新商業(yè)進(jìn)化論·022期

封圖設(shè)計 & 責(zé)編 |  牟小姝

第  3571  篇深度好文：7739 字 | 15 分鐘閱讀

亞馬遜中國離場倒計時，第69天 來自筆記俠 00:00 08:24

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2004年，卓越網(wǎng)啟動第四輪融資時，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)。

2004年，亞馬遜入駐中國之時，淘寶網(wǎng)上線剛滿一年，其創(chuàng)始人馬云還在C2C市場與國外電商巨頭eBay易趣鏖戰(zhàn)。

亞馬遜占據(jù)優(yōu)勢的時間并不長。

從2005年開始，漫長的15年之后，2019年4月18日亞馬遜中國宣布，7月18日起停止電商服務(wù)。

截止2019年5月7日收盤，亞馬遜市值9457億美元，約相當(dāng)于兩個阿里巴巴。

中國的電商市場，一直以來都是讓人意味深長。

多年來，來華的非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨國企業(yè)，很多企業(yè)都活得很好：比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、奔馳、寶馬、通用……

巨頭是怎么成為巨頭的？

這幾家公司在很多方面都非常不一樣，但是有一項(xiàng)屬性定義了它們，并且是它們?nèi)〉贸晒Ρ澈蟮幕A(chǔ)。

。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)存在時，如果沒有人使用該網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，那么它就沒有價值，于是也沒有人想用它。

很少有巨頭是通過付費(fèi)獲客成長起來的，因?yàn)槌杀竞芨?。隨著市場飽和，CAC （用戶獲取成本而對于擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司來說，情況剛好相反，隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷延展，所有參與者都能受益，CAC （用戶獲取成本亞馬遜最初的買家和賣家不太愿意使用這個平臺，因?yàn)楫?dāng)時亞馬遜充其量只是個網(wǎng)上書店。

但是后來，它慢慢成長為一個巨大的電商平臺，亞馬遜的年銷售額開始突破百億美元，全球各地的賣家爭先恐后地使用亞馬遜。而它不需要為此付一分錢。

亞馬遜比沃爾瑪有更多的選擇和更低的價格，Prime會員有諸多權(quán)益，而且還能送貨上門。

），并將LTV（用戶終身價值為什么國外互聯(lián)網(wǎng)公司都難逃退出中國的結(jié)果？

2017年，全球各大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)巨頭齊聚烏鎮(zhèn)，參加中國舉辦的世界互聯(lián)網(wǎng)大會，谷歌CEO皮查伊和Facebook副總裁史密斯也參加了，尷尬的是，這兩家公司的網(wǎng)站和服務(wù)器在中國是被封閉的。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一直有著自己的特點(diǎn)，中國互聯(lián)網(wǎng)防火墻是一個令人頭疼的東西，政策管制無處不在。

▲ 長按圖片分享給需要的人

從商業(yè)角度來說，很多海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然可以看到國內(nèi)競爭對手的商業(yè)模式，并且在技術(shù)上幾乎完全具有能力進(jìn)行模仿。

但基于它們的全球總部（凌駕）中國分部的組織架構(gòu)、基于其在中國的行為可能被全球問責(zé)的法律風(fēng)險、基于中國迅速演化的市場情況和它們把它們在自己國家的商業(yè)模式在世界其他地域復(fù)制的習(xí)慣。

這些外國互聯(lián)網(wǎng)公司很難對中國同行進(jìn)行模仿，甚至很難因中美之間的不同，去進(jìn)行商業(yè)模式調(diào)整，這些可能是它們在中國失敗的直接原因。

它們帶著天生的優(yōu)越感進(jìn)入中國，并且雇傭了一批資質(zhì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人與中國本土創(chuàng)業(yè)人士競爭。

來中國后，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO，這是不少國外互聯(lián)網(wǎng)公司的共性。

一位行業(yè)專家曾分析到，中國電商行業(yè)在世界范圍來看都是競爭最為激烈的舞臺和市場，而亞馬遜一直沒有放棄自己作為美國公司、世界電商老大的自我認(rèn)知除了戰(zhàn)略認(rèn)知上有偏差，亞馬遜在組織架構(gòu)沒做到本土化。

在接受吳曉波采訪時，劉強(qiáng)東曾經(jīng)談道，“當(dāng)年我們跟它（亞馬遜，它的總經(jīng)理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎么打仗??？”

東西方，對變化的理解很不一樣。

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因此，西方人看到變化時的思考方式是，任何宏觀層面的變化，在微觀世界其實(shí)是不變化的。

這種思想支撐了西方的思想家，而他們的現(xiàn)代科學(xué)家也認(rèn)可這個觀點(diǎn)，希望反復(fù)找到背后不變的東西，找到變背后的不變性。

