產(chǎn)方式或稱豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production system，TPs)被譽為是豐田公司卓越制造的奧秘所在。該體系一些獨特的實踐方法——如“看板”(kanban card)和“質(zhì)量管理小組”(quality circle)——被廣泛應(yīng)用到其他領(lǐng)域。事實上，在努力向全球最優(yōu)秀的制造公司看齊的過程中，通用汽車(GM)、福特汽車(F0rd)和克萊斯勒公司(chrysler)各自獨立地推出了一些重大舉措，以便建立一套類似于豐田的生產(chǎn)體系。不但汽車類企業(yè)紛紛效仿，在許多其他領(lǐng)域，如航空航天、消費品、金屬加工和工業(yè)制品等等，企業(yè)也嘗試采用這種生產(chǎn)方式。

奇怪的是，雖然豐田毫無保留地公開了自己的做法，但能夠成功模仿它的制造商卻寥寥無幾。豐田在日本和美國設(shè)有工廠，成千上萬家企業(yè)的無數(shù)經(jīng)理人曾經(jīng)去拜訪取經(jīng)，但卻發(fā)現(xiàn)無法復(fù)制豐田的績效。許多人認為豐田的成功奧秘一定根植于它的日本文化背景之中。但事實并非如此——其他的日本企業(yè)，例如日產(chǎn)(Nissan)和本田(H0nda)，也難以望其項背；再者，豐田把它的生產(chǎn)方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年豐田公司在北美地區(qū)的轎車、小型客貨車和輕型卡車的總產(chǎn)量超過了100萬輛。

那么，破解豐田生產(chǎn)體系的成功奧秘為什么這樣困難?我們認為，問題出在人們把參觀工廠時看到的具體工具和做法與生產(chǎn)體系本身混為一談了。這使得他們無法理解該體系中一個明顯的悖論——豐田工廠中的各種活動、工作銜接和生產(chǎn)流程都有嚴(yán)格的明文規(guī)定，但實際操作卻非常靈活、有很強的適應(yīng)性。而且，這些活動和流程也常常在人們的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑之中被推向更高一層的績效水平，使得豐田公司能夠持續(xù)創(chuàng)新和改進。

要洞悉豐田的成功之道，你必須首先破解這個悖論——你必須明白，正是一絲不茍的嚴(yán)格規(guī)程給豐田帶來了靈活性和創(chuàng)造力。這是我們對豐田生產(chǎn)體系深入研究之后得出的結(jié)論。在歷時四年的廣泛研究中，我們對豐田40余家工廠的內(nèi)部運作方式進行了考察。這些工廠分布在美國、歐洲和日本等地，有些是按照豐田方式運作的，另外一些則不是；當(dāng)中既有流程型生產(chǎn)企業(yè)(process manufacturer)，也有離散型生產(chǎn)企業(yè)(discrete manufacturer)；它們的產(chǎn)品包括預(yù)制式房屋、汽車零配件和總裝線、移動電話、打印機、塑料注模制品(injection—molded plastics)和擠壓鋁型材等等。我們考察的對象不僅包括常規(guī)的生產(chǎn)流程，還包括一些服務(wù)型職能，例如設(shè)備維護、工人培訓(xùn)和管理、物流與材料搬運，以及流程設(shè)計與再設(shè)計等等。

我們發(fā)現(xiàn)，對于外部人士來說，關(guān)鍵是要理解：豐田生產(chǎn)方式造就了人人都是科學(xué)家的一個組織。無論何時制訂一項規(guī)程，豐田制訂的都是日后可以檢驗的一系列假設(shè)。換句話說，它采用的是科學(xué)方法(scientific method)。在進行任何改進之前，豐田都會采用一個解決問題的嚴(yán)格流程：對事態(tài)現(xiàn)狀進行詳細評估，并且制訂改進計劃——實際上，該計劃就是對擬定的變革進行實驗和驗證。這種科學(xué)嚴(yán)謹性哪怕少一點點，豐田的變革就會像盲人趕路，成為一種隨意莽撞的嘗試，并導(dǎo)致失誤頻頻。

這種科學(xué)方法顯然在豐田已經(jīng)根深蒂固，這就是為什么在這家企業(yè)中，高度的規(guī)范化和結(jié)構(gòu)化并不像人們想像的那樣會造成一個命令與控制的環(huán)境。事實上，在觀察工人們工作并協(xié)助他們設(shè)計生產(chǎn)流程時我們發(fā)現(xiàn)，該體系總是鼓勵員工和經(jīng)理們積極參與實驗——這種實驗被普遍認為是學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)的基石。把豐田與其他企業(yè)區(qū)別開萊的，也正是這一點。

豐田生產(chǎn)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強制推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過50多年，慢慢地于實踐中自然而然形成的。因此，該體系的發(fā)展過程從未有過書面記載，而豐田的工人們也常常說不清楚是怎么回事。所以，外人一般很難洞悉其中的奧秘。在本文中，我們試圖揭開豐田生產(chǎn)方式的神秘面紗，揭示該體系的內(nèi)部運行機制。我們將詳述四條原則，其中三條是設(shè)計規(guī)則，說明豐田如何將所有的作業(yè)流程變成一項項實驗；另一條是改進規(guī)則，講述豐田怎樣把科學(xué)方法傳授給組織中各個層級的工人。在我們看來，正是這些原則，而非人們在參觀工廠時所看到的具體做法和實用工具，成了豐田生產(chǎn)方式的精髓。我們把這些原則視為豐田生產(chǎn)體系的DNA，原因也在于此。下面，我們來仔細看一看這些原則。

