最近兩天，參加了一個管理的培訓(xùn)，主要講如何從一個業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)變成初級管理者，受益匪淺，借此筆記梳理下這兩天get到的好思路。
這里主要講了作為管理人員，所體現(xiàn)的角色，主要分為三個方向(向上、平級、向下)，五個角色（輔助者、協(xié)作者、經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)、教練）。如下圖表示
下面就初級管理者，著重在經(jīng)理、教練、輔佐者角色下，描述下做事可用的技巧或者方法。
1.經(jīng)理角色
- '經(jīng)理'角色核心技能--時間與任務(wù)管理
- '經(jīng)理'角色核心技能--授權(quán)
2.教練角色
3.輔佐者角色
下面就針對上述角色里描述的要點，進(jìn)行分別的闡述。
1.經(jīng)理角色
介紹經(jīng)理角色之前，先明確下經(jīng)理角色作為管理者要求的職責(zé)如下，任務(wù)分配、績效評估、質(zhì)量監(jiān)控、計劃排崗、保證產(chǎn)出。
作為經(jīng)理角色，有兩個核心技能要掌握，一是時間與任務(wù)管理，二是授權(quán)。下面一一介紹。
1.1 時間與任務(wù)管理
1.1.1時間與任務(wù)四象限矩陣
任務(wù)時間管理這里有個方法叫四象限矩陣，具體是將任務(wù)列好清單，然后將清單里的任務(wù)按緊急程度和重要程度劃分到如下四個象限。
那這個緊急和重要是如何界定的呢？
界定緊急的原則
- 是否突發(fā)
- 是否有時間限制
- 流程上是否需要交給下一個人
- 與接下來要做的事兒是否有關(guān)聯(lián)
界定重要的原則
- 看總體工作目標(biāo)
- 看自己的工作目標(biāo)
在這里，有個帕累托原則，也即二八原則，即80%的價值僅僅是由20%的活動產(chǎn)生的，我們要找到這20%的活動，放入第二象限。
1.1.2時間管理的4D原則
針對四象限里的任務(wù)，可以采用下圖的4D原則，處理象限里的任務(wù)。
1.2授權(quán)
1.2.1 為什么要授權(quán)
- 管理者通過授權(quán)工作任務(wù)，才能停下來思考業(yè)務(wù)方向，才能著手去做那些需要更多的知識、技能的任務(wù)，做更有價值的事情。
- 點燃、激勵他人，幫助他人成長。
- 培養(yǎng)下屬的管理工具，使其取的更大的成效、做出更大的貢獻(xiàn)。
但往往在授權(quán)的過程中，總會有這樣或那樣的擔(dān)心，不敢授權(quán)，舉例如下。
1.2.2 授權(quán)的焦慮
- 擔(dān)心工作交給下屬會有問題，最后責(zé)任還是落到自己身上。
- 擔(dān)心工作交辦出去后，下屬的辦事效率不佳，拖垮整體業(yè)績。
- 覺著工作交給下屬還要一一指導(dǎo)，不如親自上陣比較快。
- 擔(dān)心工作交給下屬，會增加職場壓力，使工作氣氛低沉。
- 擔(dān)心工作交給下屬，可能會被懷疑沒有在做事。
- 主管習(xí)慣了忙綠的充實感，不想輕易交出工作。
- 主管本身是個完美主義者，不允許工作交辦出去后出現(xiàn)任何差錯。
- 我對下級充分授權(quán)，可上級對我授權(quán)不足，我被架空了怎么辦？
針對上面的擔(dān)心或考慮，都有相應(yīng)的道理，但是不能因為有這樣或那樣的擔(dān)心，就不去授權(quán)，有時候需要我們克服我們自己的本心，跨出那一步，這里就列幾條我們授權(quán)的時候，可以參考的原則，以降低或規(guī)避上述的擔(dān)心。
1.2.3 授權(quán)的原則
- 目標(biāo)人選：把任務(wù)交給合適的人選（誤區(qū)：能者多勞）
- 澄清任務(wù)：向被授權(quán)人澄清任務(wù)的預(yù)期成果
- 可用資源：明確告知有哪些資源可用（誤區(qū)：低估下屬完成任務(wù)所需的時間、人、財?shù)荣Y源）
- 責(zé)任歸屬：誰是最終責(zé)任人（誤區(qū)：授責(zé)不授權(quán)）
- 明確獎懲：明確告知被授權(quán)人該任務(wù)評估的結(jié)果及后續(xù)影響。
另外還可以采用一分鐘目標(biāo)法，來和下屬達(dá)成一致目標(biāo)，具體操作方法如下。
