從這里開始

寫千字案例，滾復利雪球

總結經驗教訓，挖掘知識財富

向過去問道，把經歷升華

從這里開始

用硬知識，展現(xiàn)專業(yè)之美

字數(shù)4500閱讀時間6分鐘

集中采購是指通過對同一類材料進行集中化的采購，以規(guī)模優(yōu)勢擴大采購效益，一般采取集中訂貨、分開收貨、集中付款的管理模式。

在房地產白銀時代、高周轉的市場環(huán)境下，集中采購是除成本優(yōu)化以外最重要的降本增效利器。集中采購以規(guī)模優(yōu)勢、高度互信同時實現(xiàn)降本、提效、保質這三項原本矛盾的目標，是大型房地產企業(yè)的核心競爭力之一。

在集中采購的七大環(huán)節(jié)之中（需求調研、市場調研、招標策劃、入圍交底、評標定標、合同簽訂、履約評估），三大事前控制性工作是整個集中采購的關鍵。三者之間，前面工作的結果是后面工作的輸入。需求調研是對內確定目標，市場調研是對外掌握行情，招標策劃是制定行動方案。

集中采購的事前控制三大環(huán)節(jié)做什么？怎么做？本篇兩位作者拋磚引玉，供參考、探討。

?

 ①

 | 需求調研 | 

確定內部需求，為招標澄清目標

 ?

管理需求既是采購管理之源頭，也是采購管理之核心。需求調研是整個集采的基礎性工作，需求數(shù)據是后續(xù)所有環(huán)節(jié)工作的支撐。劉寶紅老師在《采購與供應鏈管理》這本著作中講到：小采購是供應導向，大采購是需求導向，是通過有效管理、理順需求來管理供應。

做什么？

集中采購的需求調研是做什么?主要工作是確定兩大內容：采購范圍、采購量。

（1）確定采購范圍。

對采購范圍進行梳理，對所采購的部品需要與設計、成本等平行部門進行溝通，確保部品規(guī)格參數(shù)的全覆蓋，技術要求不能存在傾向性和唯一性。同時，在招標和履約過程中的很多問題實質是需求問題的延伸，因此我們還需要與具體的需求部門進行深入交流，確認招標內容、招標范圍、限制條件等是否有遺漏，避免過程中增補招標計劃；是否有非標部品的采購需求，可否進行設計優(yōu)化以納入標準化之中，進一步根據需求量以及標準化程度判斷是否放入集采范圍之中。

（2）確定采購品類和量。

在為跨區(qū)域項目進行集中采購情況下，需要更加細化到各個區(qū)域、具體項目的采購需求量，同時還應根據公司在采購期內經營增長規(guī)模對采購量預留一定彈性，以應對未來新開項目的需求。

其中，從采購環(huán)節(jié)為公司設計標準化提供專業(yè)建議，設計標準化應用度越高、越全面，所需要采購的材料品類就會越集中、單一品類的材料采購量就會越大、采購價格越低，集中采購的成本優(yōu)勢就越大。

怎么做？

（1）做好內部需求分析。

對內需求分析，首先是將公司內部需求一分為二：短期需求、長期需求，以區(qū)別對待、有的放矢。其次，需要對集采的工作內容、施工界面進行統(tǒng)一劃分，然后夯實集采協(xié)議期、協(xié)議區(qū)域，將整個協(xié)議期分割成以月或季度為單位，確定每月或每季度的進場量、工程量，根據月或季度最大進場量、工程體量，即可推導出所需要供應商具備的承接能力。

（2）建立堅實的采購談判基礎——事實、數(shù)據信息。

考慮市場價格波動因素，一般集采的協(xié)議期設定在1~2年，那么未來1~2年內的這些信息就需要在集采開展前掌握，需要收集、匯總采購區(qū)域、業(yè)態(tài)類別、施工面積、施工內容、預估工程量、進場時間、歷史合同單位情況、有無特殊要求等。

（3）正面影響設計，以優(yōu)化需求。

對于房地產開發(fā)項目來說，主要面對的是營銷和設計驅動的需求，招標管理者需要通過正面影響、幫助設計來實現(xiàn)，通過優(yōu)化設計建議、尋找可替代方案來降低成本、增加設計的可施工性和經濟性。具體做法可以是在復盤以往合同履約情況的基礎上，吸收供應商的合理化建議，讓設計選用的材料和設備、工藝更接近市場最前沿、更符合現(xiàn)場施工環(huán)境。

內部需求理順了、澄清了，需求端的問題解決了，供應端的很多問題就消于無形了。

 ②

 | 市場調研 |

掌握外部行情，為招標偵察環(huán)境 

 ?