規(guī)則一：員工如何作業(yè)

豐田的經(jīng)理們認識到，魔鬼存在于細節(jié)之中(細節(jié)決定了成功與否)，所以他們要確保所有作業(yè)的內(nèi)容、次序、時間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。例如，在安裝汽車座椅的時候，工人們總是依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉(zhuǎn)矩也都有明確規(guī)定。這種精確性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)工人的重復(fù)性動作中，也反映在所有員工的作業(yè)中，無論他們屬于哪個職能部門，或者處于哪個層級的職位，都必須嚴(yán)格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規(guī)則就是，必須對每項作業(yè)活動詳加說明。坦率地說，這條原則好像很簡單，似乎誰都能理解，誰都能輕松效仿。但實際上，豐田之外的經(jīng)理人和豐田的合作伙伴，大多數(shù)都未能把該原則應(yīng)用到工作的設(shè)計和執(zhí)行當(dāng)中——盡管他們自認為是做到了。

讓我們來看看，在一個典型的美國汽車工廠，裝配工如何安裝副駕駛位置上的座椅：他們從紙板箱里取出4個螺栓，再拿一把扳手走到汽車跟前，把螺栓擰緊，接著在計算機里輸入一個代碼，表示這項工作已經(jīng)完成無誤，然后等下一輛汽車過來。通常，熟練工要給新手一定的培訓(xùn)——向新工人示范如何操作。當(dāng)新手碰到任何問題，例如未能擰緊某個螺栓或者忘記輸入計算機代碼，就會有經(jīng)驗豐富的同事在一旁給予幫助。

這道工序聽起來簡單明了，那么問題出在哪里呢?問題在于，這些規(guī)定實際上允許——甚至假定——工人們的操作方式有巨大差異。沒有人意識到，新手的作業(yè)方式與富有經(jīng)驗的老員工相去甚遠——有些人習(xí)慣先擰上后面的兩個螺栓，然后再把前面的兩個螺栓擰上，另一些人則正相反；有些人喜歡先把四個螺栓都擺放好，然后再一一擰緊；還有些人則可能放一個就擰緊一個。所有這些差異都會導(dǎo)致質(zhì)量和生產(chǎn)率下降、成本升高。更重要的是，這些差異掩蓋了工作方式與結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性，從而妨礙了組織的學(xué)習(xí)和改進。

在豐田的工廠里，對于某一項工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴(yán)格規(guī)定的步驟。如果稍微偏離操作規(guī)程，問題就會立即顯露出來。下面，我們到位于美國肯塔基州喬治敦市(Georgetown，Kentucky)的豐田工廠看一看，了解那里的工人是如何安裝佳美(Camry)汽車的副駕駛座椅的。這道工序被分為7項有序的任務(wù)，當(dāng)車輛以固定的速度通過工作區(qū)時，操作工必須在55秒鐘內(nèi)依次完成所有這7項任務(wù)。如果工人發(fā)現(xiàn)自己先于第4項任務(wù)(安裝座椅前部的兩個螺栓)而完成了第6項任務(wù)(安裝座椅后部的兩個螺栓)，那么這道工序的完成就與最初的設(shè)計存在差異，這意味著出現(xiàn)了差錯。同樣，第4項任務(wù)應(yīng)該在第31秒前完成，如果工人在第40秒鐘時仍在執(zhí)行這項任務(wù)，那么也表明出現(xiàn)了差錯。為了使問題更加容易被察覺，工廠把工作區(qū)的地板按長度劃成了10等分。如果工人在跨過第6個標(biāo)記時(也就是進入該工序已經(jīng)有33秒鐘)，卻尚未完成第4項任務(wù)，那么這名工人和他的組長就知道，他已經(jīng)落后了。由于能夠立即發(fā)現(xiàn)偏差，所以工人及主管就能馬上采取行動，糾正這個錯誤，然后再決定如何修改流程規(guī)定，或者對該工人進行再培訓(xùn)，以防止差錯再次出現(xiàn)。(參見副欄“豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則”，其中簡要介紹了工人們通過怎樣的方式來學(xué)習(xí)對工作的設(shè)計)

即使是一些復(fù)雜的、不常見的活動，例如在新工廠培訓(xùn)非熟練工人、推出一個新車型、更換生產(chǎn)線，或者把設(shè)備從工廠的某個區(qū)域移至另一個區(qū)域等等，也是按照這條原則來設(shè)計的。以豐田的某個日本供應(yīng)商為例，該公司為了應(yīng)對某些產(chǎn)品的需求變化，必須把設(shè)備從工廠的一個區(qū)域搬遷至另一個區(qū)域，以建成一條新的生產(chǎn)線。這個搬遷項目被分成14項獨立的作業(yè)，每項作業(yè)又被進一步細分和設(shè)計為一系列任務(wù)，并指派專人按照規(guī)定的次序執(zhí)行每項任務(wù)。在搬每臺設(shè)備的時候，都將任務(wù)的實際執(zhí)行方式與原始設(shè)計進行對比，如有差異立刻就會發(fā)現(xiàn)。

