他山之石，可以攻玉。

本小R歷經(jīng)千辛萬苦、不惜嘔心瀝血，

幫大家整理了來自硅谷的最佳HR實踐，

并將推出系列重磅文章：

硅谷最重要的文化手冊

硅谷最重要的員工手冊

硅谷最重要的領(lǐng)導(dǎo)力實踐。

各位，敬請期待哦！

去年金融網(wǎng)站HowMuch做了一個研究，如果10年前購買1000美元的美國公司股票，投資哪家公司的收獲最大？

結(jié)果出人意料，不是谷歌、不是蘋果，而是一家叫奈飛(Netflix)的公司。

在2007年購買1000美元的奈飛股票，到2017年10月31日，股票價值是51，966美元。奈飛也躋身美國四大科技股之一（“FANG”，即Facebook、Amazon、Netflix、Google）

你可能還沒聽過Netflix（奈飛），但是你一定知道著名電視劇《紙牌屋》。這部大家熟知的《紙牌屋》就出自于Netflix（奈飛）。

Netflix（奈飛）成立于1997年，是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數(shù)量的DVD并免費遞送，已經(jīng)連續(xù)五次被評為顧客最滿意的網(wǎng)站。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，Netflix名列第92位。

2018年5月8日，Netflix第一次購買中國主流商業(yè)大片《后來的我們》的海外版權(quán)。

Netflix看起來在娛樂業(yè)，但其實是個科技公司。時至如今更是如此，Netflix是出了名的開著業(yè)內(nèi)頂薪打著燈籠挖IT工程師，公司官網(wǎng)甚至還專門開設(shè)了Netflix Tech Blog討論各種尖端技術(shù)問題。

Netflix的成功絕不是偶然，扎根于其中的獨特企業(yè)文化早已注定了它的崛起。

帕蒂·麥考德咨詢公司創(chuàng)始人帕蒂·麥考德，曾任Netflix公司首席人才官，在哈佛商業(yè)評論中表示“Netflix顛覆傳統(tǒng)HR”：

Netflix文化PPT的作者Patty McCord的演講視頻：

    帕蒂·麥考德在擔任Netflix的首席人才官的時候，就和當時Netflix的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings，任期1998-2012）一起做了一份關(guān)于Netflix企業(yè)內(nèi)部文化的PPT。

    這份PPT就是Netflix企業(yè)文化的精髓，是致使Netflix從“危機”時刻走向如今成績的關(guān)鍵所在。而這一份PPT當時在網(wǎng)上瘋傳，短短時間點擊量超過500萬次，就連帕蒂·麥考德和里德·黑斯廷斯都完全沒有想到。

    從那個時候開始，Netflix的人才管理在某些方面就已經(jīng)相當超前了，一些做法現(xiàn)在看起來甚至有點瘋狂，比如只要員工自己覺得合適，什么時候休假都行。當然，這些超前的做法并非憑空產(chǎn)生，而是一次次實踐總結(jié)出的經(jīng)驗：

    在2001年上半年，Netflix獲得一些成績，但是因為市場環(huán)境不好加上911事件，對公司打擊比較大，因為公司裁掉差不多1/3的員工。

    之后公司遇上好機會，業(yè)務(wù)量大增，當時一名優(yōu)秀工程師之前手下有三個員工，帕蒂·麥考德與他商量盡快幫他找到助手，卻被他否決了，表示寧愿單干，也不想要二流員工。

    這讓帕蒂·麥考德明白：能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作！優(yōu)秀的同事勝過一切！

    2002年IPO之后，因為科技的發(fā)展，Netflix的一名勤勞聰明，對公司早期發(fā)展有重要貢獻的員工已經(jīng)不能勝任這份工作了。

    很多人建議為她專設(shè)一個崗位，被帕蒂·麥考德拒絕了，而是選擇了跟這名員工直說并給她一筆豐厚的離職補償金。出人意料的是這名員工坦然接受了，并且表示會有這筆補償金去繼續(xù)進修，調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