直到今天，西方對高速發(fā)展中的中國變化還是不能理解的。

<span data-shimo-docs="[[20,"一、風(fēng)云變幻，亞馬遜中國倒計時第##天","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n亞馬遜選擇進(jìn)入中國時，當(dāng)當(dāng)可以說是國內(nèi)最大的電商企業(yè)，位于行業(yè)第二的是雷軍、陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)。\n\n2004年，卓越網(wǎng)啟動第四輪融資時，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)。\n\n2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對當(dāng)時的卓越網(wǎng)進(jìn)行大刀闊斧改版，版面風(fēng)格完全效仿亞馬遜，采取全球統(tǒng)一的模式，據(jù)說是要節(jié)約成本，但卻沒有把名字一起改了。\n\n2007年，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”；2011年正式升級為“亞馬遜中國”。\n\n2004年，亞馬遜入駐中國之時，淘寶網(wǎng)上線剛滿一年，其創(chuàng)始人馬云還在C2C市場與國外電商巨頭eBay易趣鏖戰(zhàn)。\n\n京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的事業(yè)也才剛剛起步，京東還只是中關(guān)村的“京東多媒體網(wǎng)”，尚未更名為“京東商城”，三年之后才拿到第一筆投資。\n\n亞馬遜占據(jù)優(yōu)勢的時間并不長。\n\n在2008年，亞馬遜的高峰期曾占有15.8%的市場份額，隨后幾年，淘寶、京東等中國本土電商在激烈的競爭中快速成長，價格戰(zhàn)、“造節(jié)”運(yùn)動接踵而來。亞馬遜市場份額逐年下跌，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。\n\n從2005年開始，漫長的15年之后，2019年4月18日亞馬遜中國宣布，7月18日起停止電商服務(wù)。\n\n據(jù)路透社的報道，亞馬遜從7月18日起將不再運(yùn)營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)，Kindle、云計算服務(wù)AWS業(yè)務(wù)將得到保留。\n\n截止2019年5月7日收盤，亞馬遜市值9457億美元，約相當(dāng)于兩個阿里巴巴。\n\n"],[20,"二、巨頭“游走”，不是水土不服那么簡單","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n中國的電商市場，一直以來都是讓人意味深長。\n\n闖入中國市場的外資互聯(lián)網(wǎng)巨頭，頭頂上似乎總有一把達(dá)摩克利斯之劍：如何在保持企業(yè)文化的同時，將其優(yōu)勢資源對接中國本土市場。\n\n多年來，來華的非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨國企業(yè)，很多企業(yè)都活得很好：比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、奔馳、寶馬、通用……\n\n而那些離開中國的大多是互聯(lián)網(wǎng)公司，比如雅虎、ebay易趣、谷歌、優(yōu)步、亞馬遜……\n\n雅虎早在1998年就進(jìn)入中國，1999年中國雅虎網(wǎng)上線，當(dāng)時中國三大門戶搜狐、網(wǎng)易和新浪已成氣候，中國雅虎份額未能追平三大門戶，但也成為主流網(wǎng)站。\n\n雅虎中國門戶業(yè)務(wù)一直追不上本土門戶，在搜索上很快被百度追上來。2013年雅虎資訊、社區(qū)和郵箱等服務(wù)陸續(xù)關(guān)閉，2015年雅虎中國研發(fā)中心宣告關(guān)閉，雅虎徹底退出中國市場。\n\n2002 年，C2C電商始祖eBay 正式殺入中國，收購中國本土玩家易趣，更名為 eBay易趣，推出eBay.cn，一度占據(jù)中國 95% 的市場份額，從時間點(diǎn)來看，eBay易趣占據(jù)先機(jī)。\n\n2003年夏天，馬云對標(biāo) eBay易趣，推出淘寶。只用了三年時間，eBay易趣就徹底敗給了淘寶。\n\n"],[20,"巨頭是怎么成為巨頭的？","8:1"],[20,"\n\nPayPal、微軟、Facebook、Uber、Twitter、Salesforce，這些全世界最有影響力最突出的公司有一些共同點(diǎn)。\n\n這幾家公司在很多方面都非常不一樣，但是有一項(xiàng)屬性定義了它們，并且是它們?nèi)〉贸晒Ρ澈蟮幕A(chǔ)。\n\n這個屬性就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。\n\n網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是以色列經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧茲·夏伊在《網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出的。在具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中，“先下手為強(qiáng)”和“贏家通吃”是市場競爭的重要特征。\n\n當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)存在時，如果沒有人使用該網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，那么它就沒有價值，于是也沒有人想用它。如果有足夠的使用者，那么它就會有價值，因此會有更多的使用者，它也就會更有價值。因此網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)引發(fā)了正反饋。\n\n很少有巨頭是通過付費(fèi)獲客成長起來的，因?yàn)槌杀竞芨?。隨著市場飽和，CAC （用戶獲取成本）更會進(jìn)一步上升。\n\n而對于擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司來說，情況剛好相反，隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷延展，所有參與者都能受益，CAC （用戶獲取成本）保持不變，甚至可能會下降。\n\n亞馬遜最初的買家和賣家不太愿意使用這個平臺，因?yàn)楫?dāng)時亞馬遜充其量只是個網(wǎng)上書店。但是后來，它慢慢成長為一個巨大的電商平臺，亞馬遜的年銷售額開始突破百億美元，全球各地的賣家爭先恐后地使用亞馬遜。而它不需要為此付一分錢。\n\n與此同時，顧客也來了。亞馬遜比沃爾瑪有更多的選擇和更低的價格，Prime會員有諸多權(quán)益，而且還能送貨上門。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)解決了用戶增長問題，提高了利潤率，降低了CAC（用戶獲取成本），并將 LTV （用戶終身價值）推向了高峰。\n\n"],[20,"為什么國外互聯(lián)網(wǎng)公司都難逃退出中國的結(jié)果？","8:1"],[20,"\n\n"],[20,"1.難逃中國的信息控制與政策驅(qū)動","8:1"],[20,"\n\n2017年，全球各大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)巨頭齊聚烏鎮(zhèn)，參加中國舉辦的世界互聯(lián)網(wǎng)大會，\t谷歌CEO皮查伊和Facebook副總裁史密斯也參加了，尷尬的是，這兩家公司的網(wǎng)站和服務(wù)器在中國是被封閉的。\n\n長江商學(xué)院戰(zhàn)略與創(chuàng)新訪問助理教授、麻省理工學(xué)院博士王硯波曾針對這一現(xiàn)象進(jìn)行了解析：\n\n中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一直有著自己的特點(diǎn)，中國互聯(lián)網(wǎng)防火墻是一個令人頭疼的東西，政策管制無處不在。\n\n2004年，谷歌展開了針對中國市場的活動。當(dāng)時谷歌的競爭對手之一是百度，除此之外，雅虎公司也蓄勢待發(fā)。創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋到中國考察，他們所看到的創(chuàng)新與熱情讓人贊嘆。二人一直懷揣一個夢想：挖掘世界上最棒的計算機(jī)工程師，而中國，無疑是個孕育頂尖工程師的地方。\n\n從各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)來看，谷歌無疑應(yīng)該選擇強(qiáng)勢挺進(jìn)中國市場，但從谷歌的文化理念來看，問題并沒有那么簡單。謝爾蓋·布林主張“不進(jìn)駐中國”，但是謝爾蓋的團(tuán)隊中很多人抱有不同意見。商業(yè)上的考量以及想要改變中國信息流通現(xiàn)狀的愿望，使大家的天平倒向了進(jìn)入中國市場的一端。幾個月內(nèi)，谷歌中國分公司建成，在北京設(shè)立了辦公室。在中國的網(wǎng)絡(luò)管理制度下，谷歌搜索到某些信息會被屏蔽掉，這一點(diǎn)令谷歌的文化有些難以適應(yīng)。