讀書筆記·商業(yè)思維 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：拿鐵 筆記君邀您，閱讀前先思考：
奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。 相較于其他三家公司，我們中國的讀者對奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》，還有它購買了《白夜追兇》的海外發(fā)行權(quán)。 其實(shí)早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次。 可惜的是，這份被Facebook首席運(yùn)營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”的PPT，只給出了奈飛文化的架構(gòu)，而且隨著時(shí)間的變化，不斷有新的內(nèi)容和思想補(bǔ)充進(jìn)來。 如果想真正了解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個(gè)了解奈飛文化演變歷程的內(nèi)部人士，讓他結(jié)合奈飛文化建設(shè)過程中的真實(shí)故事，來與我們分享如何在自己的企業(yè)中實(shí)踐和推廣奈飛文化。 作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。 麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團(tuán)隊(duì)的組建，曾任奈飛首席人才官。 她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創(chuàng)造出驚人的效果。 例如：推動(dòng)奈飛取消了休假制度、報(bào)銷制度和差旅制度，甚至還在公司內(nèi)部建立了一家獵頭機(jī)構(gòu)。 她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。 一、傳奇二十一年： 從租碟小店到流媒體巨頭 說起奈飛，國內(nèi)很多人會(huì)覺得陌生，但是要說到奈飛出品的美劇，一定如雷貫耳。 從《紙牌屋》《女子監(jiān)獄》以及《超感獵殺》，每一部都是好看到不行的經(jīng)典大劇。 但奈飛這家公司的傳奇之處卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，要知道，與HBO（美國有線電視網(wǎng)絡(luò)媒體公司）不同，奈飛對自己的定位從未止步于一個(gè)影視制作公司，而是要打造一個(gè)流媒體帝國。 從1997年創(chuàng)立至今，奈飛以短短21年資歷創(chuàng)造了無數(shù)個(gè)商業(yè)神話，而奈飛開創(chuàng)的獨(dú)一無二的商業(yè)模式，也正在顛覆全球影視行業(yè)。 想要了解奈飛的前世今生，還要從1997年美國風(fēng)靡一時(shí)的DVD租賃業(yè)務(wù)說起。 在上世紀(jì)九十年代，DVD租賃業(yè)務(wù)曾紅遍美國大江南北，有個(gè)叫百視達(dá)的大公司稱霸租碟業(yè)多年。 本來百視達(dá)到龍頭地位還可以多坐幾年，可惜一個(gè)叫哈斯廷斯的技術(shù)員在百視達(dá)租了一部影片，因?yàn)橛馄谖催€而要賠付高額的滯納金。 哈斯廷斯覺得這種傷害用戶體驗(yàn)的商業(yè)模式必定走不長遠(yuǎn)。 于是，有技術(shù)又不缺錢的哈斯廷斯確定創(chuàng)業(yè)奈飛，改變DVD租賃行業(yè)的生態(tài)模式。 哈斯廷斯很聰明，他沒有大規(guī)模開設(shè)實(shí)體店面，而是采取了輕成本的O2O租賃模式，客戶在網(wǎng)上選購影片后用郵寄形式送達(dá)，看完后再寄回公司。 在收入上奈飛也首度采用會(huì)員訂閱制，將行業(yè)的核心模式由“按次收費(fèi)”變?yōu)椤鞍丛掠嗛啞薄?/p> 就這樣，奈飛憑借友好的會(huì)員機(jī)制打敗百視達(dá)，在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。 很快，敏銳的哈斯廷斯又率先將公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)流媒體，開始積累海量的影視資源，瘋狂吸納用戶。 僅僅5年時(shí)間，奈飛便成功上市。 自此開啟了它估值狂飆的征戰(zhàn)之路，10年間投資回報(bào)率全球第一，以21年資歷一舉超越92歲的迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，并成功進(jìn)入美股科技四巨頭FANG之一（另外三家分別是Facebook，Amazon和Google）。 煥然一新的商業(yè)模式和高破天際的估值讓奈飛在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一時(shí)間風(fēng)頭無兩，投資人對它大加追捧，國內(nèi)研究奈飛商業(yè)模式的文章不計(jì)其數(shù)。 愛奇藝也早早立下flag，要成為中國的奈飛。 所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什么？內(nèi)容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截？為什么迪斯尼，蘋果齊齊發(fā)力流媒體業(yè)務(wù)，奈飛卻依然是難以撼動(dòng)的最閃亮的星？ ▲ 長按圖片分享給需要的人 對此，奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯這樣說：“奈飛的成功如果要說有什么秘訣，那可能就是我們獨(dú)一無二的企業(yè)文化。” 