規(guī)則一要求工人們必須嚴(yán)格按照規(guī)定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設(shè)。完成這項作業(yè)會對工作設(shè)計中的兩個隱含假設(shè)進行檢驗：第一，完成這項作業(yè)的人有正確執(zhí)行任務(wù)的能力；第二，完成這項作業(yè)確實會帶來預(yù)期結(jié)果。還記得安裝汽車座椅的工人嗎?如果他不能在規(guī)定的時間按照規(guī)定的方式把座椅安裝妥當(dāng)，那么他顯然至少把兩個假設(shè)中的一個給推翻了，說明這項作業(yè)需要重新設(shè)計，或者這名工人需要重新培訓(xùn)。

豐田工人如何學(xué)習(xí)規(guī)則

如果說豐田生產(chǎn)體系的規(guī)則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢?豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們?nèi)绾喂ぷ鳎遣捎靡环N教與學(xué)的方法，讓工人們通過解決問題來領(lǐng)悟這些規(guī)則。例如．在教第一條規(guī)則時，主管會來到工作現(xiàn)場，向正在工作的工人提出一系列問題：

◇你是怎樣做這項工作的?

◇你怎樣判斷自己做的方式是正確的？

◇你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？

◇如果遇到問題，你會怎樣處理?

這一持續(xù)發(fā)問的過程．使得員工對自己的具體工作領(lǐng)悟得越來越深刻。在經(jīng)歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學(xué)會了如何按照規(guī)則一來設(shè)計各種作業(yè)。

所有的規(guī)則都是通過蘇格拉底式的反復(fù)提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學(xué)方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的。所以．只有當(dāng)管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實踐中學(xué)習(xí)時，豐田生產(chǎn)方式才能夠被成功地復(fù)制和移植。

規(guī)則二：員工如何進行工作銜接

第一條規(guī)則闡述的是人們?nèi)绾瓮瓿筛髯缘淖鳂I(yè)活動，而第二條規(guī)則解釋了工人之間的工作銜接。我們將規(guī)則二表述如下：每個銜接環(huán)節(jié)都必須是規(guī)范化和直接的，必須毫不含糊地明確規(guī)定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量、每個“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計時間等等。通過該規(guī)則，每個工人與負責(zé)為他提供特定貨物或服務(wù)的員工之間，就建立起一種客戶一供應(yīng)商關(guān)系。所以，在決定由何人、于何時、把何物提供給誰這個問題上，不存在任何灰色區(qū)域(gray zone)。當(dāng)某個工人要求得到零件時，誰應(yīng)當(dāng)來提供、要供應(yīng)多少數(shù)量以及何時交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰應(yīng)該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務(wù)等等，也都是明白無誤的。

在這里，我們真正關(guān)心的問題是，豐田員工之間的互動方式是否有別于其他企業(yè)。仍以汽車座椅的安裝工為例。當(dāng)他需要一盒新的塑料螺帽時，他就會把需求通知發(fā)送給材料保管員，后者就是螺帽的指定供應(yīng)者。通常，工人會通過“看板”來提出需求，這是一張薄薄的卡片，上面寫明零件的代碼、一盒零件的數(shù)量、零件供應(yīng)者的地點，以及需要這些零件的安裝工(即“客戶”)名字。在豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”(andon)*。等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯(lián)系。由于有了深思熟慮的設(shè)計和不折不扣的執(zhí)行，所以這些銜接工作進行得很順暢，猶如奧運會上最出色的接力隊在傳遞接力棒一樣。例如，對于任何一種零件來說，一盒零件的數(shù)量以及在外流通的零件盒數(shù)量，都是由生產(chǎn)系統(tǒng)的具體狀況——距離和切換時間(changeover time)等——決定的。同樣，每個小組的工人數(shù)量也取決于以下幾個因素：可能出現(xiàn)的問題是什么類型，小組成員需要何種程度的幫助，以及組長的技能和能力如何等。

*編者注：安燈裝置是一種警示信號系統(tǒng)，綠色表示正常．紅色表示停止．黃色表示注意。

其他企業(yè)雖然也投入了巨大的資源來協(xié)調(diào)員工，但是員工的工作銜接往往做不到這么直接和明確無誤。在大多數(shù)工廠里，一線生產(chǎn)工人對材料的需求和其他求助通常要繞個彎兒，通過一個中問人才能到達供應(yīng)者那里。由于沒有專人負責(zé)，所以任何一個主管都可以回應(yīng)任何一項請求。這種方法的最大缺陷是：當(dāng)一個問題變成所有人的問題時，就不再是任何人的問題了。豐田顯然很清楚這一點。