\n\n從商業(yè)角度來說，很多海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然可以看到國內(nèi)競爭對手的商業(yè)模式，并且在技術(shù)上幾乎完全具有能力進(jìn)行模仿，但基于它們的全球總部(凌駕)中國分部的組織架構(gòu)、基于其在中國的行為可能被全球問責(zé)的法律風(fēng)險、基于中國迅速演化的市場情況和它們把它們在自己國家的商業(yè)模式在世界其他地域復(fù)制的習(xí)慣，這些外國互聯(lián)網(wǎng)公司很難對中國同行進(jìn)行模仿，甚至很難因中美之間的不同，去進(jìn)行商業(yè)模式調(diào)整，這些可能是它們在中國失敗的直接原因。\n\n"],[20,"2.外國互聯(lián)網(wǎng)巨頭自身的優(yōu)越感作怪","8:1"],[20,"\n\n它們帶著天生的優(yōu)越感進(jìn)入中國，并且雇傭了一批資質(zhì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人與中國本土創(chuàng)業(yè)人士競爭，可以想象，雙方在做事情的動力、想象力以及基于中國千變?nèi)f化的市場形勢下的應(yīng)變、執(zhí)行力是很難比較的。\n\n來中國后，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO，這是不少國外互聯(lián)網(wǎng)公司的共性。\n\n15年里，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲、道格葛、張文翊，兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。\n\n一位行業(yè)專家曾分析到，中國電商行業(yè)在世界范圍來看都是競爭最為激烈的舞臺和市場，而亞馬遜一直沒有放棄自己作為美國公司、世界電商老大的自我認(rèn)知，營銷模式、運(yùn)營體系依然按照美國模式，經(jīng)營策略上不夠本地化，沒有將美國的亞馬遜變成中國的亞馬遜。\n\n除了戰(zhàn)略認(rèn)知上有偏差，另外一方面亞馬遜在組織架構(gòu)沒做到本土化。比如，對核心管理團(tuán)隊的角色定位，是作為一個職業(yè)經(jīng)理人的定位，還是作為一個新興市場的開拓者、創(chuàng)業(yè)者的定位很關(guān)鍵。如果只是把他們當(dāng)做擁有國際化背景的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，在與阿里、京東這樣的本土化狼性創(chuàng)業(yè)公司競爭時，就很兇險。同時，亞馬遜總部沒能給中國市場領(lǐng)導(dǎo)者充分授權(quán)。\n\n有報道稱，涉及中國市場的物流和運(yùn)營事宜，權(quán)限歸美國總部，小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場營銷預(yù)算，亞馬遜中國沒有一點(diǎn)自主權(quán)，這就導(dǎo)致了管理決策上滯后，使得亞馬遜在中國的業(yè)務(wù)十分被動。\n\n在接受吳曉波采訪時，劉強(qiáng)東曾經(jīng)談道，“當(dāng)年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感覺他們最核心的就是對中國團(tuán)隊沒有信任，不授權(quán)，它的總經(jīng)理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎么打仗??？”\n\n"],[20,"3.東西方的思維差異","8:1"],[20,"\n\n東西方，對變化的理解很不一樣。\n\n公元前6世紀(jì)古希臘著名哲學(xué)家赫拉克利特就提出“一個人永遠(yuǎn)不可能兩次踏進(jìn)同一條河流。”表明世界是變化的。同時，赫拉克利特也強(qiáng)調(diào)“變化皆有度”。\n\n他認(rèn)為，雖然是變化，但是變化有規(guī)矩、有秩序、有結(jié)構(gòu)、有等級、有邏輯，所以要通過追求概念的邏輯性、確定性、普遍性達(dá)成知識。\n\n因此，西方人看到變化時的思考方式是，任何宏觀層面的變化，在微觀世界其實(shí)是不變化的，比如水變成蒸汽，是一個表面現(xiàn)象，水分子還是水分子，只是空間距離、時間、基本要素數(shù)量發(fā)生了變化，水分子元素是不變的。這種思想支撐了西方的思想家，而他們的現(xiàn)代科學(xué)家也認(rèn)可這個觀點(diǎn)，希望反復(fù)找到背后不變的東西，找到變背后的不變性。\n\n但是東方人看到變化時的思考方式是不一樣的，是不困惑的，認(rèn)為世界本身就是變化的，擅長直接擁抱變化。\n\n直到今天，西方對高速發(fā)展中的中國變化還是不能理解的。\n\n著名作家余華有過這樣一個說法：“改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經(jīng)歷了。\"\n\n英國曼徹斯特大學(xué)教授、歷史學(xué)家邁克爾·伍德曾在一部紀(jì)錄片《中國改革開放的故事》，他希望追根溯源，揭示中國改革開放四十年的成功秘密；他想搞清楚西方一直搞不清楚的一件事：短短四十年，中國怎么就一下子冒出來了？\n\n這樣的不解，從像邁克爾·伍德這樣的歷史學(xué)家，到經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、企業(yè)，到西方個體。\n\n改革開放以來，外國公司想進(jìn)入中國，最早的、最主要的驅(qū)動力其實(shí)是市場，他們認(rèn)為中國具有龐大的市場潛力。\n\n不過，進(jìn)入中國之后，卻未必能看到并適應(yīng)中國市場的快速變化。\n\n那么，中國電商市場發(fā)生了哪些變化？\n\n"],[20,"三、在中國，任何電商必須不斷適應(yīng)中國消費(fèi)者的變化","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n"],[20,"1.不確定性是常態(tài)","8:1"],[20,"\n\n彼得·德魯克認(rèn)為，人類社會進(jìn)入到知識經(jīng)濟(jì)時代，世界的不確定性是一種常態(tài)。\n\n這種不確定的常態(tài)，HR之父戴維·尤里奇稱之為VUCA時代，VUCA時代體現(xiàn)出四個特征——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。\n\n互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)每時每刻都在變化，快到你剛超過別人，另外一個人可能很快就顛覆你。換句話說，在這個充滿變數(shù)的行業(yè)，你永遠(yuǎn)不知道你的對手是誰。\n\n在美國，從最初的“網(wǎng)上書店”到“電商帝國”，從“家用百貨”到“人工智能”，亞馬遜一路將對手甩在了身后，壟斷了市場。\n\n在中國，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)的對手名單只多不減：淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)、拼多多、云集……\n\n15年的時間里，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，更有用時三年就突圍成功的拼多多。\n\n2017年全年，拼多多GMV（網(wǎng)站成交金額）超過千億，達(dá)1412億人民幣。\n\n千億年GMV（網(wǎng)站成交金額），京東用了10年（2013年），唯品會用了8年（2017年），淘寶用了5年（2008年），拼多多用了兩年3個月。\n\n在激烈的競爭環(huán)境下，亞馬遜中國不是沒有行動。\n\n2014年后，亞馬遜中國確立了聚焦跨境電商的策略，推出了以海外購和“全球開店”為一進(jìn)一出的雙引擎模式。\n\n5年之中，亞馬遜一步步將“海外購”與美、英、日、德四大海外站點(diǎn)對接起來。官方數(shù)據(jù)顯示，2018年亞馬遜海外購全年銷售額和訂單量均突破歷史新高。\n\n再比如，亞馬遜跨境出口業(yè)務(wù)“全球開店”一直在國內(nèi)持續(xù)加碼。直到2019年3月，十多家國內(nèi)知名品牌相繼宣布通過該業(yè)務(wù)上線到北美、歐洲等全球海外站點(diǎn)。\n\n2018年上半年，國內(nèi)B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場占有率排名公布，依次為天貓(55％)、京東(25.2％)、拼多多(5.7％)、蘇寧易購(4.5％)、唯品會(4.3％)、國美(GOME)(1.2％)、亞馬遜中國(0.6％)，不足1％，略高于當(dāng)當(dāng)（0.5％）。\n\n亞馬遜中國，在15年的長跑中還是掉隊了。\n\n"],[20,"2. 注重用戶體驗(yàn)是新常態(tài)","8:1"],[20,"\n\n如果你能讓人們快樂，并持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)造更多的快樂，那它們就會為你的產(chǎn)品或服務(wù)買單。\n\n美國市場心理研究公司MarketPsych曾發(fā)文寫到，科技巨頭的成功之處在于：它們能夠操縱用戶在情感上與虛擬的事物發(fā)生聯(lián)系，同時讓他們體驗(yàn)到真實(shí)的舒適感。\n\nTwitter進(jìn)行了多年的用戶體驗(yàn)研究才找到了合適的廣告形式，終于有了適合用戶的業(yè)務(wù)模型。\n\n它這些體驗(yàn)都符合簡單的蓋爾定律(Gall" 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law，一個切實(shí)可行的復(fù)雜系統(tǒng)都是從一個切實(shí)可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的)。