在熱火朝天的夏季，電商營銷也在不斷推陳出新，這其實(shí)源于它們一直在探索的新的盈利模式。2014 年 6 月初，新浪微博宣布將在 6 月底全站開放微博支付；而 6 月底又有消息稱微信正在規(guī)劃 C2C 項(xiàng)目，即每個(gè)人都可以通過微信開店。

有人評(píng)價(jià)，如果說“微信小店”面向的是有工商注冊的企業(yè)，抄的是天貓的底，那么微信 C2C 就完全是抄淘寶 C 店的底了。其實(shí)如果對這兩大企業(yè)持續(xù)關(guān)注的話，可以看到微信在春節(jié)期間廣撒紅包，新浪微博也是讓紅包滿天飛，其實(shí)背后都是微信和支付寶之爭，換而言之，就是騰訊和阿里之爭。其核心都是圍繞支付模式展開的。兩者之間的盈利模式之爭并不是我們討論的重點(diǎn)，而是這種變化將會(huì)給服裝企業(yè)的營銷模式帶來哪些連鎖反應(yīng)。

長期并存是趨勢

如果依托這兩個(gè)平臺(tái)進(jìn)行營銷設(shè)計(jì)，首先要解決的問題就是如何看待這兩個(gè)平臺(tái)的現(xiàn)狀、走勢以及存在的優(yōu)劣?？梢酝ㄟ^三個(gè)維度給予觀測：資源、社會(huì)化媒體流量以及形成商業(yè)操作的可行性。當(dāng)然，人力資源管理因素也就是運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的保證也是不容忽視。

先看微信。微信目前有 10.82億人的月活躍用戶（即使如阿里，年活躍買家數(shù)量也就5.52億人，盡管這種比較意義不大）。如果單純從流量角度考慮，完全可以支撐整個(gè)微信電商的流量。而且從微信的用戶屬性來看，微信的用戶群比 QQ 空間的用戶群更為成熟，消費(fèi)能力也更強(qiáng)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)進(jìn)入強(qiáng)消費(fèi)周期，也就是理論上整個(gè)微信用戶群都存在購物的需求，甚至是更高的購物需求。

但是，月活躍用戶不能簡單等同于購買活躍用戶。也就是如何激活用戶在微信的購物行為成為一個(gè)關(guān)鍵或者說難點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，微信甚至比微博更難（因?yàn)槲⑿疟桓嗟囟ㄎ挥凇皬?qiáng)關(guān)系”溝通的平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)售賣讓人更難接受）。這就涉及到用戶消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)和轉(zhuǎn)化問題。盡管宣稱尋求商業(yè)化和良好用戶體驗(yàn)的平衡一直是微信的目標(biāo)，但在商業(yè)化進(jìn)程中我們依然可以看到微信的擔(dān)憂?；蛟S是害怕影響用戶體驗(yàn)，微信并沒有刻意去推廣微信購物，從“微信小店”審核門檻的嚴(yán)格以及后續(xù)并無針對“微信小店”的流量支持就可以看出微信的謹(jǐn)小慎微，因?yàn)楫吘谷绾潍@得這種平衡的方法尚無參考，相反微博粉絲通推出時(shí)導(dǎo)致用戶流失的情況倒是前車之鑒。

從用戶屬性看，微信是基于熟人社交的平臺(tái)，而理論上熟人間的成交轉(zhuǎn)化率往往是最高的，但這背后的成本也是極為昂貴和脆弱的，因?yàn)橄M(fèi)的是彼此間的信任，這是微信做 C2C 電商的天然優(yōu)勢和軟肋。當(dāng)然，用戶之間的信任只是商業(yè)化的第一步，微信還需要解決的是購物體驗(yàn)的信任問題，即如何在狹小的屏幕上讓移動(dòng)端客戶的購物體驗(yàn)?zāi)芎?PC 端一樣順暢。此外，就是繞不過去的微信支付的信任問題，支付作為電商平臺(tái)的核心和基礎(chǔ)，一直是各種構(gòu)建這一平臺(tái)者的必爭之地。微信已經(jīng)打通了支付的通路，在如何保障用戶在微信內(nèi)支付是安全可信賴的也獲得了認(rèn)可。

再看微博。早于微信誕生，但在商業(yè)化上卻有“起大早，趕晚集”的感慨！但和阿里聯(lián)手后卻有了突飛猛進(jìn)的表現(xiàn)。今年 1 月，微博和支付寶聯(lián)合推出移動(dòng)支付產(chǎn)品——微博支付，并將其定義為“基于支付寶底層服務(wù)能力和微博社會(huì)化屬性的關(guān)系型支付工具”。按照微博官方的說法，微博正在著力打造“推廣+支付+服務(wù)+二次營銷”的概念。微博支付自從推出以來，邀請多家企業(yè)參與測試，覆蓋了多個(gè)行業(yè)。隨著支付的推出，“瀏覽—興趣—下單—支付—分享”的社交商務(wù)閉環(huán)也初見雛形。