二、硅谷最重要的文件 一如奈飛傳奇商業(yè)之路，奈飛的企業(yè)文化也以新銳而聞名。9年前，奈飛內(nèi)部曾流傳出一份有關(guān)它企業(yè)文化的PPT，遭到瘋傳。 Facebook首席運(yùn)營官桑德伯格甚至說：“這是硅谷最重要的文件?！?/strong> 這份文件很快流傳到中國，引起了極大的轟動(dòng)，愛奇藝CEO龔宇先生看到它后極為震動(dòng)：“更是有了一種大徹大悟的感覺?！彼札徲畈粌H親筆作序推薦，更是在第一時(shí)間下單團(tuán)購新書，要求愛奇藝管理層人手一本。 而 《奈飛文化手冊》中提到的8大文化準(zhǔn)則，被商業(yè)大佬們稱其字字珠璣，我們今天選出其中三點(diǎn)，跟大家分享。 準(zhǔn)則1：我們只招成年人 1997年的某個(gè)凌晨，帕蒂接到了一個(gè)電話，她估計(jì)是哈斯廷斯打來的，因?yàn)槠渌瞬粫?huì)在這個(gè)時(shí)間給別人打電話。 哈斯廷斯問她：“你在睡覺嗎？” 帕蒂說：“當(dāng)然，我可是個(gè)正常人！”哈斯廷斯是那種有了好想法都不用睡覺的人。 哈斯廷斯對帕蒂說：“你不覺得如果我們能創(chuàng)建一家我們愿意全心投入，與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？” 帕蒂原本已經(jīng)拒絕了哈斯廷斯的邀請，但是那一刻，她卻動(dòng)搖了，對于帕蒂而言，哈斯廷斯的說法確實(shí)誘人。 她問哈斯廷斯：“你怎么知道這是一件偉大的事情？” 哈斯廷斯說：“我每天都會(huì)盼著去工作，和這些人一起解決問題?！?/p> 就這樣，帕蒂被說服了，她熱愛這種精神。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 哈斯廷斯這番話所表達(dá)的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注完成一項(xiàng)偉大的事情。 這就是奈飛的第一項(xiàng)文化準(zhǔn)則，只招成年人。 這里的成年人不僅是年紀(jì)上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。 每一個(gè)成年人都渴望與高績效者合作。 在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大“是種錯(cuò)覺。因?yàn)榉叛壅麄€(gè)硅谷，你看到的都是小而精的團(tuán)隊(duì)的威力。 奈飛人相信，盡可能簡潔的工作流程和強(qiáng)大的企業(yè)文化，遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。 為了不讓規(guī)章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假和報(bào)銷差旅，任何人可以自由決定休假的時(shí)間。 他們還給員工同行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的薪水，像對待成年人那樣對待員工，他們發(fā)現(xiàn)，員工的創(chuàng)造力得到了最大程度的激活。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 準(zhǔn)則2：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋 科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負(fù)責(zé)一支數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，據(jù)他回憶，雅虎的文化是對別人傾力支持而無批評指責(zé)。 到了奈飛后，有一天，他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達(dá)一條信息時(shí)花了太長時(shí)間才提出自己的觀點(diǎn)，而且還不夠清晰。“ 科森當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是：哦？我對你也有一大堆意見呢！ 他心里非常難受，但不久之后，他發(fā)現(xiàn)在奈飛人人都是這樣心直口快，而且他意識(shí)到，當(dāng)你仔細(xì)反思別人的話的時(shí)候，你會(huì)從他的視角來看問題，學(xué)會(huì)如何改善。這種直截了當(dāng)真的很有幫助。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 商業(yè)環(huán)境中最有價(jià)值的洞見之一，就是明白禮貌而誠實(shí)地告訴員工真相，并非是一件殘忍的事。 事實(shí)上，開誠布公得告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們信任和理解的唯一途徑。 公開談?wù)?，是奈飛的重要要求之一，無論是對下屬，同事還是上司。 奈飛不希望有人在背后批評別人，更別說辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托А?/p> 所以奈飛要求管理者成為坦誠的表率，不僅要坦誠成績，更要坦誠問題，坦誠失誤。 在奈飛，每個(gè)人都要做一個(gè)叫“開始，停止和繼續(xù)“的練習(xí)。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 你要告訴你的同事一件他應(yīng)該開始做的事，一件他應(yīng)該停止做的事，和一件他應(yīng)該繼續(xù)做的事，這個(gè)過程肯定會(huì)有人不開心，但是他們相信透明的價(jià)值。 