\n\n在亞馬遜，幾乎每個人都知道“增長飛輪理論”。它指的是以用戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)的一個良性增長循環(huán)。\n\n幾年前，曾有媒體問貝索斯：亞馬遜的目標(biāo)是什么？\n\n他的回答一點(diǎn)都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的客戶體驗(yàn)”。\n\n“客戶至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長的道路，其對客戶體驗(yàn)徹頭徹尾的貫徹執(zhí)行也成為了商界經(jīng)典的教科書。\n\n對于中國的消費(fèi)者來說，體驗(yàn)是很重要的一部分。歐美人和中國人對于頁面的需求并不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。\n\n歐美人和中國人對于頁面的需求并不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。美國奉行一套u(yù)i、全球通用。不管是app界面、商品詳情還是售后服務(wù)，亞馬遜中國都套用了美國的模板。\n\n在亞馬遜中國，要修改一個頁面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國網(wǎng)站不準(zhǔn)修改任何地方。\n\n此外，在購物體驗(yàn)上，亞馬遜中國也常被點(diǎn)名。\n\n比如亞馬遜有一款主打的高爾夫gps腕表，它的最大的賣點(diǎn)是能提供4萬多個高爾夫球場的球道地圖及技術(shù)數(shù)據(jù)，但是經(jīng)過測試，其常去的幾家球場都沒有，那4萬多個都是在國外。\n\n比如有人曾在亞馬遜上買了一個沖牙器，使用電壓是110伏，中國普遍使用的是220伏。另外，亞馬遜提供的退貨方式，是讓消費(fèi)者自行寄到美國，而國內(nèi)所有的快遞公司都表示，產(chǎn)品因鋰電池不能空運(yùn)......\n\n就算再擁躉的粉絲，也會因?yàn)檫@樣的體驗(yàn)而激情減退。\n\n市場在變，用戶在變，用戶體驗(yàn)在變。\n\n亞馬遜最初進(jìn)入中國，消費(fèi)者的消費(fèi)理念是以主動搜尋商品去滿足消費(fèi)需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機(jī)制的不斷完善以及用戶消費(fèi)觀不斷升級，中國消費(fèi)者的消費(fèi)理念發(fā)生了很大變化，線上消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)從傳統(tǒng)的“搜索式購物”轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)式購物”。\n\n然而直至現(xiàn)在，亞馬遜最核心的理念都是讓消費(fèi)者主動去搜尋東西滿足他們的需求，它給用戶的體驗(yàn)還依然停留在pc時期。\n\n中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅坦言，亞馬遜缺乏適應(yīng)中國市場的創(chuàng)新，跟不上中國電商的創(chuàng)新步伐，只是把美國的商業(yè)模式原封不動地搬了過來。\n\n當(dāng)2019年4月18日亞馬遜將退出中國運(yùn)營的話題出現(xiàn)在微博熱搜榜的時候，諸如“上世紀(jì)的排版，難用的交互……直到我大學(xué)畢業(yè)都沒改過”，“亞馬遜的網(wǎng)頁端體驗(yàn)還停留在零幾年時代，app體驗(yàn)也真是差，根本沒欲望打開”等留言，進(jìn)一步印證了用戶的真實(shí)反饋。\n\n與其他電商在移動端、網(wǎng)頁端變著法子地更新迭代以滿足用戶體驗(yàn)的時候，亞馬遜中國的反應(yīng)，確實(shí)遲緩。\n\n"],[20,"3. “不變”有時候也可能是一種“保守”","8:1"],[20,"\n\n很多人試圖分析亞馬遜中國的折戟，將焦點(diǎn)聚焦在亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯身上的，不在少數(shù)。\n\n亞馬遜在中國策略保守是出了名的，而究其原因就是貝佐斯一直以來信奉的“長期價值觀”。\n\n在貝佐斯看來，燒錢培養(yǎng)消費(fèi)者是短視，所以在天貓、京東大肆造節(jié)和大肆促銷的時候，亞馬遜像一個看客。\n\n貝索斯曾有一句名言，“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢”。\n\n在選擇專注競爭對手還是專注于客戶的問題上，貝佐斯的答案永遠(yuǎn)是后者。\n\n在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨(dú)裁者般的存在。\n\n比如，多年來，蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。=""  \n\n比如，從1997年上市至今，貝佐斯每年都會寫一封信《致股東的信》，信中他一如既往地提到了亞馬遜長期價值觀，幾乎從不提及亞馬遜的業(yè)績和利潤。\n\n比如，2005年amazon推出prime，允許用戶繳納$79即可享受免費(fèi)的快遞兩日達(dá)服務(wù)（在當(dāng)時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項(xiàng)服務(wù)在內(nèi)部一直飽受爭議。\n\n如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運(yùn)輸成本就會達(dá)到160美元，這遠(yuǎn)高于79美元的會員費(fèi)。這項(xiàng)服務(wù)對公司來說成本太高，沒有辦法達(dá)到盈虧平衡。\n\n最終，貝佐斯一意孤行。\n\n不過，事實(shí)也證明，prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入prime的會員在亞馬遜的消費(fèi)額平均翻了一翻，大量的顧客因?yàn)檫@一項(xiàng)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。prime成為亞馬遜成功甩開ebay的關(guān)鍵決策之一。\n\n在投資界一直流傳著這么一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個人，這既是對他的贊譽(yù)，也透露了對亞馬遜的憂慮。\n\n在瞬息萬變的零售業(yè)，貝索斯認(rèn)為永遠(yuǎn)不變的只有三件事：一是無限選擇；二是最低價格；三是快速配送。\n\n在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：\n\n我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”……但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。\n\n在亞馬遜的零售業(yè)務(wù)中，我們知道消費(fèi)者會想要更低價格的產(chǎn)品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年后跑來和我說：“jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點(diǎn)，或者到貨時間再慢一點(diǎn)?！薄晕覀儗⒕Ψ诺竭@些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷地讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。\n\n貝佐斯的不變，也同樣反映在亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上：倉儲物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺進(jìn)展緩慢。\n\n2010年以后，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產(chǎn)業(yè)鏈，京東、阿里等也在這個階段開始大規(guī)模布局倉儲、物流系統(tǒng)，以求為用戶帶來更有競爭力的服務(wù)。\n\n在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導(dǎo)致它在國內(nèi)物流環(huán)節(jié)的短板越來越明顯，競爭力嚴(yán)重下降。\n\n作為在中國最早吃螃蟹的電商公司，背靠國際級大企業(yè)，完善的流程管理和服務(wù)體系都沒能讓亞馬遜在中國“起飛”。\n\n總結(jié)起來，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國水土不服一個重要的原因是，對中國市場的游戲規(guī)則、市場用戶需求把握不準(zhǔn)，但又固執(zhí)的不愿變革，更不懂在中國市場放權(quán)，甚至因?yàn)橹形鞣轿幕尘暗牟煌?，它們不愿意融入?dāng)?shù)匚幕幕?，很像是一個“異類”。\n\n當(dāng)一個巨頭缺乏了解他國文化的意識，其實(shí)不太像一個巨頭適應(yīng)新形勢的姿態(tài)。\n"]]'="">著名作家余華有過這樣一個說法：“改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經(jīng)歷了。'