此外，豐田要求在規(guī)定的時間內(nèi)對供貨需求做出響應(yīng)，這進一步降低了產(chǎn)生差異的可能性。如果涉及服務(wù)方面的需求，更是如此。當(dāng)一名工人碰到問題時，他就應(yīng)當(dāng)立即求助，而指定的幫助者則應(yīng)當(dāng)立即做出回應(yīng)，并且在那名工人的作業(yè)周期內(nèi)把問題解決。比方說，工人應(yīng)該每55秒鐘安裝好一個副駕駛座椅，那么他的求助就必須在55秒之內(nèi)得到回復(fù)和解決。倘若這個問題不可能在55秒之內(nèi)得到解決，那么這一失敗就等于對供應(yīng)者與客戶之間求助關(guān)系的假設(shè)提出了質(zhì)疑：也許是求助信號含糊不清；也許是指定的幫助者收到的其他求助要求太多，忙得無法分身，或者是他解決問題的能力不夠。用這種方式不斷地對假設(shè)進行檢驗，就保持了整個體系的柔性，使得系統(tǒng)的持續(xù)改善和建設(shè)性調(diào)整成為可能。

這種要求工人立即求助的做法，明顯與管理者的直覺相違背——管理者往往習(xí)慣于鼓勵工人在求助他人前依靠自身的努力解決問題。但那樣的話，問題就會被掩蓋起來，不僅沒有讓眾人知情，也不會在整個公司范圍內(nèi)得到解決。假如一開始就讓工人們靠自己來解決問題，而后又由他們?nèi)我鉀Q定問題嚴(yán)重到什么程度時才提出求助，那么事情就會變得更糟糕。不但問題會堆積如山，解決問題的時問也會大大推遲，到那時，關(guān)于問題的真正起因可能就無從查找了。

規(guī)則三：生產(chǎn)線應(yīng)如何構(gòu)筑

在豐田公司，構(gòu)筑任何一條生產(chǎn)線，都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，否則該路線不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應(yīng)鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現(xiàn)象——這就是第三條規(guī)則。

為了更好地理解該規(guī)則的具體含義，我們再回到座椅安裝這個例子。當(dāng)他需要更多的塑料螺帽時，就向負責(zé)為他供給螺帽的材料處理員申領(lǐng)，該指定供應(yīng)者又向工廠內(nèi)部倉庫的指定供應(yīng)者申領(lǐng)，后者則把需求直接發(fā)給螺帽廠家發(fā)貨處的指定人員。通過這種方式，所有參與產(chǎn)品生產(chǎn)和交付的人員——從豐田的工廠到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商——都被一條生產(chǎn)線聯(lián)系在一起。

按照第三條規(guī)則設(shè)計生產(chǎn)線的時候，關(guān)鍵在于貨物和服務(wù)并不是朝著任意一個有空暇的員工或機器流去，而是流向某個指定的員工或者機器。如果由于某種原因該員工或者機器不能及時處理，豐田就會將其視為一個問題，這意味著生產(chǎn)線需要重新設(shè)計。

然而，每個產(chǎn)品都必須按照簡單、既定的路線流動這條規(guī)定，并不意味著每條路線只能由一種產(chǎn)品專用。恰恰相反，豐田工廠里的每一條生產(chǎn)線都適用于多種產(chǎn)品類型，通常比其他公司生產(chǎn)線上適用的品種要多得多。

第三條規(guī)則不僅適用于產(chǎn)品，也適用于服務(wù)，如對求助的回應(yīng)等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路可能包括3個、4個或者5個環(huán)節(jié)，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經(jīng)理。

第三條規(guī)則不僅與關(guān)于生產(chǎn)線和共享資源的常規(guī)思維相悖，甚至與大多數(shù)人想像中的豐田生產(chǎn)方式也不同。照常理來說，當(dāng)產(chǎn)品或者服務(wù)沿生產(chǎn)線流動時，應(yīng)當(dāng)流向下一臺空閑的機器或者有空暇的員工來處理。同樣，大多數(shù)人也認為，誰有空閑就應(yīng)該由誰來提供幫助，而不應(yīng)局限于某個指定人員。例如，我們對某汽車零件供應(yīng)企業(yè)進行研究時發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)零件都可以在不止一臺壓力機上進行沖壓或者在不止一臺焊臺上焊接。在采用豐田方式之前，該公司的做法是把零件傳送到下一臺空閑的機器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自從在豐田公司的指導(dǎo)下采用了豐田方式之后，這家企業(yè)的每種零件的生產(chǎn)流程就嚴(yán)格遵循一條流水線。

第三條規(guī)則要求所有的線路必須得到明確規(guī)定，從而保證線路的每次使用都相當(dāng)于一次實驗。根據(jù)第三條規(guī)則所設(shè)計的線路包含著兩個假設(shè)：所有與該線路有關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都是必需的，而任何未與該線路建立關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都不是必需的。假如汽車零件供應(yīng)企業(yè)的工人們希望轉(zhuǎn)向另一臺機器或者焊臺進行生產(chǎn)，或者轉(zhuǎn)向非指定的幫助者求助，那么他們就可以下結(jié)論：自己的實際需求或?qū)嶋H能力與自己的初始預(yù)期并不相符。此外，對于應(yīng)該使用哪臺壓力機或者焊機，也不應(yīng)含糊不清。所以，這意味著工人們有必要重新審查生產(chǎn)線的設(shè)計。就像規(guī)則一和規(guī)則二那樣，規(guī)則三能夠使豐田開展實驗，同時又保持了柔性和響應(yīng)度。