    這讓帕蒂·麥考德明白：如果你希望你的團隊里都是最優(yōu)秀的員工，那么你必須要請能力不足的人離開，即便他曾立下漢馬功勞。

    Netflix之道有效的原因還在于它遵循了基本常識。 遵循以上兩個基本原則——永遠只招最優(yōu)秀的員工，把不夠優(yōu)秀的員工請走——總結(jié)出以下五條行動準則，闡釋Netflix是如何吸引、留住和管理人才的。

    準則一、只雇用、獎勵和容忍“成年人”

    如果在招聘時就認真篩選出把公司利益放在第一位，同時理解和支持高效率工作的員工，那么他們中的97%會稱職。

     Netflix篩選出的這些人是真正意義上的“成年人”，他們處理問題的方式是開誠布公地找老板、同事和下屬溝通。這意味著即便公司有一堆HR規(guī)范條例，通常也不會用到它們。因為經(jīng)理們可以依據(jù)具體情況找出更合適的處理方法。

    比如從Netflix創(chuàng)始的那天起，就制定了帶薪假期的規(guī)定。員工想什么時候休帶薪假就什么時候休，只要他自己覺得時間合適。下屬自行與領(lǐng)導(dǎo)商量和決定休假計劃（電話中心和管理庫房的員工則需要遵守較為嚴格的上下班時間）。

    人事也會給出一些指導(dǎo)性意見，比如，財務(wù)部門的員工不要在季初和季末業(yè)務(wù)繁忙期間提出休假；如果要連續(xù)休假30天，你要先與HR面談。司督促高管起帶頭作用，主動休假，讓人們知道假期政策是真的存在。

    Netflix采用了與很多公司截然不同的差旅和報銷政策。報銷政策很簡單：公司利益最優(yōu)先原則。我們告訴員工，公司希望能節(jié)省開支，希望員工把公司的錢當成自己的錢。因此Netflix取消了公司正式的差旅規(guī)定和報銷單，把權(quán)力還給一線經(jīng)理。

    這一改變降低了公司成本，比如，為了控制差旅費，很多公司現(xiàn)在仍舊通過代理機構(gòu)訂票，但如果公司信任員工會遵守“公司利益最優(yōu)先原則”，讓員工自己網(wǎng)上訂票，公司就可以省下代理機構(gòu)的中介費。

    準則二、對員工坦言他們的業(yè)績表現(xiàn)

    很多年前Netflix就取消了正式的評估制度。Netflix的做法是要求經(jīng)理與員工進行關(guān)于業(yè)績表現(xiàn)的談話，并把它作為工作中不可缺少的一環(huán)。

    以往公司進行業(yè)績評估的目的之一是擔心勞務(wù)糾紛。所以很多公司都為業(yè)績欠佳的員工提供所謂的“業(yè)績提升計劃”（Performance Improvement Plans，簡稱PIP）。

    Netflix一位經(jīng)理曾經(jīng)一個能力已經(jīng)不足以勝任工作崗位的員工參加參加PIP。被帕蒂·麥考德拒絕了，這樣的做法，只能讓經(jīng)理和員工都因為此事更加糾結(jié)，而最終結(jié)果依舊會是員工傷心的離開。最終帕蒂·麥考德仍然選擇了直接與員工溝通并給予應(yīng)得的離職補償金。

    很多HR都不相信Netflix此等量級的公司竟然沒有年度評估。其實Netflix真的沒有年度評估，帕蒂·麥考德認為如果能夠簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行業(yè)績評估，將獲得比5分制考評制度更好的效果。

    準則三、經(jīng)理的職責是打造偉大的團隊

    帕蒂·麥考德對Netflix的經(jīng)理們傳輸?shù)乃枷胍恢笔牵?strong>要反其道而行之，先想好你要什么樣的團隊然后再投入戰(zhàn)斗。

    只有在他們設(shè)計好遠景目標和想清楚達到這一目標所需的技能之后，才應(yīng)該開始分析現(xiàn)有團隊與此遠景目標的匹配度。

    如果你處于一個急速變化中的產(chǎn)業(yè)，你可能會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊和遠景目標的匹配度很低。這種情況下，你需要開誠布公地與部分成員談話，幫他們找到適合他們能力的崗位。同時，招募具備能力的人選。