“在招標前市場調研做得好的企業(yè)，集中采購大多不會出現(xiàn)什么問題。”——這是因為集采采購的主要風險點有兩類，一是外部環(huán)境不清楚或不全面；二是內部人員不專業(yè)或不敬業(yè)。如何做好市場調研，核心問題是首先是責任心，其次是專業(yè)度，在房地產企業(yè)中沒有誰是學的是采購，都是在學習中成長，在經歷中積累。

做什么？

市場調研，主要是做三個方面的工作，包括歷史履約供方調研、潛在供方調研、行業(yè)市場調研。供方調研的目的是進行適配程度甄別。

（1）歷史履約供方調研。

有一份連續(xù)的、專業(yè)的、客觀的履約評估結果為做好市場調研奠定基礎。首先，要清楚有哪些已合作過的供應商？需要調研這些合作單位的中標數(shù)量、時間、金額、履約評估的情況。通過這些數(shù)據，可以反映在歷史合作過程中，哪些供應商合作積極，哪些供應商呈現(xiàn)退出狀態(tài)，哪些是發(fā)展型，哪些是衰落型？其次，通過對合作方的履約評估，可以為集采的入圍評審、評標、成果分配提供重要參考。對于以往履約評估中存在不良記錄、重大問題的可以直接拒絕入圍，排除潛在風險。

（2）潛在供方調研。

既需要對庫內的該類別供方進行調研歸集，也要將同區(qū)域的庫外優(yōu)秀單位進行考察引入，尤其是與標桿房企合作的新資源?？梢詮钠髽I(yè)規(guī)模、資質等級、年均產值、承接能力、服務區(qū)域等五個方面調研。在高周轉的目標下，重點考察供方是否具有服務前置的理念與完善的售后體系。同時，對潛在供方進行對比，入圍后按評估情況將供方進行梯隊劃分。

（3）行業(yè)市場調研。

行業(yè)市場調研包含供方市場、材料市場兩個方面的調研。對于供方市場需要從行業(yè)標準確認、區(qū)域內優(yōu)秀房企兩個角度進行信息收集。行業(yè)標準即是招投標法對施工企業(yè)注冊資金、企業(yè)資質等級、項目經理資質等要求。更重要的是對區(qū)域內優(yōu)秀房企的入圍標準、付款方式、合作供方、合作團隊這些信息進行充分收集（這里的優(yōu)秀房企不僅僅指標桿房企，有些本地的房企也可能在某些方面毫不遜色于標桿房企）。對于材料市場，需要對工程涉及的主要原材料價格、是否存在市場壟斷情況進行調研。需要注意的是，在對標標桿房企收集供方資源時需要遵循一個原則——要與自身公司開發(fā)業(yè)態(tài)、產品定位相匹配。對于不同品類的材料設備還需要進一步進行區(qū)分，尤其是精裝部品直接影響精裝修檔次劃分，因此在對標其他房企選擇品牌的同時，還需要調研不同品牌及系列對應其精裝修標準的配備情況。

【案例】某回遷房項目的散熱器的集中采購案例，通過市場調研避免產生無效成本600萬元。

當時河北省住建廳在2015年7月下發(fā)《河北省推廣、限制和禁止使用建設工程材料設備產品目錄》。而本項目設計圖中的鋼制翅片式散熱器包含在限制目錄里面。

針對這種情況，我對同區(qū)域其他在施或剛交付項目進行調研，發(fā)現(xiàn)有些項目安裝此種散熱器后被政府部門責令整改更換，于是我立即與設計部門進行溝通以便于更改設計。

從以往的經驗看，選用鑄鐵式散熱器更為經濟，但是當時趕上鋼鐵價格猛漲，鑄鐵散熱器價格漲幅較大。于是采購部對鋼制散熱器進行了市場價格調研，發(fā)現(xiàn)鋼制散熱器在同熱值換算后具備價格優(yōu)勢。最終，采購部把市場情況匯總后與設計部、成本部進行溝通，同時協(xié)同對散熱器進出水方式優(yōu)化后確定了最優(yōu)的技術選型。在這個案例中，采購部發(fā)揮其對材料的市場敏感性優(yōu)勢，及時告知公司按政策調整設計避免了工程上的事后整改返工，并通過協(xié)同設計、成本部門取得設計方案的優(yōu)化，最終為公司節(jié)省采購成本近600萬元。

怎么做？

可以從實地考察、行業(yè)內問詢這兩個方面開展市場調研工作。

（1）實地考察。

在實地考察前，需要對考察單位資信進行匯總，同時把實地考察重點關注事項一一列出，組織相關部門交底，以備考察更加高效、有目的性。資信可以從企查查或者全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)進行查詢后到與原件比對，通過近三年財務報表分析出該單位的年產值、年增長率、銷售情況、財務狀況等信息，通過核對與標桿房企戰(zhàn)略協(xié)議原件判斷供方單位的集采服務經驗，了解其大客戶銷售服務網絡進一步判定本次集采涉及區(qū)域能否匹配。

（2）行業(yè)內問詢。

除實地考察方式外，還可以通過其他地產同行對單位的履約評估情況來衡量，也可以通過各類新聞公告進行了解。例如：對生產工廠實地考察時需要關注其生產設備運轉情況、污染的處理、檢測中心的設立、全程接待人員的重視程度等，這些都可以看出該單位綜合實力以及合作意愿的強烈程度。

③ 

 | 招標策劃 | 

制定行動方案，為招標預控風險

 ?