規(guī)則四：應(yīng)如何持續(xù)改進

發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰應(yīng)該負責(zé)變革。豐田公司明確地指導(dǎo)員工如何進行改進，而不是指望他們單憑個人經(jīng)歷獲得教益。于是，就有了第四條規(guī)則。具體而言，規(guī)則四規(guī)定：對生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進，都必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，在盡可能低的組織架構(gòu)層面施行。下面，我們首先了解豐田員工是如何學(xué)習(xí)科學(xué)方法的。

如何學(xué)習(xí)不斷改進 愛信精機公司(Aisin Seiki)是豐田集團的下屬企業(yè)，為汽車提供動力傳動系統(tǒng)(power train)等較精密的產(chǎn)品。1986年，該公司建造了一條彈簧墊的生產(chǎn)線，以消化旗下某工廠過剩的生產(chǎn)能力。自那時開始，彈簧墊的品種從200個增加到850個，日產(chǎn)量則從160塊增加到550塊，生產(chǎn)率提高了一倍。以下通過一個實例，來說明他們是如何做到的。

在一次訪問該工廠時，一組彈簧墊裝配工正在學(xué)習(xí)如何通過重新設(shè)計工作來改進解決問題的技能，我們對此進行了觀察和研究。起初，工人們只負責(zé)各自的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并不負有解決問題的職責(zé)。后來，公司給他們分派了一名組長，后者培訓(xùn)他們?nèi)绾胃玫卣页鰡栴}并設(shè)立和檢驗各種假設(shè)。換句話說，組長教他們?nèi)绾螒?yīng)用科學(xué)方法，按照前三條規(guī)則設(shè)計整個小組的工作。這種做法取得了很好成效。例如，該小組重新設(shè)計了在彈簧墊上安裝邊帶的方法，從而把次品率減少了90％。(參見副欄“愛信彈簧墊廠的按需生產(chǎn)”)

為了改進，員工們必須清楚地陳述假設(shè)中存在的邏輯關(guān)系。我們來看看，這一過程到底包括哪些內(nèi)容。Hajime 0hba先生是豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)的總經(jīng)理，他正在對一家工廠進行考察，他的一名顧問在這家工廠主持開展一項培訓(xùn)和改進項目(關(guān)于豐田生產(chǎn)體系推廣中心的職責(zé)，參見副欄“豐田致力于培訓(xùn)“)，該顧問的職責(zé)是幫助工人及其主管把某條生產(chǎn)線的制造前置時間(1ead time)縮短，而0hba先生此行的目的就是對該小組取得的進展進行評估。

在陳述時，小組成員首先描述了產(chǎn)品生產(chǎn)的幾個步驟，然后講述了機器在切換零件生產(chǎn)時所發(fā)現(xiàn)的問題，并解釋了針對每個問題所做的具體改進。最后，他們總結(jié)說：“原先，切換時間需要1 5分鐘，我們計劃把它縮短2／3，也就是5分鐘內(nèi)完成切換，這樣就可以把批量減少2／3。經(jīng)過改造，我們最終在7．5分鐘內(nèi)完成切換，把時間縮短了一半。”

陳述完畢之后，0hba先生詢問工人們，為什么未能實現(xiàn)當(dāng)初設(shè)立的5分鐘切換的目標(biāo)。人們聽后頗感吃驚，因為他們畢竟已經(jīng)把切換時間縮短了一半，而0hba先生的詢問表明，他顯然認為還有更大的改進余地。工人們解釋說，這關(guān)系到機器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級成本等因素。針對這些回答，0hba先生提出了更多的問題，每一個問題都促使顧問和工人們更認真地回顧和質(zhì)疑自己的基本假設(shè)：什么可以改變以及什么不可以改變。這些假設(shè)指導(dǎo)并制約著他們解決問題的方式，例如，是不是必須用四個螺栓?或許只要兩個螺栓就可以完成切換吧?切換中的每個步驟都是必不可少的嗎?是否其中的一些步驟可以合并或去除?當(dāng)詢問工人們?yōu)楹挝茨軐崿F(xiàn)最初設(shè)定的5分鐘目標(biāo)時，0hba先生并不是暗示這個小組失敗了，而是試圖使他們意識到，由于對基本假設(shè)質(zhì)疑得還不夠深入，所以工人們沒有能夠發(fā)掘所有的改進機會。

0hba先生堅持這樣做還有另外一個理由——他試圖讓工人們明白，他們的這次改進活動稱不上是一次真正的實驗。由于工人們認為縮短切換時間和減少批量是一種優(yōu)化生產(chǎn)，所以在這一前提思想下他們設(shè)立了5分鐘的目標(biāo)。他們認為，通過采取自己計劃好的具體改進措施，可以取得一定的成果，所以就一廂情愿地設(shè)立了目標(biāo)，而不是根據(jù)假設(shè)進行合理的預(yù)測。所以，他們的改進活動從一開始就沒有設(shè)計成實驗，沒有為其確立明晰、表述清楚、可驗證的假設(shè)，比如：“只要我們做出下述各項具體變革，我們就會得到這個具體結(jié)果”。盡管工人們的確大幅縮短了切換時間，但未能檢驗自己的這一做法所隱含的各種假設(shè)。對于0hba先生來說，至關(guān)重要的一點是讓這些工人及其主管認識到：如何變革以及做出什么變革，兩者同等重要。