英國曼徹斯特大學(xué)教授、歷史學(xué)家邁克爾·伍德曾在一部紀(jì)錄片《中國改革開放的故事》，他希望追根溯源，揭示中國改革開放四十年的成功秘密；他想搞清楚西方一直搞不清楚的一件事：短短四十年，中國怎么就一下子冒出來了？

改革開放以來，外國公司想進(jìn)入中國，最早的、最主要的驅(qū)動力其實(shí)是市場，他們認(rèn)為中國具有龐大的市場潛力。

那么，中國電商市場發(fā)生了哪些變化？

1.不確定性是常態(tài)

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VUCA時代體現(xiàn)出四個特征——不穩(wěn)定（Volatile）、復(fù)雜（Complex）。

在美國，從最初的“網(wǎng)上書店”到“電商帝國”，從“家用百貨”到“人工智能”，亞馬遜一路將對手甩在了身后，壟斷了市場。

15年的時間里，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，更有用時三年就突圍成功的拼多多。

)、京東(25.2％)、蘇寧易購(4.5％)、國美(1.2％)，不足1％，略高于當(dāng)當(dāng)（0.5％亞馬遜中國，在15年的長跑中還是掉隊了。

如果你能讓人們快樂，并持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)造更多的快樂，那它們就會為你的產(chǎn)品或服務(wù)買單。

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它這些體驗(yàn)都符合簡單的蓋爾定律(Gall's Law，一個切實(shí)可行的復(fù)雜系統(tǒng)都是從一個切實(shí)可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的在亞馬遜，幾乎每個人都知道“增長飛輪理論”。它指的是以用戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)的一個良性增長循環(huán)。

他的回答一點(diǎn)都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的客戶體驗(yàn)”。

對于中國的消費(fèi)者來說，體驗(yàn)是很重要的一部分。

美國奉行一套UI、全球通用。不管是APP界面、商品詳情還是售后服務(wù)，亞馬遜中國都套用了美國的模板，對于中國人來說，體驗(yàn)不足。

此外，在購物體驗(yàn)上，亞馬遜中國也常被點(diǎn)名。

就算再擁躉的粉絲，也會因?yàn)檫@樣的體驗(yàn)而激情減退。

市場在變，用戶在變，用戶體驗(yàn)在變。

與其他電商在移動端、網(wǎng)頁端變著法子地更新迭代以滿足用戶體驗(yàn)的時候，亞馬遜中國的反應(yīng)，確實(shí)遲緩。

很多人試圖分析亞馬遜中國的折戟，將焦點(diǎn)聚焦在亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯身上的，不在少數(shù)。

在貝佐斯看來，燒錢培養(yǎng)消費(fèi)者是短視，所以在天貓、京東大肆造節(jié)和大肆促銷的時候，亞馬遜像一個看客。

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在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨(dú)裁者般的存在。

在投資界一直流傳著這么一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個人，這既是對他的贊譽(yù)，也透露了對亞馬遜的憂慮。

在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：

貝佐斯的不變，也同樣反映在亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上：倉儲物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺進(jìn)展緩慢。

在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導(dǎo)致它在國內(nèi)物流環(huán)節(jié)的短板越來越明顯，競爭力嚴(yán)重下降。

總結(jié)起來，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國水土不服一個重要的原因是，對中國市場的游戲規(guī)則、市場用戶需求把握不準(zhǔn)，但又固執(zhí)地不愿變革，更不懂在中國市場放權(quán)，甚至因?yàn)橹形鞣轿幕尘暗牟煌?，它們不愿意融入?dāng)?shù)匚幕幕?，很像是一個“異類”。