1.2.4 一分鐘目標(biāo)法
- 共同制定工作目標(biāo)，并清晰簡潔的描述出來
- 每個目標(biāo)都單獨寫在一張紙上，并寫下完成期限
- 規(guī)定每天用幾分鐘時間，重溫自己最重要的目標(biāo)
- 鼓勵用一分鐘審視自己的表現(xiàn)檢查是否與目標(biāo)一致
- 若與目標(biāo)不一致，反思自己的工作表現(xiàn)以便調(diào)整
2. 教練角色
作為教練角色，其在管理方面的職責(zé)主要有因材施教、引導(dǎo)他人自我認(rèn)知、培養(yǎng)技能、激發(fā)潛能、人生導(dǎo)師。
如果員工做錯了事情，我們可以使用一分鐘更正法來引導(dǎo)事情回到應(yīng)有的軌道上。
2.1 一分鐘更正
前半分鐘
- 發(fā)現(xiàn)錯誤，要求立即更正
- 確認(rèn)即有的事實，分析錯在哪里--要非常具體
- 告訴他們這件事帶給你的感受，以及對工作成果可能造成的影響
沉默幾秒
后半分鐘
- 告訴對方，他們的實際能力比這次表現(xiàn)的更強，你認(rèn)為他們努力了
- 告訴對方，你對他們有信心，仍然信任他們
- 更正過后，這事就翻篇
為了更好地點燃和激勵他們，可以經(jīng)?？滟潓Ψ?，采用的技巧如下
2.2 一分鐘贊賞
前半分鐘
- 及時稱贊
- 告訴他們對在哪里--要非常具體
- 告訴他們這件事做對后，會讓你感到多么的高興，以及對團隊和其他人又會有多大的幫助。
沉默幾秒
后半分鐘
- 鼓勵他們繼續(xù)這樣做
- 明確說明你對他們有信心，并會支持他們獲得的成功
2.3 GROW模型
面對員工沒把事情做好，有兩個原因不可忽視，一是員工沒認(rèn)清現(xiàn)狀，二是員工缺乏責(zé)任感。 員工缺乏責(zé)任感，是因為這個責(zé)任往往是主管要求的，而不是員工建立的自我責(zé)任，應(yīng)推動員工主動建立自我責(zé)任。
當(dāng)員工來咨詢你一個任務(wù)該怎么做的時候，你該怎么處理
當(dāng)下屬聽不進(jìn)去你直接給予的建議時
2.3.1 GROW模型定義
針對上述問題，我們可以采用的一個方法是套用GROW模型，GROW模型主要用于指導(dǎo)他人，圍繞設(shè)定目標(biāo)，經(jīng)由過程鍛煉式輔導(dǎo)、幫助和啟發(fā)，推動他人自行負(fù)責(zé)地找到答案并斷定解決方案并有效執(zhí)行。
2.3.2 GROW模型具體實施步驟
而GROW模型具體的實施步驟，可拆解成如下圖所示
2.3.3 提問
想靈活運用GROW模型，有兩點要注意的，就是一少評判，二多提問。通過提問，幫助對方認(rèn)清現(xiàn)狀，找到解決問題的辦法。
就此如何提出有力量的問題，就是一個很關(guān)鍵的點，這里有些技巧可遵循?？偨Y(jié)下就是多問些積極的開放性問題，少問消極的封閉式的問題。
以上都是管理者向下作為教練和經(jīng)理角色，采用的技巧和方式方法，那對上作為輔佐者，又該做些什么呢。
3. 輔佐者角色
不用喜歡你的上司，了解他就行。--彼得·德魯克
3.1 了解什么?了解上級的需求
面對上級，我們要做好輔佐者角色，想做好這一角色，我們首先要弄清楚上級都關(guān)注些什么。
- 上級并沒有工作保障，職場上他們被迫關(guān)心能否立即就能展現(xiàn)業(yè)績成果。
- 關(guān)注員工能否快速反應(yīng)
- 關(guān)注那些有積極正向反應(yīng)的行為
3.2 接受任務(wù)
- 理解上級的真實需求，認(rèn)清共同目標(biāo)，達(dá)成一致
- 幫助上級實現(xiàn)對組織的績效承諾
- 改計劃前要考慮上級更大維度的安排不受損，并及時同步信息
- 多問一句，我這么理解的對么？您期望的目標(biāo)是什么？
3.2 匯報
把上級當(dāng)做你的客戶
- 郵件文檔等工作結(jié)果是'產(chǎn)品'，要考慮用戶使用的體驗--簡明清洗，重點突出
- 主動及時進(jìn)行常規(guī)溝通：項目節(jié)點、工作重點、潛在風(fēng)險
- 讓上級做選擇題而不是問答題：比如 此事的背景和進(jìn)度是xxx,我建議的做法有n個，分別是xxx,這么考慮的原因是xxx,我傾向于xxx,你有什么建議
3.3 和上級建立有建設(shè)性的工作關(guān)系
3.3.1 兩個保持
3.3.2 兩個利用
