他放棄一手創(chuàng)辦的“民族品牌”，賣身給外企；

2年后回歸商圈，叱咤金融領(lǐng)域，相繼投出久丫丫、7天、諾亞財富、喜茶。

• 眼光獨到，明哲保身是他的代言詞；

• 慈眉善目，重情重義是他的形象圖；

• 巨人胸懷，粗中有細是他的辦事風格；

他就是樂百氏創(chuàng)始人——何伯權(quán)。

在知名財經(jīng)作家吳曉波的書中，曾有過這樣一個經(jīng)典段落，概括出了上世紀90年代企業(yè)家群像：

“在中國乃至世界企業(yè)圈中，能夠獨立門戶、開疆拓土的一代宗師們，幾乎都沒有太高的學(xué)歷背景。

因為往往學(xué)歷越高、讀書越多，便越具有理性精神，在機遇稍縱即逝的商海中，瞻前顧后，舉棋不定，缺乏在大風大浪中豪情一搏的創(chuàng)業(yè)激情。

而那些學(xué)歷不高者，則顧忌較少，敢想敢為，埋頭一沖，或許真的能一躍而出，開創(chuàng)出一片新天地來。”

而樂百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)，便是后者代表。

他曾如一介莽夫，從茫茫人海中跳脫出來，最終成為了喚醒民族品牌的一頭雄獅。

1989年，是改革開放的第十年，南國風掠過了中國大江南北，一大批有志青年奔向了光芒四射的個體戶產(chǎn)業(yè)，預(yù)想鼎立潮頭。

在人才、市場、品牌美譽度全無的情況下，29歲的何伯權(quán)另辟蹊徑。

帶領(lǐng)一群年輕人接手了廣東省中山市小欖鎮(zhèn)一家“搖搖欲墜”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并租用樂百氏為商標開始創(chuàng)業(yè)。

隨即，在一間10平米大小的房間內(nèi)，創(chuàng)辦出了“中山市樂百氏保健制品有限公司”。

還好，政府出資95萬元加以扶持。重金之下，必有勇夫，這群年輕人莽撞但不盲從。

90年代初期，“東方魔水”健力寶的崛起帶動了飲料市場的活躍。

放眼望去，健力寶、旭日升等品牌割據(jù)一方市場，實力堅硬無比。

此時打入碳酸飲料業(yè)的縱深領(lǐng)域，對于樂百氏而言猶如雞蛋碰石頭。

但何伯權(quán)也想從中分一杯羹，為了避開激烈的碳酸飲料紅海。

他大舉“新一代人體高級天然保健飲品”概念旗幟，向乳制品行業(yè)邁進，研發(fā)出“樂百氏乳酸奶”。

原料簡單、成本低廉。

產(chǎn)品一出，就收獲了大量消費者與經(jīng)銷商的認可，何伯權(quán)乘勝追擊，擴張產(chǎn)品種類，相繼推出AD鈣奶、純凈水以及茶飲產(chǎn)品。

1992年，創(chuàng)業(yè)僅3年的何伯權(quán)，交出了一張完美的答卷：

• 是年，樂百氏產(chǎn)值已達8000萬元；

• 1993年，樂百氏成為全國酸奶第一品牌，并保持了6年；

• 1997年，何伯權(quán)收購了廣州樂百氏，由商標的租用者變?yōu)閾碛姓摺?/span>

到了1999年，10歲的樂百氏已經(jīng)從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，銷售額高達20億元，“樂百氏奇跡”誕生并入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。

2000是“中外合資”風起云涌的一年，也是樂百氏的巔峰時期。

何伯權(quán)交出了樂百氏92%的股份，與達能共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”。

2001年，功成身退的何伯權(quán)與欣欣向榮的樂百氏從0到1的旅途，在此畫下句點。

41歲時，何伯權(quán)開啟了為期兩年的赴美游學(xué)旅程，拍掉了身上的灰塵，拿起了久違的鋼筆。

游學(xué)兩年后，2003年他成立廣東今日投資有限公司，成為了吳曉波口中的“企投家”。

即：

• “一方面投身個人喜好的實業(yè)經(jīng)濟，為轉(zhuǎn)型、升級不斷努力；

• 另一方面，將部分資金投入到金融領(lǐng)域、龐大的創(chuàng)業(yè)浪潮中。”

成為企業(yè)家的何伯權(quán)雖然擁有豐富的經(jīng)驗以及強大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和影響力，但并不適合走技術(shù)型的VC投資，所以他以“天使投資人”的身份開始挖掘有潛力的初創(chuàng)者。