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data-shimo-docs="[[20,"一、風(fēng)云變幻，亞馬遜中國倒計時第##天","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n亞馬遜選擇進(jìn)入中國時，當(dāng)當(dāng)可以說是國內(nèi)最大的電商企業(yè)，位于行業(yè)第二的是雷軍、陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)。\n\n2004年，卓越網(wǎng)啟動第四輪融資時，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)。\n\n2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對當(dāng)時的卓越網(wǎng)進(jìn)行大刀闊斧改版，版面風(fēng)格完全效仿亞馬遜，采取全球統(tǒng)一的模式，據(jù)說是要節(jié)約成本，但卻沒有把名字一起改了。\n\n2007年，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”；2011年正式升級為“亞馬遜中國”。\n\n2004年，亞馬遜入駐中國之時，淘寶網(wǎng)上線剛滿一年，其創(chuàng)始人馬云還在C2C市場與國外電商巨頭eBay易趣鏖戰(zhàn)。\n\n京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的事業(yè)也才剛剛起步，京東還只是中關(guān)村的“京東多媒體網(wǎng)”，尚未更名為“京東商城”，三年之后才拿到第一筆投資。\n\n亞馬遜占據(jù)優(yōu)勢的時間并不長。\n\n在2008年，亞馬遜的高峰期曾占有15.8%的市場份額，隨后幾年，淘寶、京東等中國本土電商在激烈的競爭中快速成長，價格戰(zhàn)、“造節(jié)”運(yùn)動接踵而來。亞馬遜市場份額逐年下跌，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。\n\n從2005年開始，漫長的15年之后，2019年4月18日亞馬遜中國宣布，7月18日起停止電商服務(wù)。\n\n據(jù)路透社的報道，亞馬遜從7月18日起將不再運(yùn)營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)，Kindle、云計算服務(wù)AWS業(yè)務(wù)將得到保留。\n\n截止2019年5月7日收盤，亞馬遜市值9457億美元，約相當(dāng)于兩個阿里巴巴。\n\n"],[20,"二、巨頭“游走”，不是水土不服那么簡單","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n中國的電商市場，一直以來都是讓人意味深長。\n\n闖入中國市場的外資互聯(lián)網(wǎng)巨頭，頭頂上似乎總有一把達(dá)摩克利斯之劍：如何在保持企業(yè)文化的同時，將其優(yōu)勢資源對接中國本土市場。\n\n多年來，來華的非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨國企業(yè)，很多企業(yè)都活得很好：比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、奔馳、寶馬、通用……\n\n而那些離開中國的大多是互聯(lián)網(wǎng)公司，比如雅虎、ebay易趣、谷歌、優(yōu)步、亞馬遜……\n\n雅虎早在1998年就進(jìn)入中國，1999年中國雅虎網(wǎng)上線，當(dāng)時中國三大門戶搜狐、網(wǎng)易和新浪已成氣候，中國雅虎份額未能追平三大門戶，但也成為主流網(wǎng)站。\n\n雅虎中國門戶業(yè)務(wù)一直追不上本土門戶，在搜索上很快被百度追上來。2013年雅虎資訊、社區(qū)和郵箱等服務(wù)陸續(xù)關(guān)閉，2015年雅虎中國研發(fā)中心宣告關(guān)閉，雅虎徹底退出中國市場。\n\n2002 年，C2C電商始祖eBay 正式殺入中國，收購中國本土玩家易趣，更名為 eBay易趣，推出eBay.cn，一度占據(jù)中國 95% 的市場份額，從時間點(diǎn)來看，eBay易趣占據(jù)先機(jī)。\n\n2003年夏天，馬云對標(biāo) eBay易趣，推出淘寶。只用了三年時間，eBay易趣就徹底敗給了淘寶。\n\n"],[20,"巨頭是怎么成為巨頭的？","8:1"],[20,"\n\nPayPal、微軟、Facebook、Uber、Twitter、Salesforce，這些全世界最有影響力最突出的公司有一些共同點(diǎn)。\n\n這幾家公司在很多方面都非常不一樣，但是有一項(xiàng)屬性定義了它們，并且是它們?nèi)〉贸晒Ρ澈蟮幕A(chǔ)。\n\n這個屬性就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。\n\n網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是以色列經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧茲·夏伊在《網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出的。在具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中，“先下手為強(qiáng)”和“贏家通吃”是市場競爭的重要特征。\n\n當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)存在時，如果沒有人使用該網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，那么它就沒有價值，于是也沒有人想用它。如果有足夠的使用者，那么它就會有價值，因此會有更多的使用者，它也就會更有價值。因此網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)引發(fā)了正反饋。\n\n很少有巨頭是通過付費(fèi)獲客成長起來的，因?yàn)槌杀竞芨?。隨著市場飽和，CAC （用戶獲取成本）更會進(jìn)一步上升。\n\n而對于擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司來說，情況剛好相反，隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷延展，所有參與者都能受益，CAC （用戶獲取成本）保持不變，甚至可能會下降。\n\n亞馬遜最初的買家和賣家不太愿意使用這個平臺，因?yàn)楫?dāng)時亞馬遜充其量只是個網(wǎng)上書店。但是后來，它慢慢成長為一個巨大的電商平臺，亞馬遜的年銷售額開始突破百億美元，全球各地的賣家爭先恐后地使用亞馬遜。而它不需要為此付一分錢。\n\n與此同時，顧客也來了。亞馬遜比沃爾瑪有更多的選擇和更低的價格，Prime會員有諸多權(quán)益，而且還能送貨上門。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)解決了用戶增長問題，提高了利潤率，降低了CAC（用戶獲取成本），并將 LTV （用戶終身價值）推向了高峰。\n\n"],[20,"為什么國外互聯(lián)網(wǎng)公司都難逃退出中國的結(jié)果？","8:1"],[20,"\n\n"],[20,"1.難逃中國的信息控制與政策驅(qū)動","8:1"],[20,"\n\n2017年，全球各大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)巨頭齊聚烏鎮(zhèn)，參加中國舉辦的世界互聯(lián)網(wǎng)大會，\t谷歌CEO皮查伊和Facebook副總裁史密斯也參加了，尷尬的是，這兩家公司的網(wǎng)站和服務(wù)器在中國是被封閉的。\n\n長江商學(xué)院戰(zhàn)略與創(chuàng)新訪問助理教授、麻省理工學(xué)院博士王硯波曾針對這一現(xiàn)象進(jìn)行了解析：\n\n中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一直有著自己的特點(diǎn)，中國互聯(lián)網(wǎng)防火墻是一個令人頭疼的東西，政策管制無處不在。\n\n2004年，谷歌展開了針對中國市場的活動。當(dāng)時谷歌的競爭對手之一是百度，除此之外，雅虎公司也蓄勢待發(fā)。創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋到中國考察，他們所看到的創(chuàng)新與熱情讓人贊嘆。二人一直懷揣一個夢想：挖掘世界上最棒的計算機(jī)工程師，而中國，無疑是個孕育頂尖工程師的地方。\n\n從各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)來看，谷歌無疑應(yīng)該選擇強(qiáng)勢挺進(jìn)中國市場，但從谷歌的文化理念來看，問題并沒有那么簡單。謝爾蓋·布林主張“不進(jìn)駐中國”，但是謝爾蓋的團(tuán)隊中很多人抱有不同意見。商業(yè)上的考量以及想要改變中國信息流通現(xiàn)狀的愿望，使大家的天平倒向了進(jìn)入中國市場的一端。幾個月內(nèi)，谷歌中國分公司建成，在北京設(shè)立了辦公室。在中國的網(wǎng)絡(luò)管理制度下，谷歌搜索到某些信息會被屏蔽掉，這一點(diǎn)令谷歌的文化有些難以適應(yīng)。