五月初，團隊中的老廖跟我說接了個麻辣燙的案子，我一聽是麻辣燙，就不想接，麻辣燙的客單價也就二三十元，不好操作。

老廖知道我這直性子，馬上跟我說，這家店掛的雖然是麻辣燙，但實際上主營的是串串香火鍋，就像鋼管廠小郡肝串串火鍋那樣的，只不過這家店還經(jīng)營著缽缽雞、樂山小吃等等其他的產品，所以店名才叫麻辣燙。

火鍋串串香，是近幾年風靡全國的火鍋品類，因為其火鍋麻辣鮮香的味道以及用簽子把菜品串起來的搭配，既方便有快捷，深受消費者喜愛。

而串串香火鍋最知名的品牌就是鋼管廠五區(qū)小郡肝串串香，這個名字古怪的成都品牌迅速打開火鍋細分品類市場新風口，短短5年開出400多家店，成為了串串火鍋界的龍頭品牌。

聽完老廖的介紹，有了些興趣，串串香火鍋的客單價最低不會低于50元，并且具有較強的社交屬性以及價格上的欺詐性，做起來會更得心應手。

但從其經(jīng)營的品類來看，既做串串香火鍋，又有缽缽雞，還有其他的小吃，這是餐飲的大忌：什么都想賣，最終導致什么都賣不好！

既然老廖已經(jīng)接了下來，并且串串火鍋也確實沒做過，我也確實愿意一試。

這家店位于中部四川下的一個五線城市，名字叫牛華老阿婆麻辣燙，屬于加盟的新品牌?？偣泊蠹s投資費用在七八十萬，算是中小投資規(guī)模。

4月5日，也就是清明節(jié)，牛華老阿婆麻辣燙開始試營業(yè)，試營業(yè)活動為0元搶購價值100元的超值套餐，限量300份，同時聯(lián)合其他的異業(yè)商家做活動。

雖然有一定的效果，但遠遠沒有達到預期的效果，最高的時候營業(yè)額也只有3000+元，而最低的時候，營業(yè)額只有幾百塊，日均營業(yè)額不到兩千，而店鋪的日均盈虧平衡點為2000元。

牛華老阿婆麻辣燙一開業(yè)，就面臨虧損的局面。

老板找到我的時候，非常的焦急，問道：

我的產品不比別人家差，為什么他們不來吃？我的0元購活動力度這么大了，還是沒能夠爆起來？……

這就是傳統(tǒng)餐飲人或者餐飲入門者經(jīng)常困惑的問題，明明我的產品很好吃，為什么消費者就是不來呢？

而一旦生意慘淡，就想著靠打折促銷來引流，最終的結果，要么就是門店價值的喪失，永遠失去顧客；

要么就是有促銷打折就來消費，沒有促銷活動了，就不再來了，等有活動再來消費。

大多數(shù)商家都陷入兩種思維誤區(qū)：

1. 以為產品好吃就可以盈利

有這種思維的人，大多數(shù)都沒有很強的商業(yè)思維，如果產品好生意就能夠火爆，那廚師來開餐廳是最好的了。

2. 生意不好就打折促銷

大多數(shù)商家都陷入“促銷-消費-不促銷-不消費”的死循環(huán)，如果靠打折促銷就能夠把生意做起來，這生意也未免太好做了。

沒有一個品牌是靠打折促銷做起來的。

我給客戶發(fā)送了三個表格，開始做調研，分別是：

1. 產品結構表

2. 成本利潤表

3. 自然流量表

因為主營產品是串串，結構簡單，沒什么大問題；成本利潤表上也很正常；

問題出在自然流量上，根據(jù)老板提供的流量數(shù)據(jù)，中午時段經(jīng)過門口的只在200人左右，晚上時段的流量也就500人左右，加起來也就大約700人，這樣的自然流量分布只能說明其地理位置不夠優(yōu)越。

