2019年已經到來，連鎖企業(yè)經過三次的浪潮，中國的民營企業(yè)不斷地進行模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的直營復制，到加盟的快速擴張，到聯營的管控擴張，到最終的全民合伙時代。

相信大家也聽過海爾的這幾年的轉型，即平臺＋合伙人模式，像當年改革開放的農村承包責任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡化了管理，提高公司的業(yè)績，就是把大公司化小，人人都有機會當老板。

所以連鎖團長今天跟大家分享的主題是，門店合伙人，如何裂變人才和門店？

分為三個主題：

門店合伙人現在和未來的痛點

門店合伙的三個案例分析

如何打造門店合伙人來解決裂變人才的問題

連鎖門店的三個痛點

連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國的民營企業(yè)，特別明顯的三個痛點：

【迅速開店】如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？

【復制人才】如何大批量培養(yǎng)人才，裂變人才？

【業(yè)績增長】門店開出來后，如何保證業(yè)績的持續(xù)增長？

這三個痛點：店、人、業(yè)績，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？

在傳統(tǒng)的思維中，我們會想到加強各種管理和請咨詢公司進行診斷，這是外企的一般做法，但在中國不一定行得通，因為我們沒有從根本去解決問題，尤其是模式的為題，不能從簡單的機制去解決。

我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門店剛開始是直營門店，因為直營擴張?zhí)?，設計了特許加盟模式，后來發(fā)現了加盟管控出現問題后，又興起了托管和聯營的模式，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品。

最后，又衍生了門店合伙人的模式，就類似海爾的這種平臺＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺的方式，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商。

也就是說，員工自己管理自己，每個店長都是老板，那他們的責任心會越來越強，這就把老板解放出來。

例如，如圖所示

麥當勞和傳統(tǒng)的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當勞是西方的管理模式，

兩個企業(yè)差距很遠，管理也差得很遠，但是管理的結果是一樣的。

我們再看一張圖：

火車（雇傭）：傳統(tǒng)的管理，跑得快全靠火車頭帶，每個小時只能跑100多公里。

高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理，每一節(jié)車廂都是動力，輕松可以跑到每小時300多公里，每個人都是動力。

也就是雇傭和合伙的區(qū)別。

那什么是門店合伙人呢？【定義】

我們簡單用321來定義一下

3出：出資、出心、出力

2分：分擔風險、分享成果

1心：一條心共同管理門店

那又為什么采用門店合伙人體系呢？【優(yōu)勢】

對于老板來說：

可以激活人才

可以裂變門店

可以聚合資源

可以簡化管理

可以解放自己

對于人才來說：

相對于做職業(yè)經理人，錢更多、權更多、名更好。

相對于創(chuàng)業(yè)來說，起點更高、風險更低、成功率更高。

接下來為大家分享四個案例，從合伙機制去分析

一個是喜家德水餃358合伙人模式

一個是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式

一個是教育行業(yè)的分享合伙人模式

最后一個是母嬰行業(yè)有加盟商轉換為合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的，擴張和發(fā)展非常的良性。

做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。

如圖所示：

我們簡單來分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

“5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經理，可以在新店“投資入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經理，并符合考評標準，在開新店時可以在新店“投資入股8%”。

另外還有“20”，就是20%，如果店長成為片區(qū)經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20%”的權利。這種方式極大地調動了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間利益無關，溝通成本極低。

這樣一看，感覺好像沒什么特別奧妙之處，其實內部產生的價值非常之大，他推動了很多人愿意培養(yǎng)店長，就是打破了師傅帶徒弟就會餓死師傅的傳統(tǒng)，因為師傅和徒弟沒有利益關系。

這個358模式就是解決這個問題。

一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長很難找到，但是喜家德的店長可以是100萬每年，因為喜家德的店長除了工資外，還有分工和裂變的收入。

我們來思考一下，假如一個優(yōu)秀的區(qū)域經理，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出。）

100多萬完全是來自于分工機制，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰？

是給加盟商，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商。

借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。對的，所謂肥水不流外人田。

案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式

如圖所示

其實也是很簡單，門店員工股權占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務方）占比30%，總部高層占比20%。

這家理療企業(yè)達成了理性生長，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起，最后又可以調動高層的積極性。

除了這個532合伙人體系外，還可以采取店長競聘制、店長合伙制、積分入股制的多種配套方式。

案例三：教育培訓的分校合伙人體系

這個教育培訓的一家公司，是做線下教育培訓的，全國性連鎖200多家，目前就是想繼續(xù)快速擴張，開更多的分校。

他有兩個方向：

一個是怎么把老校區(qū)業(yè)績不好的老校區(qū)給他迅速予以提升，

一個是把新校區(qū)開的更多，

那我們就采取了這種這個叫分校長合伙那個體系，以校長為中心變成校長合伙的一個團隊，那針對老校區(qū)就提升了業(yè)績，那我們采取了合伙的這個模式，比如說可以考可以做的是業(yè)績對賭啊，增量分紅了，校長負責制，還有個達標回購這個門店。

業(yè)績在三年內，你如果達標，公司以了七倍的價格會回購你的股權。

對新校區(qū)，我們可以采取校長競聘制，領投跟投制等，激活老校長去開拓新版圖。

案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店

基本的策略是把加盟店變成聯營店，再變成合伙店。

所謂的聯營店，就是我們派出店長和加盟店一起經營，但最后我們把所有加盟店的股權給收回來，賣給我們的員工，就是賣店的模式。

那除了這個計劃之外，這是個很龐大的計劃，要做幾家店之外，那我們還做城市合伙人計劃，就是把一個城市承包給公司的高管去發(fā)展。

公司常見的方法是采取對組織，比如說要改善這個區(qū)域，或者一個省的這個整體的業(yè)績，可能計劃總要投資1000萬，那公司投入700萬，個人投入300萬，我們才以對賭，如果只要有利潤，我們五五開，投資是七三開，錢不夠，公司可以借給你。

這樣我們又吸引了大量的這個優(yōu)秀的這個人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計劃，其實無論是公司和個人都劃算，公司提供平臺機會，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我講的四個相對典型的案例給大家分享。

我們來做一個簡單的總結：

常見的5大合伙人模式，如下：

門店合伙人的示意圖（附錄）