\n\n從商業(yè)角度來說，很多海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然可以看到國內(nèi)競爭對手的商業(yè)模式，并且在技術(shù)上幾乎完全具有能力進(jìn)行模仿，但基于它們的全球總部(凌駕)中國分部的組織架構(gòu)、基于其在中國的行為可能被全球問責(zé)的法律風(fēng)險、基于中國迅速演化的市場情況和它們把它們在自己國家的商業(yè)模式在世界其他地域復(fù)制的習(xí)慣，這些外國互聯(lián)網(wǎng)公司很難對中國同行進(jìn)行模仿，甚至很難因中美之間的不同，去進(jìn)行商業(yè)模式調(diào)整，這些可能是它們在中國失敗的直接原因。\n\n"],[20,"2.外國互聯(lián)網(wǎng)巨頭自身的優(yōu)越感作怪","8:1"],[20,"\n\n它們帶著天生的優(yōu)越感進(jìn)入中國，并且雇傭了一批資質(zhì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人與中國本土創(chuàng)業(yè)人士競爭，可以想象，雙方在做事情的動力、想象力以及基于中國千變?nèi)f化的市場形勢下的應(yīng)變、執(zhí)行力是很難比較的。\n\n來中國后，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO，這是不少國外互聯(lián)網(wǎng)公司的共性。\n\n15年里，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲、道格葛、張文翊，兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。\n\n一位行業(yè)專家曾分析到，中國電商行業(yè)在世界范圍來看都是競爭最為激烈的舞臺和市場，而亞馬遜一直沒有放棄自己作為美國公司、世界電商老大的自我認(rèn)知，營銷模式、運(yùn)營體系依然按照美國模式，經(jīng)營策略上不夠本地化，沒有將美國的亞馬遜變成中國的亞馬遜。\n\n除了戰(zhàn)略認(rèn)知上有偏差，另外一方面亞馬遜在組織架構(gòu)沒做到本土化。比如，對核心管理團(tuán)隊的角色定位，是作為一個職業(yè)經(jīng)理人的定位，還是作為一個新興市場的開拓者、創(chuàng)業(yè)者的定位很關(guān)鍵。如果只是把他們當(dāng)做擁有國際化背景的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，在與阿里、京東這樣的本土化狼性創(chuàng)業(yè)公司競爭時，就很兇險。同時，亞馬遜總部沒能給中國市場領(lǐng)導(dǎo)者充分授權(quán)。\n\n有報道稱，涉及中國市場的物流和運(yùn)營事宜，權(quán)限歸美國總部，小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場營銷預(yù)算，亞馬遜中國沒有一點(diǎn)自主權(quán)，這就導(dǎo)致了管理決策上滯后，使得亞馬遜在中國的業(yè)務(wù)十分被動。\n\n在接受吳曉波采訪時，劉強(qiáng)東曾經(jīng)談道，“當(dāng)年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感覺他們最核心的就是對中國團(tuán)隊沒有信任，不授權(quán)，它的總經(jīng)理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人，這怎么打仗??？”\n\n"],[20,"3.東西方的思維差異","8:1"],[20,"\n\n東西方，對變化的理解很不一樣。\n\n公元前6世紀(jì)古希臘著名哲學(xué)家赫拉克利特就提出“一個人永遠(yuǎn)不可能兩次踏進(jìn)同一條河流?！北砻魇澜缡亲兓摹Ｍ瑫r，赫拉克利特也強(qiáng)調(diào)“變化皆有度”。\n\n他認(rèn)為，雖然是變化，但是變化有規(guī)矩、有秩序、有結(jié)構(gòu)、有等級、有邏輯，所以要通過追求概念的邏輯性、確定性、普遍性達(dá)成知識。\n\n因此，西方人看到變化時的思考方式是，任何宏觀層面的變化，在微觀世界其實(shí)是不變化的，比如水變成蒸汽，是一個表面現(xiàn)象，水分子還是水分子，只是空間距離、時間、基本要素數(shù)量發(fā)生了變化，水分子元素是不變的。這種思想支撐了西方的思想家，而他們的現(xiàn)代科學(xué)家也認(rèn)可這個觀點(diǎn)，希望反復(fù)找到背后不變的東西，找到變背后的不變性。\n\n但是東方人看到變化時的思考方式是不一樣的，是不困惑的，認(rèn)為世界本身就是變化的，擅長直接擁抱變化。\n\n直到今天，西方對高速發(fā)展中的中國變化還是不能理解的。\n\n著名作家余華有過這樣一個說法：“改革開放帶給中國巨大的變化，一個西方人活400年才能經(jīng)歷的兩個天壤之別的時代，一個中國人只需40年就經(jīng)歷了。\"\n\n英國曼徹斯特大學(xué)教授、歷史學(xué)家邁克爾·伍德曾在一部紀(jì)錄片《中國改革開放的故事》，他希望追根溯源，揭示中國改革開放四十年的成功秘密；他想搞清楚西方一直搞不清楚的一件事：短短四十年，中國怎么就一下子冒出來了？\n\n這樣的不解，從像邁克爾·伍德這樣的歷史學(xué)家，到經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、企業(yè)，到西方個體。\n\n改革開放以來，外國公司想進(jìn)入中國，最早的、最主要的驅(qū)動力其實(shí)是市場，他們認(rèn)為中國具有龐大的市場潛力。\n\n不過，進(jìn)入中國之后，卻未必能看到并適應(yīng)中國市場的快速變化。\n\n那么，中國電商市場發(fā)生了哪些變化？\n\n"],[20,"三、在中國，任何電商必須不斷適應(yīng)中國消費(fèi)者的變化","0:\"%2319439c\"|8:1"],[20,"\n","7:1"],[20,"\n"],[20,"1.不確定性是常態(tài)","8:1"],[20,"\n\n彼得·德魯克認(rèn)為，人類社會進(jìn)入到知識經(jīng)濟(jì)時代，世界的不確定性是一種常態(tài)。\n\n這種不確定的常態(tài)，HR之父戴維·尤里奇稱之為VUCA時代，VUCA時代體現(xiàn)出四個特征——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。\n\n互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)每時每刻都在變化，快到你剛超過別人，另外一個人可能很快就顛覆你。換句話說，在這個充滿變數(shù)的行業(yè)，你永遠(yuǎn)不知道你的對手是誰。\n\n在美國，從最初的“網(wǎng)上書店”到“電商帝國”，從“家用百貨”到“人工智能”，亞馬遜一路將對手甩在了身后，壟斷了市場。\n\n在中國，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)的對手名單只多不減：淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)、拼多多、云集……\n\n15年的時間里，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，更有用時三年就突圍成功的拼多多。\n\n2017年全年，拼多多GMV（網(wǎng)站成交金額）超過千億，達(dá)1412億人民幣。\n\n千億年GMV（網(wǎng)站成交金額），京東用了10年（2013年），唯品會用了8年（2017年），淘寶用了5年（2008年），拼多多用了兩年3個月。\n\n在激烈的競爭環(huán)境下，亞馬遜中國不是沒有行動。\n\n2014年后，亞馬遜中國確立了聚焦跨境電商的策略，推出了以海外購和“全球開店”為一進(jìn)一出的雙引擎模式。\n\n5年之中，亞馬遜一步步將“海外購”與美、英、日、德四大海外站點(diǎn)對接起來。官方數(shù)據(jù)顯示，2018年亞馬遜海外購全年銷售額和訂單量均突破歷史新高。\n\n再比如，亞馬遜跨境出口業(yè)務(wù)“全球開店”一直在國內(nèi)持續(xù)加碼。直到2019年3月，十多家國內(nèi)知名品牌相繼宣布通過該業(yè)務(wù)上線到北美、歐洲等全球海外站點(diǎn)。\n\n2018年上半年，國內(nèi)B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場占有率排名公布，依次為天貓(55％)、京東(25.2％)、拼多多(5.7％)、蘇寧易購(4.5％)、唯品會(4.3％)、國美(GOME)(1.2％)、亞馬遜中國(0.6％)，不足1％，略高于當(dāng)當(dāng)（0.5％）。\n\n亞馬遜中國，在15年的長跑中還是掉隊了。\n\n"],[20,"2. 注重用戶體驗(yàn)是新常態(tài)","8:1"],[20,"\n\n如果你能讓人們快樂，并持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)造更多的快樂，那它們就會為你的產(chǎn)品或服務(wù)買單。\n\n美國市場心理研究公司MarketPsych曾發(fā)文寫到，科技巨頭的成功之處在于：它們能夠操縱用戶在情感上與虛擬的事物發(fā)生聯(lián)系，同時讓他們體驗(yàn)到真實(shí)的舒適感。\n\nTwitter進(jìn)行了多年的用戶體驗(yàn)研究才找到了合適的廣告形式，終于有了適合用戶的業(yè)務(wù)模型。\n\n它這些體驗(yàn)都符合簡單的蓋爾定律(Gall" s="" law，一個切實(shí)可行的復(fù)雜系統(tǒng)都是從一個切實(shí)可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的)。\n\n在亞馬遜，幾乎每個人都知道“增長飛輪理論”。