接下來就是競爭對手的信息了。

老阿婆麻辣燙的主要競爭對手有兩個：

一個是觀窯，主要特色是砂鍋類型的串串香火鍋。

本地地頭蛇，經(jīng)營了兩年多，根底深厚，在本地有著廣泛的顧客基礎，老板娘特別會來事，客情維護的非常好，也是老阿婆最大的競爭對手。

另一個是馬路邊邊，屬于全國知名的網(wǎng)紅品牌。

雖然開業(yè)的時間也并不是很長，但憑借著強大的品牌勢能，依然能夠圈住一大批消費者，是老阿婆的第二大競爭對手。

在定價上，馬路邊邊和觀窯都是一串0.6元/串，而老阿婆的是0.5元/串，并且肉串的分量比對手要多。

產品價格低如果是在戰(zhàn)略層面，那是優(yōu)勢，比如外婆家；但如果是在戰(zhàn)術層面，就是劣勢；而老阿婆的低價并非是戰(zhàn)略上的，而是戰(zhàn)術層面的低價，無法針對競爭對手形成攻擊性。

我問老板，你除了在價格上低于競爭對手之外，還有什么優(yōu)勢？

老板說，與馬路邊邊相比，沒有什么優(yōu)勢；與觀窯相比，我們的口味更好，還有就是他的鍋底不是一次性的鍋底，而老阿婆和馬路邊邊都是一次性的鍋底。

因此，老阿婆面臨的情況是這樣的：地理位置，顧客基礎，品牌勢能均弱于本地的地頭蛇觀窯以及馬路邊邊，而老板認為他們的優(yōu)勢在于價格更低，口味更好。

價格更低，上面說過了，戰(zhàn)術層面的低價無法構成有效攻擊；口味好，主觀性質太強，所謂眾口難調，講的就是這個道理。

即使你口味確實比對手好，但除非你在口味上有著顯著的差距化，口味比競爭對手好上一個臺階，就像蘋果手機與安卓手機的體驗區(qū)別，否則口味不足以構成核心的競爭力。

了解以上信息之后，我陷入了思考：在各方面都處于劣勢的情況下，怎么樣才能突圍呢？

• 打價格戰(zhàn)肯定不行

• 比拼產品沒有勝算

• 就餐環(huán)境沒有顯著差距化

• 服務能力在短期內也無法形成競爭壁壘

• ……

當常規(guī)的縱向思維無法獲得啟發(fā)，就要切換思維路徑逆向思考，從另一個端口切入：

什么情況下，消費者選擇老阿婆，而不選擇競爭對手？

提供一個什么樣的購買理由，讓消費者愿意來消費？

商業(yè)的本質在于價值交換。

我們到底能夠提供什么樣的差異化價值創(chuàng)造顧客？而這就是品牌打造的關鍵所在。

我從消費者需求與餐飲行業(yè)的走勢開始思考。對于消費者來說，餐飲口味呈兩極分化的趨勢：

一種是重口味，鮮香麻辣，刺激你的味蕾，越吃越上癮，火鍋，燒烤，小龍蝦都屬于此類。消費群體在于18-35周歲，這部分人群的特點是年輕、有激情，愿意嘗試新鮮事；

一種是養(yǎng)生型，味道清淡，注重養(yǎng)生，比如椰子雞，豬肚雞等，適合人群為18周歲以下，35周歲以上的注重營養(yǎng)的高消費能力人群。

串串香火鍋顯然是前者，鮮香麻辣，越吃越上癮，消費主體為年輕人。

在餐飲整個行業(yè)的走勢上，也從兩個方向進發(fā)：

一種是制作過程的明檔化，強調干凈衛(wèi)生。比如西貝莜面村，巴奴毛肚火鍋，喜家德蝦仁水餃都在引領這個趨勢，現(xiàn)在的餐飲，不明檔都不好意思說自己在做餐飲。

而串串香作為一種火鍋，本身不用烹飪，現(xiàn)拿現(xiàn)煮，制作過程干凈衛(wèi)生，明檔可見。但這是作為火鍋這個品類的優(yōu)勢，在同一品類下，無法構成品牌優(yōu)勢。