奈飛鼓勵(lì)自上而下樹立坦誠的榜樣，奈飛為團(tuán)隊(duì)設(shè)立了明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止背后議論別人，或是在同事面前抱怨其他同事。 開始很多人難以適應(yīng)公開和坦誠的反饋，但當(dāng)這成為硬性要求后，成為公司文化的一部分，只能去積極適應(yīng)。坦誠溝通成為奈飛文化普遍存在的一部分。 準(zhǔn)則3：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn) 奈飛在決定推出《女子監(jiān)獄》時(shí)，甚至還沒有完整的劇本，并不是數(shù)據(jù)告訴主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)這部影片會(huì)賣座，而是該片的編劇杰姬·科恩富有遠(yuǎn)見。 《女子監(jiān)獄》源于一本書，有人曾想把它拍成電影，但是怕觀眾不會(huì)同情罪犯。 科恩很聰明，他擴(kuò)大了故事的范圍，把觀眾帶到犯人入獄前的生活中去，讓觀眾看到，許多安全級別較低的監(jiān)獄中的女性，并非是鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的故事所打動(dòng)。 奈飛的高管都很喜歡辯論，并鼓勵(lì)員工善于以事實(shí)為依據(jù)來對自己的立場進(jìn)行辯護(hù)。 商場上有個(gè)巨大危險(xiǎn)，那就是有人因?yàn)樽约簭?qiáng)大的說服力而贏得爭論，而不是依靠觀點(diǎn)本身。 所以，奈飛的辯論要求一切以事實(shí)為依據(jù)，并且有充分的證據(jù)支撐這個(gè)事實(shí)，而“用戶體驗(yàn)”永遠(yuǎn)是最根本的出發(fā)點(diǎn)。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 另外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，奈飛強(qiáng)調(diào)的是“事實(shí)驅(qū)動(dòng)”并非“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。 作為一個(gè)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)商，奈飛在決定是否要推出一部片子時(shí)，并不以觀眾反應(yīng)數(shù)據(jù)為終點(diǎn)，而是把這些數(shù)據(jù)作為起點(diǎn)來拷問自己對這些反應(yīng)的理解。 而且，奈飛相信基于事實(shí)不等于真實(shí)，在不同的環(huán)境中觀點(diǎn)需要不斷審視。 奈飛要求自己的員工要具備幾項(xiàng)核心素質(zhì)，比如良好的判斷能力，能夠在復(fù)雜環(huán)境下對出正確決策，深挖問題根源，并清晰地將自己的思維表達(dá)出來。 三、自由與責(zé)任，奈飛文化的核心 如果說有什么詞能高度概括奈飛文化的精髓，那就是自由與責(zé)任。 奈飛的8項(xiàng)文化準(zhǔn)則中，處處都可以看到自由與責(zé)任的體現(xiàn)，這是奈飛文化的核心。 文化是指導(dǎo)員工如何工作的一種戰(zhàn)略，它會(huì)幫助企業(yè)進(jìn)行更深入的思考，作出各種嘗試。 而奈飛摸索出的這套算法恰恰成就了它這樣的商業(yè)神話。 文化即戰(zhàn)略。 奈飛明確、獨(dú)特的文化生長在整個(gè)公司，成為公司成長的內(nèi)生動(dòng)力。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 一個(gè)在管理上很成功的組織往往在以下三點(diǎn)做到了極致：透明、參與和卓越。 那么，如何把奈飛文化運(yùn)用到自己的組織中去？可以借鑒奈飛的文化塑造之路—循序漸進(jìn)、不斷反思、不斷試錯(cuò)。 當(dāng)下，很多人在抱怨，“人心散了，隊(duì)伍不好帶了”。 企業(yè)的經(jīng)營者和組織的管理者，似乎正處于破舊立新的臨界點(diǎn)、焦慮期，人們渴望尋求經(jīng)營和管理的新思想、新哲學(xué)和新方法。 而奈飛文化手冊的作者，伴隨奈飛這家由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，一路狂奔14年，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理、組織建設(shè)和文化塑造的理念和方法，非常有助于我們開闊眼界、打開思路。 但是，在讀《奈飛文化手冊》的過程中，很多人對落地問題十分困惑。 奈飛具體是如何做招聘的？ 給中國管理者的7個(gè)招聘建議？ 奈飛怎樣“管理”那些完全成熟的成年人？ 組織高度透明度的時(shí)代到來了嗎？ 中國企業(yè)可以從奈飛文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)什么？…… 這一次，前檐書店、湛廬文化、筆記俠請來了北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授陳瑋老師，陳瑋老師曾任全球管理咨詢公司合益集團(tuán)東北亞區(qū)總裁、滴滴出行高級副總裁、萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官。 |
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