由誰來負責(zé)改進 一線工人對自己的作業(yè)進行改進，而他們的主管則擔(dān)當(dāng)著導(dǎo)師的角色，為他們提供指導(dǎo)和幫助。假如在同一裝配區(qū)內(nèi)，一位工人與指定供應(yīng)者之間的銜接出了問題，那么這兩個人就在同一位主管的幫助下采取改進措施。例如，上文提到的愛信精機的小組就是由裝配工人和主管組成的，主管同時擔(dān)任工人的指導(dǎo)老師。如果要進行更大規(guī)模的變革，那么豐田要確保改進小組由直接受影響的員工和負責(zé)監(jiān)管該路線的主管組成。

即使在工廠的最高層，也是這樣的做法。比如，在愛信的彈簧墊工廠我們發(fā)現(xiàn)，將生產(chǎn)線從三條改回到兩條(為了應(yīng)對產(chǎn)品類型的增多，生產(chǎn)線曾被增加到三條)，是由廠長負責(zé)的。他之所以被牽涉其中，不僅僅因為這是一次較大的變革，而是因為他對總裝配線負有監(jiān)控責(zé)任。通過這種方式，豐田確保了組織各個層級的員工都能夠不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進。當(dāng)然，我們也看到，必要的時候豐田會請來外部專家，以保證學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量。

從長期來看，采用豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，以便對所遇問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率做出反應(yīng)。然而，因為組織的變化通常發(fā)生在較低的層面上，因此很難被局外人察覺。這是因為，問題的性質(zhì)決定了應(yīng)當(dāng)由誰來負責(zé)解決問題，以及組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計。其結(jié)果之一就是，不同的組織機構(gòu)可以和諧地共存于同一家工廠。

我們來看看豐田汽車位于日本Kamigo的發(fā)動機制造廠。該工廠有兩個制造部門，各有3個獨立的生產(chǎn)車間。1998年夏天我們參觀該工廠時發(fā)現(xiàn)，制造一部的生產(chǎn)人員向車間主管匯報，而流程工程師則直接向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報；然而，制造二部的工程師卻分散在3個車間里，與生產(chǎn)工人一樣受各自車間主管的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，這兩種組織結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說并沒有哪個更勝一籌。據(jù)受訪者解釋，這是因為制造一部所碰到的問題要求工程師們必須相互學(xué)習(xí)、共享工程技術(shù)資源；而制造二部遇到的問題則要求生產(chǎn)人員和工程人員在一個車間內(nèi)緊密協(xié)作。所以，組織結(jié)構(gòu)之間的差異，實際上反映了兩個部門遇到了不同的問題。

豐田致力于培訓(xùn)

我們研究過的所有采用豐田方式進行管理的企業(yè)，都信奉一個共同的理念——人是公司最重要的資產(chǎn)．為了打造企業(yè)競爭力，就必須對員工進行投資．不斷提高他們的知識和技能。這就是為什么在這些企業(yè)中，管理者不僅應(yīng)當(dāng)有能力做所有下屬的工作，而且應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)手下的員工按照科學(xué)方法去解決問題。這種領(lǐng)導(dǎo)模式既適用于基層的“組長”主管，也適用于企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)。這樣，豐田的每位員工都參與人力資源的開發(fā)與發(fā)展。實際上，在豐田有一條逐級培訓(xùn)的途徑：從工廠經(jīng)理開始．由上至下地給每個層級的員工傳授知識，為每個人提供培訓(xùn)。

為了強化學(xué)習(xí)和改進流程．豐田集團(Toyota Group)的每家工廠和主要事業(yè)部都聘用了一批豐田生產(chǎn)方式的專家顧問．他們的主要職責(zé)就是幫助高級經(jīng)理們把組織推向理想的狀態(tài)。這些集學(xué)習(xí)者、領(lǐng)導(dǎo)者和教導(dǎo)者三個角色于一身的顧問．通過發(fā)現(xiàn)更微妙和更復(fù)雜的問題并指導(dǎo)人們?nèi)绾慰茖W(xué)地解決問題來使組織趨于完美。

許多顧問都在豐田運營管理咨詢部(Toyota’s Operations Management Consulting Division，OMCD)接受過強化培訓(xùn)。該咨詢中心設(shè)在日本．是在大野耐一(豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計師之一)的積極倡導(dǎo)下成立，目的是在整個豐田集團及其供應(yīng)商中間發(fā)展和傳播這一體系。豐田的許多高管．包括豐田汽車公司(Toyota Motor)的新任總裁張富士夫(Fuiio Cho)．都在OMCD錘煉過領(lǐng)導(dǎo)技能。在接受培訓(xùn)期間(可能長達數(shù)年)．這些經(jīng)理人不再擔(dān)負任何一線要職，而是在豐田及其供應(yīng)商進行的改進和培訓(xùn)活動中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。以這種方式為豐田的工廠和物流運作提供支持．OMCD就相當(dāng)于一個培訓(xùn)中心．為顧問們提供了解決難題并且教他人解決難題的實踐機會，從而使他們領(lǐng)導(dǎo)技能得到提高。