“凡事預則立，不預則廢”，沒有事先的策劃，任何活動都難取得預期的效果或成功。招標策劃，主要是在需求調研、市場調研的基礎上，開展招標工作之前完成的工作方案規(guī)劃。

做什么？

招標策劃的內容包括：制定招標關鍵時間節(jié)點計劃、設定集采標準、分析關鍵技術、影響價格的主要因素分析、設定采購協(xié)議期限和調價機制、確定付款方式、確定入圍標準、確定中標與分配原則、初步確定擬中標單位數(shù)量、擬中標單位價格離散度設定、其他重點風險提示內容等。

其中，影響價格水平的四大關鍵因素是：入圍標準、付款方式、采購協(xié)議期限、調價機制。

（1）入圍標準決定了招標的競爭性水平。標準的設定直接決定了參標供應商的檔次和數(shù)量，是能否實現(xiàn)同級競爭、充分競爭的關鍵。

· 業(yè)績要求。一般要求提供集采區(qū)域內近三年的工程業(yè)績，特別注意的是，業(yè)績最好設定與哪些房企、多少業(yè)績額為有效業(yè)績，房企業(yè)績可根據視情況選擇TOP10、TOP20的房企，也可以加上當?shù)氐膬?yōu)秀房企；業(yè)績額度最低不能低于本次集采的單項最低額，上報的業(yè)績中要注明項目管理團隊，此團隊須為本次投標團隊，這樣才能確保入圍標準與后期團隊的匹配，做到引殼引芯。

· 承接能力要求。根據我們前面的內部需求分析，擬定了幾只團隊，按照每只團隊的最低承接能力來設定，承接能力可以提供驗資報告、審計報告作為依據。最后是服務區(qū)域與服務評價的設定。

（2）付款方式直接影響報價水平。作為影響投標單位報價的主要因素，需要采購部門與成本、財務、融資部門進行充分論證，根據公司的資金流制定科學合理的付款方式，畢竟從某些角度考量招采部門還肩負著公司的融資職責。

（3）采購協(xié)議期限。需根據不同材料設備來有針對性的設定期限，受原材料價格波動較大的部品需要制定調價條款。例如：電線電纜、鋼制入戶門、防火門、鋁型材等，價格波動可以參照行業(yè)內權威價格網站信息，類似于鋼材網站“蘭格網”、“我的鋼鐵網”、“西本新干線”等。

（4）調價機制是風險共擔、合作共贏的合同保障。集采是以量換價，原本供應商的利潤就很薄，如果因為市場波動造成供應商虧損，那后期的工程質量也難有保證。2017年，受多方面因素影響，建筑市場的原材料價格演繹了一場驚心動魄的價格逆襲大戲，因此與工程關系密切的鋼材、砼等材料且合約時間在半年以上的合同，均應設置調價機制。

怎么做？

做好招標策劃，最好的方法就是總結和研究以往類似工程的招標采購經驗、教訓，對以往招標采購中出現(xiàn)的問題（特別是履約管理中出現(xiàn)的問題）設定預控機制和措施。

招標經驗一般包括以往招標采購活動所采用的招標方式、參與競爭的投標人（及推薦方式）、各投標人的報價及投標方案的特點、開評標過程中的特殊問題、詢標和談判中的困難問題、在各個工程項目上的履約情況（特別是與其他承包商的協(xié)調情況、矛盾、爭議）等。

研究以往類似工程的招標經驗，能夠了解以往招標活動的過程，并對所發(fā)生問題進行系統(tǒng)性的分析原因、研究對策等進行詳細的規(guī)劃，從而將以往經驗繼承，將以往相同或類似問題避免重復發(fā)生。做好招標策劃的前提條件就是總結以往招標采購經驗和教訓，即復盤。

| 總結 |

?

房地產招采部門肩負著資源整合、供應鏈管理、降本增效的艱巨任務，面對房地產的集中度越來越高、高周轉盛行、跨區(qū)域開發(fā)等成為常態(tài)的現(xiàn)實，房地產的核心競爭力之中，必然有供應商資源強弱的爭奪，必然有集中采購水平優(yōu)劣的比拼。

控制在事前，集中采購是工程項目管理的事前，招標策劃是集中采購的事前，是前置的前置。集中采購的事前管理工作主要包括三項，對內調研確定項目需求，對外調研掌握市場供應，做好招標策劃定好行動指南、預控風險。需求調研是集中采購的源頭，也是集中采購的核心，沒有需求就沒有采購，需求不準就采購就不準，若需求過度即使采購價有競爭力成本也會偏高；市場調研是集中采購本身成敗的關鍵，有沒有足夠的競爭環(huán)境關鍵看市場調研的質量，有沒有足夠數(shù)量的供應商參與競爭，參與競爭的供應商是不是同一競爭級別，行業(yè)市場環(huán)境是否有利于集中采購的成功，應該如何設置合同條款為集中采購成果保駕護航；之后便是落實集中采購的招標策劃和行動方案，落實風險預控措施。

集中采購，采購的是材料，整合的是資源；比拼的是價格，競爭的是實力。