一年后，鄭南雁與何伯權(quán)相識，他描述了自己對經(jīng)濟型連鎖酒店前景的看法。

恰好，是何伯權(quán)中意的領(lǐng)域。

04年，中國酒店還在走“三高”路線，“規(guī)模大、星級高、外資型”的高級酒店占領(lǐng)50%的市場份額，而其余的散點經(jīng)濟型酒店、旅館遍布大江南北，但因信息極不通透、入住率低、規(guī)模有限而發(fā)展不力。

在看到這一趨勢以后，何伯權(quán)毫不猶豫的認同了鄭南雁的創(chuàng)業(yè)項目，并出資800萬美元加以扶持。

2005年，“7天連鎖酒店”拔地而起，后成為了國內(nèi)知名經(jīng)濟型酒店品牌。

成功一次可能是巧合，但數(shù)次的成功是對一個人實力的最好證明。

在此之后，何伯權(quán)相繼投資了“久久丫、九鉆網(wǎng)、諾亞財富、愛康國賓、喜茶”等初創(chuàng)公司，獨道的眼光讓他再次成為令人艷羨的對象。

但要說最讓何伯權(quán)驕傲的，還屬對諾亞財富的投資。

2007年，是諾亞財富的初創(chuàng)時期，創(chuàng)始人汪靜波積累的個人客戶何伯權(quán)，成為了諾亞的天使輪投資人。

而后，還為諾亞財富引入了紅杉資本，人們并不知道當時何伯權(quán)為何要如此“下血本”，投資一家名不經(jīng)傳的金融公司。

直到2018年，何伯權(quán)才在一次采訪中道出了他對諾亞“偏愛”的原因：

除了看重汪靜波能剛能柔的辦事風格以外，諾亞財富還為他帶來了超4000倍的利潤。

他的投資信仰也就此樹立：圍繞消費者，只投服務(wù)業(yè)。

不論是做實業(yè)一手打造出樂百氏，還是轉(zhuǎn)身搞投資孵化企業(yè)，何伯權(quán)總是能在“繁華”時刻全身而退，明哲保身似乎才是何伯權(quán)的投資目標。

也正是這樣的舉動，明確了何伯權(quán)未來的投資方向，以及個人的投資理念。

正當跟投者們苦惱地摸尋著何伯權(quán)的投資“秘訣”時，一次采訪，給出了答案。

第一，我投很早期的項目。

“很早期”三個字，即指孵化期的創(chuàng)業(yè)項目，這種項目對投資人的眼光與判斷提出了極高的要求。

何伯權(quán)的專業(yè)度在此刻發(fā)揮：

• 在先行者“錦江之星”與“如家”一騎絕塵時，他從零星品牌中抓住“7天”；

• 在茶飲業(yè)進入白熱化階段時，他主導(dǎo)領(lǐng)投，把僅有幾十平米的“喜茶”推到了茶飲業(yè)的寶座。

第二、投的資金很少，一般早期投資機構(gòu)廣撒網(wǎng)，但我投的很少；

針對出彩的創(chuàng)投項目，差異化是何伯權(quán)判斷項目成功與否的標準之一。

也就是說初創(chuàng)者“切入點”是關(guān)鍵，他太明白早期創(chuàng)業(yè)必須要集中資源突破一點的道理。

但要是趨勢不對，也就失去了被投的機會。

第三，我基本上不會去做盡調(diào)，大部分就是聊聊天；

在這方面，何伯權(quán)的決策非常簡單，他曾說：

“我?guī)缀鯊膩聿粫碆P，只是靠聽，而且聽的時間很短。對方講完之后我激動，他也激動，大家又能夠在很短的時間內(nèi)共贏，自己就會立即投資。

其實這也是考量雙方的交流能力，我要聽得明白，因為做天使投資一定要做自己熟悉的。也要看我講的時候，對方是不是清晰，有沒有一種很好的交流能力?！?/em>

確實，初創(chuàng)企業(yè)就好比一個大樹，在看到企業(yè)未來的枝葉前，何伯權(quán)似乎更關(guān)心初創(chuàng)者當下挖下的“根”是什么。

第四，專注于天使投資，還要華麗“退場”。

明哲保身，是何伯權(quán)在做實業(yè)、搞投資時的代言詞。

• 2000年，樂百氏正值“巔峰”，因激情褪去他默默退出；

• 2015年，何伯權(quán)從“7天”全身而退，撤出鉑濤，溢價收入上億元；

• 2016年，劉永好家族的新希望集團以1.7億高價入股久久丫。而初創(chuàng)時，何伯權(quán)只出資50萬元；

• ......

如今，何伯權(quán)自覺經(jīng)歷已經(jīng)夠多，專注于天使投資的時間也夠長了，并公開說出自己想要：“華麗退場”的想法，江湖也許將不在有他，但他的故事仍會持久流傳。