1992年．豐田在美國成立了豐田供應(yīng)商支持中心(Toyota Supplier Support Center)，為北美企業(yè)提供豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)。該中心按照OMCD的模式建成，已經(jīng)為140多家公司舉辦過研討會，為80家企業(yè)提供過直接幫助。盡管這些企業(yè)大部分是汽車配件供應(yīng)商，但是屬于豐田的專有供應(yīng)商卻很少：接受培訓(xùn)的還包括來自其他行業(yè)的企業(yè)、大學(xué)、政府機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會等。事實上，本文的不少研究成果來源于其中一位作者的經(jīng)歷．他曾經(jīng)在豐田供應(yīng)商支持中心的某一團隊任職5個月，在一家為豐田和另外兩家汽車裝配廠供應(yīng)零配件的工廠推行豐田生產(chǎn)體

豐田的理想化體系

通過向各個層級的員工反復(fù)灌輸這種科學(xué)方法，豐田公司確保員工在實施變革計劃時，都能明確地闡述所要檢驗的各種預(yù)期結(jié)果。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，在所有采用豐田方式的企業(yè)里，人們都抱有一個共同的目標(biāo)。他們知道，什么樣的體系才是理想的生產(chǎn)體系；正是這一共同愿景(shared vision)激勵著他們不斷超越自己——不僅僅停留于滿足顧客的現(xiàn)有需求，而是不斷地持續(xù)改進。這種理想觀念深深根植于每個人的心中，我們認為這是理解豐田生產(chǎn)體系的關(guān)鍵。

談及理想，豐田員工并不把它當(dāng)成一個抽象的哲學(xué)概念，而是在腦海里有一個具體定義，這個定義在整個公司都是一致的。具體地說，豐田的員工們認為，一個理想的人、理想的小組或者理想的機器所創(chuàng)造的成果，都應(yīng)該具備下述特征：

·沒有缺陷(也就是，功能和性能都達到顧客的期望)；

·可以一次滿足一個需求(批量可為單件)；

·按需供應(yīng)客戶所要款式；

·能夠立即交付；

·在生產(chǎn)中不浪費任何物料、勞力、精力或其他資源(例如與庫存相關(guān)的成本)；

·生產(chǎn)環(huán)境必須保證所有員工在身體上、精神上和工作上三個方面的安全。

我們發(fā)現(xiàn)，在采用豐田方式的工廠里，工人們通過不斷改進，把工廠的運營推向這一理想狀態(tài)。例如，在某機電企業(yè)，工人們發(fā)明了許多精巧的檢測錯誤的器具，用兩個簡單而明確的信號——“是”和“否”來表示產(chǎn)品是否完美無瑕，產(chǎn)品無瑕疵才是理想化的生產(chǎn)體系。在另一家生產(chǎn)模注零件的工廠里，工人們縮短了更換大型模具的時間，從原本已經(jīng)很短的5分鐘縮短到現(xiàn)在的3分鐘。這就使得該廠每種零件的批量標(biāo)準(zhǔn)減少了40％，接近每批只生產(chǎn)一件的理想目標(biāo)。在朝理想努力的過程中，豐田可能暫時會把某個方面看得比其他方面更重要。有時，這種做法看起來似乎與大眾眼中的豐田方式不相符合。比如，我們曾經(jīng)觀察到，豐田有些工廠的庫存或者生產(chǎn)批量，高于或者超出了一般人所認為的即時生產(chǎn)(just in time)應(yīng)保持的低水平(關(guān)于這一點，參見副欄“豐田生產(chǎn)體系中的臨時對策”)。

大規(guī)模定制(mass customization)是一種能力，是以最高的效率和最低的成本，生產(chǎn)同一產(chǎn)品的幾乎無限多的變化品種。豐田眼里的理想化狀態(tài)，與這種流行的概念有許多共同之處。一言以蔽之，豐田的理想工廠就是這樣一個地方：顧客把車開到裝貨處，提出對某項定制產(chǎn)品或者服務(wù)的要求后，需求立即得到滿足，并且以最低的價格獲得完美無瑕的產(chǎn)品或服務(wù)。只要豐田工廠或者豐田員工的作業(yè)還達不到這種理想狀態(tài)，這一缺憾就會給豐田人帶來壓力，促使他們不斷創(chuàng)新和改進。

豐田生產(chǎn)體系中的臨時對策

對于看板和安燈等工具或做法，雖然外人趨之若鶩，但豐田自己并不認為是豐田生產(chǎn)體系的根本所在，而只把它們視為對某些具體問題采取的臨時舉措，等找到更好的解決辦法或者當(dāng)條件改變時．它們就會被束之高閣。因此，它們被稱為“對策”(Countermeasure)，而非”解決方案”(Solution)．因為后者往往意味著問題的永久性解決。多年來，豐田開發(fā)了一整套用做對策的工具和做法，但是經(jīng)過了持續(xù)改進．許多對策已經(jīng)發(fā)生了變化．甚至被廢棄不用。所以，某家企業(yè)是否采用某種特定工具或者做法，并不能說明該企業(yè)是否真正應(yīng)用了豐田的設(shè)計規(guī)則和改進規(guī)則。尤其在零庫存(zero inventory)這一問題上．人們往往認為那是豐田生產(chǎn)體系的核心，但我們卻觀察到豐田多次把增加材料庫存作為一項對策。理想的生產(chǎn)體系可能不需要任何庫存．但是在實踐中遇到以下情況時，庫存還是有必要的：