一種是食材的新鮮性，強調烹飪食材新鮮，比如前幾年大火，現(xiàn)在市場有些萎縮的潮汕新鮮牛肉火鍋，憑借“每天一頭牛，新鮮不隔夜”的口號，席卷大江南北，刮起一場“新鮮牛肉火鍋”的大風。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)調研、競爭現(xiàn)狀以及行業(yè)走勢的分析，我們?yōu)榕ＨA老阿婆麻辣燙提出的品牌競爭策略為：

避開低維競爭，提供差異化的品類價值；重構產品價值，重新定價，重構產品形式感知價值，塑造品牌價值，搶占差異化認知。

一、提供差異化價值

最開始的時候，我的想法是爆品思維，把串串香火鍋聚焦到某一個菜品上。

當時的想法是，既然火鍋可以分為牛肉火鍋，毛肚火鍋，為什么串串香就不能更加的細分，聚焦到某一個單品上呢？

當然，這個思路被我們的團隊否定了。

原因也很簡單，沒有足夠的資源去匹配這個戰(zhàn)略。

當你細分、聚焦到某一個產品上的時候，這個產品必須具備尖刀產品的重任，能夠撕開競爭激烈的市場口子，但這樣的尖刀產品找不到。

戰(zhàn)略的關鍵不僅僅在于戰(zhàn)略的方向，更重要的是如何配置資源，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略的意圖。而沒有壓倒性資源投入的戰(zhàn)略難以形成有效壁壘。

在團隊的頭腦風暴中，我們意識到一個問題：

所有的串串香火鍋沒有強調食材的新鮮性，馬路邊邊，鋼管廠都沒有在主導這件事。

那么，既然“每天一頭牛，新鮮不隔夜”的潮汕新鮮牛肉火鍋可以引領風潮，錢大媽的“不賣隔夜肉”也能風靡全國，那么，產品的新鮮性就具有強大的價值感召力。

經(jīng)過團隊的反復思考，我們確定了品牌戰(zhàn)略的方向：不賣隔夜肉串

原因：

1. 提供差異化的品類價值，不賣隔夜肉，價值感知強

2. 競爭對手沒有一個在品牌戰(zhàn)略上有所作為

3. 傳達一個清晰的購買理由

4. 門店的改造成本很低，資源可調配

而一旦確定了戰(zhàn)略的方向，就要以壓倒性的資源投入，獲取消費者認知優(yōu)勢，搶占消費者的心智，從而打造品牌，贏得競爭優(yōu)勢。

二、門店價值再造

既然我們已經(jīng)把戰(zhàn)略的方向定于：新鮮干凈。

那么，門店所有的資源投入都要圍繞“新鮮干凈”而展開，基于“新鮮干凈”的價值訴求，我們提出三大承諾：

1. 不賣隔夜肉串，當天串當天賣！

2. 只用一次性鍋底，拒絕回收油！

3. 只用一次性簽簽，拒絕復用簽！

“不賣隔夜肉串，當天賣當天串”的具體呈現(xiàn)：

晚上10點以后，所有肉串一串0.5元；晚上11點以后，所有肉串一串0.4元；晚上12點以后，所有肉串一串0.3元；

一次性鍋底的證明：

每次顧客消費完后，直接在鍋里倒墨水；并主動推薦顧客可以把鍋底打包回家，繼續(xù)使用。

一次性簽簽的證明：

每次消費完后，在顧客面前折斷簽簽，并放在門口堆起來，寫上“一刀兩斷，本店承諾只用一次性簽簽！”

同時，我們要求老板必須在顧客可見的范圍內，設置明檔區(qū)，肉串現(xiàn)場現(xiàn)串，讓顧客能夠看得到我們的肉串是現(xiàn)串的，這就是價值的可視化。

并且店內顧客越多，就越要在這個時候現(xiàn)穿肉串。

優(yōu)化現(xiàn)有的門頭，把“不賣隔夜肉串，當天串當天賣”提煉為slogan，刻在門頭上；

把門店的“三大承諾”，印在門面上，收銀臺上，讓進店的消費者隨處都可感知門店的價值所在。

提高產品價格，把原來一串0.5元提高到一串0.6元，與競爭對手馬路邊邊、觀窯同一水平線，因為上文已經(jīng)說過，戰(zhàn)術性質的低價無法帶來品牌優(yōu)勢。