微博電商率先受益的應(yīng)該是企業(yè)商戶，它們不缺產(chǎn)品和資金，缺的是銷售通路，這包括流量如何引入，支付如何實(shí)現(xiàn)。微博已經(jīng)通過粉絲通打通了流量導(dǎo)入的障礙，而微博支付也通過綁定支付寶實(shí)現(xiàn)了交易閉環(huán)。目前微博處于產(chǎn)品穩(wěn)定期內(nèi)，現(xiàn)有存留用戶基本屬于深度用戶，對微博比較認(rèn)可，已經(jīng)接受了微博基于信息流的商業(yè)化廣告，對于在信息流中直接售賣產(chǎn)品認(rèn)可度也更高。

但毋庸諱言，真正抓住企業(yè)商戶眼球的還是阿里這個(gè)金字招牌。所謂微博電商，其實(shí)是微博支付開放策略的附屬產(chǎn)物，而微博支付的內(nèi)核是支付寶。不僅支付環(huán)節(jié)，微博的賣家們其實(shí)也主要依賴淘寶：對于擁有官方微博并積累一定粉絲的淘寶店鋪，可以把微博變成直接銷售渠道；對于沒有官方微博、或者粉絲不多的淘寶店鋪，可以選擇向其他大V的店鋪投廣告……由此來看，微博實(shí)際已經(jīng)成為淘寶的延伸。說到底，微博電商的本質(zhì)就是移動(dòng)端有不錯(cuò)流量的淘寶客，是阿里給淘寶商家找流量的新渠道。

而阿里在電商領(lǐng)域深耕十幾年時(shí)間打造的電商帝國資源，超過 10 億級(jí)的商品數(shù)量，商品品質(zhì)的把控、多如牛毛的第三方電商服務(wù)企業(yè)等，都是沒有任何電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的騰訊微信事業(yè)群想要在短期內(nèi)無法快速復(fù)制和超越的。從這一角度來說微博的社交電商推進(jìn)或許會(huì)更快一些。但其不足之處在于用戶活躍度遠(yuǎn)低于微信。舍之取之，確實(shí)需要思考。

服裝企業(yè)怎么做

面對不斷變化的電商營銷環(huán)境，服裝企業(yè)何去何從？在此提出一些建議以供參考。

首先要不斷反省對社會(huì)化媒體營銷的本質(zhì)認(rèn)識(shí)。在當(dāng)今主流的兩大社會(huì)化媒體中，微博主要用于獲取信息和公眾交流，更多是一個(gè)公開的網(wǎng)絡(luò)，以信息維度來形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是典型的“弱關(guān)系”平臺(tái)。而微信是一個(gè)很好的私密空間，是朋友間分享和溝通的平臺(tái)，圈子效益更加顯著。說到底，構(gòu)建的都是不同層面的關(guān)系。因此，社會(huì)化媒體營銷的核心在于關(guān)系營銷，無論在是微博還是微信朋友圈，赤裸裸的賣商品是行不通的。這一點(diǎn)上，微信的謹(jǐn)慎是值得肯定的，也是借助這些平臺(tái)進(jìn)行營銷企業(yè)必須要謹(jǐn)記的。

既然不能赤裸裸地叫賣，企業(yè)在營銷過程中更應(yīng)該介入更多公關(guān)的因素而不是簡單的廣告推銷。所以學(xué)會(huì)講產(chǎn)品故事，營銷故事，品牌故事非常重要。比如以即將結(jié)束的 2014 年巴西世界杯為例。首先要努力尋求產(chǎn)品與世界杯相結(jié)合的切合點(diǎn)，并借助這一熱點(diǎn)話題設(shè)計(jì)事件營銷，促進(jìn)產(chǎn)品的口碑傳播。但要注意關(guān)鍵不是最終賣多少產(chǎn)品，而是通過這些傳播行為造成多大的口碑效應(yīng)，影響多少受眾，是否在某個(gè)圈子或領(lǐng)域里成為一個(gè)話題。當(dāng)然必要的促銷是需要的，以吸引用戶來購買商品，但要分清主次。

其次強(qiáng)調(diào)資源和通路的整合。京東微信負(fù)責(zé)人曾提到騰訊微店的三個(gè)定位，即微信小店是定位在 O2O，京東微信是定位在 B2C，另外一種版本是野雞微店，如口袋通，口袋購物等，如若野雞微店發(fā)展順利，很有可能就是移動(dòng)版本的 C2C。這其實(shí)給了我們很大的啟示，就是必須在方式、思路、渠道等多方面多多思考整合。

比如當(dāng)下的做法是通過大眾點(diǎn)評(píng)引入線下的客戶，把客戶導(dǎo)入自己的微信公眾平臺(tái)，以返利等方式建立自己的會(huì)員體系，同時(shí)依靠已有客戶形成擴(kuò)散效應(yīng)，構(gòu)建會(huì)員池塘。商家也可以通過服務(wù)號(hào)引導(dǎo)用戶進(jìn)入微信小店，進(jìn)行其他產(chǎn)品的購買等等。

面對新興的C2C模式，企業(yè)是否可以嘗試建立新的營銷單位或營銷模式？知名企業(yè)家稻盛和夫有一個(gè)非常有名的“阿米巴經(jīng)營”理念，即基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。那么 C2C 是不是一個(gè)化整為零，機(jī)動(dòng)靈活，實(shí)現(xiàn)人性化銷售的變革機(jī)會(huì)呢？這無論從規(guī)避當(dāng)下的規(guī)則障礙（比如 5000 好友上限等），還是從組織革新的角度都是值得思考的。