     Netflix在薪酬體制方面的理念也很先進。薪酬方面的原則也與以上兩個理念一脈相承——坦誠待人、把員工當作成年人對待。Netflix給員工提供的年薪中并沒有“績效獎金”這一項，因為只要招對了人，績效獎金就完全沒必要。

    Netflix也會讓員工接受競爭對手發(fā)出的“聊天邀請”，這是明智的做法，至少員工能知道自己的市場價。很多HR不喜歡員工與獵頭聯(lián)系，但帕蒂·麥考德表示要接獵頭的電話，尋個價碼，然后告訴她——這一信息很重要。

    Netflix對待股權(quán)薪酬的方式也與其他公司不同。他們讓員工自己選擇股票期權(quán)在整體薪酬中的占比，在月薪和股票期權(quán)之間權(quán)衡。Netflix相信他們都有足夠的社會經(jīng)驗權(quán)衡利弊，評估自身抗風險能力，并且能為自己和家庭做出最好的選擇。

    Netflix對經(jīng)理們的要求是打造一支偉大的團隊偉大的團隊完成偉大的工作，招募到正確的成員是他們的首要職責。

    準則四、領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化

    帕蒂·麥考德之后創(chuàng)辦了自己的咨詢公司，在塑造公司文化方面，都會建議客戶注意三個問題：

    1、保持“言行一致”。“言行不一”是很典型的創(chuàng)業(yè)公司的共性問題：把工作的自由度當作競爭溢價的做法可能直接導(dǎo)致與高效工作文化相左的結(jié)果。

    如果領(lǐng)導(dǎo)沒有身體力行，也沒有對符合目標的行為加以獎勵的話，就不要浪費時間談什么公司價值觀和文化了，Netflix領(lǐng)導(dǎo)就是這樣身體力行地在餞行公司誠、信、謙、思的企業(yè)文化。

    2、確保員工理解公司發(fā)展的核心動力和盈利模式。即使你已招到充滿干勁的員工，你仍然需要和他們講清楚公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。

    3、創(chuàng)業(yè)公司的人格分裂癥。技術(shù)類公司工程師團隊和銷售團隊的分裂與生俱來，但是“不同”并不一定要以“分裂”的形式表現(xiàn)。比如，在Netflix，在總部工作、領(lǐng)取年薪的專業(yè)人員和按小時領(lǐng)取薪酬的電話服務(wù)人員大不相同。

    領(lǐng)導(dǎo)者在統(tǒng)一公司文化的同時，也要考慮到公司內(nèi)的亞文化，從而采取不同的管理方式。

    準則五、卓越的人才管理者要先像企業(yè)家和創(chuàng)新者一樣思考，再像HR一樣思考

    很多專業(yè)HR高管習慣把很多時間都花在“鼓舞士氣”的計劃上，有些公司的整個人力資源團隊把氣力都花在如何把公司弄上“最佳雇主”排行榜。

    其實細究榜單評選的方法，就會發(fā)現(xiàn)榜單的標準只是獎金和福利。專業(yè)的HR就該把自己當成商業(yè)人士：這對公司有什么好處？該怎樣和員工交談？怎么能讓員工理解 “高效”概念？

    帕蒂·麥考德表示：Netflix曾改變了人們消費和觀看電影的方式，這是個了不起的創(chuàng)新。對她來說更了不起的是，從她一進公司開始，公司就希望她不要墨守成規(guī)，去效仿其他公司HR們所謂的最佳實踐。拒絕所有的條條框框，誰說HR管理不能創(chuàng)新。

貼心送上英文原文鏈接：

https:///2014/01/how-netflix-reinvented-hr