除此之外，還有以下措施：強化服務員的標準話術，打造具有儀式感的標準化動作等等。

餐飲品牌打造的核心，不在于產品的口味，口味只是競爭的基礎，無法構成核心的競爭力；而如何證明你的產品好吃，才是你的核心競爭力。

就好像淘寶上有些賣行李箱的店鋪說自己的行李箱是最能扛重的，但是如果你不通過大家感知得到的東西來證明你的行李箱很抗重。

比如讓兩個超過200斤的人踩上去，行李箱都完好無缺等等視頻證明，否則別人就無法相信你的產品抗重功能很強。

而餐飲的口味其實都差不多，無法與競爭對手形成差距化，這種時候好吃的理由，就能夠造成心理上的好吃。

同時，品牌定位的本質是掃描消費者的心智中的價值區(qū)域，找到符合產品品類的高感知價值區(qū)域，占據(jù)為品牌的特性，壓倒性投入資源，搶奪高價值感知區(qū)域，形成品牌勢能。

三、顧客行為路徑的優(yōu)化

所謂顧客行為路徑，就是顧客從進門到離店過程中，可以拆分成幾大步驟，每一個步驟代表一個觸點，而每一個觸點就代表顧客的一次體驗。

甚至從顧客產生需求開始，到顧客離店之后的行為路徑，都可以納入用戶行為路徑設計的范疇。

1. 顧客產生需求

當顧客產生吃飯的需求的時候，率先考慮的是吃什么，比如吃中餐還是西餐，還是火鍋…；

然后在考慮到哪一家吃，吃哪一個品牌，比如顧客選擇要吃串串香火鍋，到底是去馬路邊邊去吃，還是去老阿婆家去吃。

我們今天去吃老阿婆麻辣燙吧！

——這就是所謂的消費者是用品類來思考，用品牌來表達。

所以，當顧客選擇去吃串串香火鍋的時候，你必須傳達出一個明確的購買理由，來讓消費者選擇你。而這個理由就是——不賣隔夜肉串，當天串當天賣。

如果顧客并沒有明確的品牌選擇，就會通過兩種方式作為輔助決策：

一種直接問朋友，讓朋友推薦

一種是上美團大眾點評，看看哪家的口碑好。

第一種，就要求品牌方設計一句廣告語，讓顧客為你做口碑傳播。

而第二種就要求商家在第三方的平臺上做好門店價值的展示，比如門店環(huán)境、菜品照片的展示，以及商家針對顧客評價的策略性回復

我們要求顧客在第三方平臺上一定要把門店核心價值展示出來。

2. 顧客路過店門前

大多數(shù)人不明白的是，門店所付的租金不僅僅是購買房屋所占據(jù)的空間，而是購買的流量，如果你的門店無法帶來流量，空間再大也沒有什么卵用。

而門前的自然流量就是你的租金所自帶的。那么，自然流量一定的情況下，門頭呈現(xiàn)的價值感知度，直接決定了你的進店量，直接決定了轉化率。

我們要求“不賣隔夜肉串，當天串當天賣”必須印在門頭上，因為這句話具有強大的價值感知，能顧區(qū)隔與其他的競爭對手，提高進店的轉化率。

3. 顧客進店時

顧客進店時的第一印象很重要，直接決定了顧客的好感度，所以，我們要求顧客進店時，必須要有人在門口歡迎，熱強、真誠的服務態(tài)度。

4. 顧客點餐以及上鍋底時

要求服務員在上鍋底時，必須強調我們鍋底是一次性的，并且告知顧客如何分辨一次性鍋底與不是一次性鍋底，強化品牌價值，形成品牌資產。

5. 顧客就餐過程中

顧客就餐過程中，要能夠讓顧客產生良好的體驗感，能夠一起參與到商家組織的活動中來。

而不是簡單的打折促銷，只是商家自己在一邊自嗨，而顧客在旁邊冷冷的觀望。

比如老阿婆的開業(yè)活動在5月18日，緊挨著就是520情人節(jié)，我們給他設計的活動就是“敢親嘴，就打折！”當然，這參照的是西貝的親嘴打折節(jié)。