它指的是以用戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)的一個良性增長循環(huán)。\n\n幾年前，曾有媒體問貝索斯：亞馬遜的目標(biāo)是什么？\n\n他的回答一點(diǎn)都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現(xiàn)那樣卓越的客戶體驗(yàn)”。\n\n“客戶至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長的道路，其對客戶體驗(yàn)徹頭徹尾的貫徹執(zhí)行也成為了商界經(jīng)典的教科書。\n\n對于中國的消費(fèi)者來說，體驗(yàn)是很重要的一部分。歐美人和中國人對于頁面的需求并不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。\n\n歐美人和中國人對于頁面的需求并不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。美國奉行一套u(yù)i、全球通用。不管是app界面、商品詳情還是售后服務(wù)，亞馬遜中國都套用了美國的模板。\n\n在亞馬遜中國，要修改一個頁面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國網(wǎng)站不準(zhǔn)修改任何地方。\n\n此外，在購物體驗(yàn)上，亞馬遜中國也常被點(diǎn)名。\n\n比如亞馬遜有一款主打的高爾夫gps腕表，它的最大的賣點(diǎn)是能提供4萬多個高爾夫球場的球道地圖及技術(shù)數(shù)據(jù)，但是經(jīng)過測試，其常去的幾家球場都沒有，那4萬多個都是在國外。\n\n比如有人曾在亞馬遜上買了一個沖牙器，使用電壓是110伏，中國普遍使用的是220伏。另外，亞馬遜提供的退貨方式，是讓消費(fèi)者自行寄到美國，而國內(nèi)所有的快遞公司都表示，產(chǎn)品因鋰電池不能空運(yùn)......\n\n就算再擁躉的粉絲，也會因?yàn)檫@樣的體驗(yàn)而激情減退。\n\n市場在變，用戶在變，用戶體驗(yàn)在變。\n\n亞馬遜最初進(jìn)入中國，消費(fèi)者的消費(fèi)理念是以主動搜尋商品去滿足消費(fèi)需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機(jī)制的不斷完善以及用戶消費(fèi)觀不斷升級，中國消費(fèi)者的消費(fèi)理念發(fā)生了很大變化，線上消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)從傳統(tǒng)的“搜索式購物”轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)式購物”。\n\n然而直至現(xiàn)在，亞馬遜最核心的理念都是讓消費(fèi)者主動去搜尋東西滿足他們的需求，它給用戶的體驗(yàn)還依然停留在pc時期。\n\n中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅坦言，亞馬遜缺乏適應(yīng)中國市場的創(chuàng)新，跟不上中國電商的創(chuàng)新步伐，只是把美國的商業(yè)模式原封不動地搬了過來。\n\n當(dāng)2019年4月18日亞馬遜將退出中國運(yùn)營的話題出現(xiàn)在微博熱搜榜的時候，諸如“上世紀(jì)的排版，難用的交互……直到我大學(xué)畢業(yè)都沒改過”，“亞馬遜的網(wǎng)頁端體驗(yàn)還停留在零幾年時代，app體驗(yàn)也真是差，根本沒欲望打開”等留言，進(jìn)一步印證了用戶的真實(shí)反饋。\n\n與其他電商在移動端、網(wǎng)頁端變著法子地更新迭代以滿足用戶體驗(yàn)的時候，亞馬遜中國的反應(yīng)，確實(shí)遲緩。\n\n"],[20,"3. “不變”有時候也可能是一種“保守”","8:1"],[20,"\n\n很多人試圖分析亞馬遜中國的折戟，將焦點(diǎn)聚焦在亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯身上的，不在少數(shù)。\n\n亞馬遜在中國策略保守是出了名的，而究其原因就是貝佐斯一直以來信奉的“長期價值觀”。\n\n在貝佐斯看來，燒錢培養(yǎng)消費(fèi)者是短視，所以在天貓、京東大肆造節(jié)和大肆促銷的時候，亞馬遜像一個看客。\n\n貝索斯曾有一句名言，“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢”。\n\n在選擇專注競爭對手還是專注于客戶的問題上，貝佐斯的答案永遠(yuǎn)是后者。\n\n在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨(dú)裁者般的存在。\n\n比如，多年來，蓋茨在微軟持股不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐斯卻擁有亞馬遜18%的股份。=""  \n\n比如，從1997年上市至今，貝佐斯每年都會寫一封信《致股東的信》，信中他一如既往地提到了亞馬遜長期價值觀，幾乎從不提及亞馬遜的業(yè)績和利潤。\n\n比如，2005年amazon推出prime，允許用戶繳納$79即可享受免費(fèi)的快遞兩日達(dá)服務(wù)（在當(dāng)時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項(xiàng)服務(wù)在內(nèi)部一直飽受爭議。\n\n如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運(yùn)輸成本就會達(dá)到160美元，這遠(yuǎn)高于79美元的會員費(fèi)。這項(xiàng)服務(wù)對公司來說成本太高，沒有辦法達(dá)到盈虧平衡。\n\n最終，貝佐斯一意孤行。\n\n不過，事實(shí)也證明，prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入prime的會員在亞馬遜的消費(fèi)額平均翻了一翻，大量的顧客因?yàn)檫@一項(xiàng)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。prime成為亞馬遜成功甩開ebay的關(guān)鍵決策之一。\n\n在投資界一直流傳著這么一句話，說投資亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個人，這既是對他的贊譽(yù)，也透露了對亞馬遜的憂慮。\n\n在瞬息萬變的零售業(yè)，貝索斯認(rèn)為永遠(yuǎn)不變的只有三件事：一是無限選擇；二是最低價格；三是快速配送。\n\n在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：\n\n我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”……但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。\n\n在亞馬遜的零售業(yè)務(wù)中，我們知道消費(fèi)者會想要更低價格的產(chǎn)品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年后跑來和我說：“jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點(diǎn)，或者到貨時間再慢一點(diǎn)?！薄晕覀儗⒕Ψ诺竭@些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷地讓我們獲益。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。\n\n貝佐斯的不變，也同樣反映在亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上：倉儲物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺進(jìn)展緩慢。\n\n2010年以后，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產(chǎn)業(yè)鏈，京東、阿里等也在這個階段開始大規(guī)模布局倉儲、物流系統(tǒng)，以求為用戶帶來更有競爭力的服務(wù)。\n\n在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導(dǎo)致它在國內(nèi)物流環(huán)節(jié)的短板越來越明顯，競爭力嚴(yán)重下降。\n\n作為在中國最早吃螃蟹的電商公司，背靠國際級大企業(yè)，完善的流程管理和服務(wù)體系都沒能讓亞馬遜在中國“起飛”。\n\n總結(jié)起來，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國水土不服一個重要的原因是，對中國市場的游戲規(guī)則、市場用戶需求把握不準(zhǔn)，但又固執(zhí)的不愿變革，更不懂在中國市場放權(quán)，甚至因?yàn)橹形鞣轿幕尘暗牟煌?，它們不愿意融入?dāng)?shù)匚幕幕颍芟袷且粋€“異類”。\n\n當(dāng)一個巨頭缺乏了解他國文化的意識，其實(shí)不太像一個巨頭適應(yīng)新形勢的姿態(tài)。\n"]]'="">當(dāng)一個巨頭缺乏了解他國文化的意識，其實(shí)不太像一個巨頭適應(yīng)新形勢的姿態(tài)。

參考資料：

筆記俠：《長江商學(xué)院王硯波：Uber復(fù)制谷歌在中國的命運(yùn)嗎？》

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