·故障時間或者生產(chǎn)量難以預(yù)知 由于出現(xiàn)了意外的機械故障，員工或者機器無法立即響應(yīng)需求。所以，需要維持一定的安全庫存(safety stock)．以使客戶免受偶發(fā)事件的影響。負責(zé)確保機器或者流程穩(wěn)定性的人員負責(zé)管理安全庫存，并且他會努力降低故障的發(fā)生頻率并縮短故障時間．從而減少安全庫存量。

·切換時間過長 機器從生產(chǎn)一種產(chǎn)品切換到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品時遇到的困難，可能使供應(yīng)者無法立即做出響應(yīng)。所以，供應(yīng)者一次生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量會不止一件，而把多余的產(chǎn)品作為庫存，以便在日后立即響應(yīng)客戶需求。當(dāng)然，供應(yīng)者會不斷努力縮短機器切換時間，盡可能地縮小批量并減少存貨。在這里，機器操作工和組長負責(zé)解決問題并采取對策．他們承擔(dān)著縮短切換時間和縮小批量的責(zé)任。

·客戶對產(chǎn)品種類與數(shù)量的需求變化莫測 在有些情況下，顧客的需求龐大且難以預(yù)測．所以工廠難以迅速調(diào)整生產(chǎn)速度跟上變化．這時就需要采取對策．在裝運點及其附近設(shè)立緩沖庫存(buffer stock)。對產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理來說，緩沖庫存相當(dāng)于一個警示信號，提醒他們與客戶接觸最直接的那個人必須幫助客戶消除引起需求動蕩的潛在因素。

在很多情況下，同一類產(chǎn)品存在于不同類型的庫存之中。盡管集中備庫可以減少短期庫存需求．但是豐田并沒有把庫存合并在一起。對于一個以憎恨浪費而聞名的管理體系來說，這似乎聽來有些荒謬。但是．一旦我們認識到豐田管理者和工人們是在針對每個問題尋找相應(yīng)的對策時，這個悖論就可以解開了。

安全庫存和緩沖庫存產(chǎn)生的原因各不相同．持有安全庫存是由于流程不可靠．而持有緩沖庫存是由于顧客需求有波動，兩種原因之間并無聯(lián)系。如果把兩種庫存集中在一起，就難以識別不同的作業(yè)活動以及所涉及的客戶一供應(yīng)商關(guān)系。管理這些庫存的人員可能不止一個．持有庫存的原因也會變得模糊。所以．集中備庫會使人搞不清楚庫存的主人是誰，問題的起因又是什么，從而妨礙改進活動

規(guī)則對組織的影響

假如說這些規(guī)則使得采用豐田方式的企業(yè)變成了一個由多位科學(xué)家組成的、不斷開展實驗的組織，那么為什么這些企業(yè)并沒有陷入混亂?為什么一名工人在進行作業(yè)變革時，能夠保證不對生產(chǎn)線上的其他人產(chǎn)生負面影響?為什么豐田在不斷變革作業(yè)方式的同時，卻仍然保證了生產(chǎn)線的全速運轉(zhuǎn)?換句話說，豐田如何做到在不斷改進的同時保持穩(wěn)定?

答案還是這些規(guī)則。這些規(guī)則使得員工能夠負責(zé)任地完成并改善本職工作，使得每個客戶與供應(yīng)者之間的銜接規(guī)范化，并且把銜接和流程等問題的解決推到盡可能低的組織層面上。因此，這些規(guī)則在組織中就創(chuàng)建了一個蜂窩狀的模塊結(jié)構(gòu)，而不是像傳統(tǒng)的俄羅斯玩偶那樣的層層嵌套的結(jié)構(gòu)。蜂窩狀模塊結(jié)構(gòu)的最大好處就在于，人們可以在某一局部做出設(shè)計變更，而不會對其他部分產(chǎn)生不利影響。這就是豐田的管理者能夠高度授權(quán)，而不擔(dān)心產(chǎn)生混亂的原因。應(yīng)用這些規(guī)則的其他企業(yè)也會發(fā)覺，自己能夠進行有效的變革，同時卻不必擔(dān)心產(chǎn)生混亂局面。

當(dāng)然，與采用豐田方式的企業(yè)相比，其他企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也具備類似優(yōu)點。但是，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，但凡擁有全部這些特征的企業(yè)，沒有一家不是采用了豐田方式的。也許，只要像豐田一樣投入足夠多的時間，最終你的企業(yè)也能建立這樣的組織結(jié)構(gòu)。我們相信，假如一家企業(yè)能夠致力于掌握以上這四項原則，那么它就有可能去成功復(fù)制豐田生產(chǎn)體系的DNA，進而取得像豐田那樣的佳績。