6. 顧客結賬時

我們要求顧客在結賬的時候，算完賬后，必須當著顧客的面折斷簽簽，讓顧客真正的體驗到我們的承諾“只用一次性簽簽，不用復用簽！”

同時，讓服務員主推會員，每推薦成功一個會員，獎勵服務員5元，并當天晚上發(fā)獎金。

以上，是主要的針對顧客行為路徑的部分優(yōu)化設計，目的是留住顧客。

這里強調的一點是，大多數(shù)商家只關注引流，但餐飲是靠體驗驅動，靠復購支撐的行業(yè)，引流不是目的，如何能顧讓顧客留下來才是重中之重。

而大多數(shù)商家只關注引流，而忽略了能夠留存顧客的體驗感設計，這就是用戶行為路徑優(yōu)化升級的意義所在。

四、環(huán)環(huán)相扣的引流活動

我一直強調說，引流是最表層的手段，只有在確立了差異化價值、品牌定位、體驗感設計之后，引流真正具有效果。

老阿婆是4月5日試營業(yè)，我們接手的時候是五月初，已經(jīng)試營業(yè)很長時間了，所以我們干脆把正式營業(yè)放在5月18日。

因為必須把以上的工作都落在實處之后，正式營業(yè)的引流才能在消費者心智中占據(jù)優(yōu)勢認知。

我們給客戶設計的引流方案是：一元吃111根簽簽，并且分兩次送。

當時提出這個方案的時候，客戶還疑惑的說：我們之前搞0元購，都沒有什么人參與，你這力度都沒有之前的大，會不會更沒有效果呢？

我說：消費者要的不是便宜，要的是一種占便宜的感覺。

具體的引流工作就不展開了，要強調的一點是所有引流的動作都圍繞微信而展開。

包括線下的宣傳單，也不是隨機的發(fā)放，要求的是必須把線下的流量導入到線上的流量，從而在線上進一步產生裂變。

整個品牌定位的工作在半個月內就完成，老板的執(zhí)行力非常的強悍，我們給到的方案，只要不存在疑問，就馬上執(zhí)行，100%按照我的方案執(zhí)行。

5月15日開始預熱的時候，老板就發(fā)現(xiàn)一元購方案起作用了。

17日，活動還沒正式開始，營業(yè)額已經(jīng)達到7000+，正式營業(yè)三天每天營業(yè)額過萬，最高營業(yè)額達到13000元，連續(xù)排隊。

正式營業(yè)前一天達到7000+元

開業(yè)三天連續(xù)排隊

不到6點就開始爆滿

后期通過日常運營，最終日均穩(wěn)定在8000元左右不是問題。

客戶問我說，產品價格提高了，活動力度降低了，反而生意更好了，這是為什么呢？壽文彬說過：營業(yè)額增長30%可能很困難，而營業(yè)額增長300%其實更容易。

最后，總結一下：

沒有確立品牌差異化價值的營銷，任何動作都不會有發(fā)力點，也就無法形成有效的品牌攻勢。

老阿婆麻辣燙起死回生的原因在于：

1. 再造門店的價值：不賣隔夜肉串，當天串當天賣

2. 價值呈現(xiàn)可視化：設置現(xiàn)串明檔區(qū)一次性鍋底、一次性簽簽的證明

3. 顧客體驗感設計：每一個觸點的反饋設計，留住流量

4. 環(huán)環(huán)相扣的引流：以線上為流量裂變的核心

老阿婆生意的突然火爆，引起了競爭者的圍觀，甚至有競爭對手惡意投訴他的微信號，招致封號…

當然，好消息是老阿婆的加盟總部也發(fā)來了賀喜……