愛爾眼科上市9年，市值由2010年初不足100億市值增長至近期最高700多億元，9年間營收實(shí)現(xiàn)10倍增長，凈利潤實(shí)現(xiàn)8倍增長，營收和凈利潤復(fù)合增長率均超過30%，ROE由7.7%增長至20.0%。過往優(yōu)秀的業(yè)績也印證了愛爾具備優(yōu)良的歷史基因。

愛爾眼科獨(dú)有的商業(yè)模式：主要是分級連鎖機(jī)制和人才培養(yǎng)體系體制，加上近年來盛行的合伙人模式，這三大塊構(gòu)成了愛爾眼科強(qiáng)大的護(hù)城河。

連鎖和醫(yī)院相結(jié)合，創(chuàng)立分級連鎖模式，對于民營醫(yī)院的發(fā)展是一個(gè)大突破。愛爾眼科在實(shí)踐中摸索出“三級連鎖”模式，簡單地說就是把第一級放在上海，定位為技術(shù)中心和疑難會(huì)診中心；設(shè)在省會(huì)城市的二級是利潤中心；設(shè)在地級市的三級醫(yī)院是“客戶中心”，面向最廣大的患者提供“驗(yàn)光配鏡”和常見眼疾的診療，同時(shí)將疑難病輸送到上一級。

“三級連鎖”模式非常適于中國地廣、人多、城鄉(xiāng)發(fā)展不平衡的國情。以基層醫(yī)院為面，以骨干醫(yī)院為點(diǎn)，為廣大群眾提高更好的眼科醫(yī)療。分級連鎖模式可以讓醫(yī)療資源共享、提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平、提升知名度與患者信任程度、降低醫(yī)院成本、提高運(yùn)營效率?，F(xiàn)已在技術(shù)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、人才、科研、管理等方面形成較強(qiáng)的核心競爭力，多家成熟醫(yī)院在門診量、手術(shù)量、營業(yè)收入等方面逐步占據(jù)當(dāng)?shù)刈畲笫袌龇蓊~。

另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通過收購或股份合作等方式可以把“地頭蛇”拉進(jìn)來，使本地的業(yè)務(wù)“順風(fēng)順?biāo)?。正是因?yàn)橛辛撕玫墓芾砟Ｊ剑瑦蹱栄劭蒲杆侔l(fā)展成為我國規(guī)模最大的眼科醫(yī)療機(jī)構(gòu)。連鎖模式非常適于民營資本介入、運(yùn)營和發(fā)展。起點(diǎn)可高可低，一兩個(gè)診所干得好再開分所，一個(gè)城市站穩(wěn)了腳跟再向外地發(fā)展，從地方知名到全國知名……十幾億人口為民營醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)的發(fā)展提供了無限的空間，說不定未來中國的首富就會(huì)出在這個(gè)領(lǐng)域！

愛爾眼科的潛力與軟肋都在其商業(yè)模式的創(chuàng)新。品牌連鎖是把雙刃劍，順境時(shí)幾十家連鎖店都可享受到“光環(huán)”。但某個(gè)單位出現(xiàn)問題時(shí)，卻也可能禍及全局。作為全國性品牌醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)，安全是第一位的。任何一家分店如果出現(xiàn)重大事故，主管部門從慎重維護(hù)民眾健康考慮可以下令全國關(guān)店！即便事后查明情況，允許開業(yè)，造成的影響也許永遠(yuǎn)不能恢復(fù)。企業(yè)都希望做大，上市前愛爾年接診人次在60多萬，上市后很快會(huì)達(dá)到百萬級。唯一要留心的是醫(yī)療行業(yè)特有的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格管理、責(zé)任險(xiǎn)和公關(guān)是防止局部醫(yī)療事故侵害公司整體形象的關(guān)鍵。

個(gè)人淺顯的看法是，醫(yī)院最重要的是醫(yī)療設(shè)備和專業(yè)的醫(yī)療人才。醫(yī)療設(shè)備好買，但醫(yī)療人才非常難以培養(yǎng)，這大大限制了醫(yī)院規(guī)模的復(fù)制能力。

目前的醫(yī)生培養(yǎng)體系都是以超過5年的學(xué)院學(xué)習(xí)和同時(shí)輔以大量的醫(yī)療實(shí)踐為主。大部分民營醫(yī)院都缺少必要的人才培養(yǎng)體制，從而限制了自身的發(fā)展。愛爾眼科以同大學(xué)聯(lián)合和大量醫(yī)院實(shí)習(xí)內(nèi)部培養(yǎng)為主，解決了醫(yī)院擴(kuò)張的最大攔路虎。醫(yī)院的核心競爭力是療效和口碑，這兩個(gè)要素都需要長期的專家資源積累和醫(yī)生梯隊(duì)的培養(yǎng)機(jī)制。

愛爾眼科在這方面有哪些好的做法？在公立醫(yī)院可能要10年培養(yǎng)一個(gè)醫(yī)生出來，愛爾眼科可能是3到5年。

第一，愛爾改變很多公立醫(yī)院那種師傅帶徒弟的模式，因?yàn)閹煾岛苡锌赡懿荒敲撮_放地教徒弟，徒弟技術(shù)都會(huì)了，師傅要繼續(xù)壟斷就沒辦法做了，他的權(quán)威性就沒有體現(xiàn)了。愛爾眼科整個(gè)科室績效體系必須要考核培訓(xùn)再教育，而且對科室主任的考核不是說你做了多少臺手術(shù)，而是你這個(gè)科室做多少臺手術(shù)。

第二，愛爾建立了各個(gè)亞學(xué)科的培訓(xùn)中心，集中起來對醫(yī)生進(jìn)行培訓(xùn)。在中國醫(yī)療行業(yè)，業(yè)內(nèi)認(rèn)為愛爾眼科的培訓(xùn)體系是一流的。

第三，愛爾激勵(lì)措施做得不錯(cuò)，為了進(jìn)一步把大家積極性調(diào)動(dòng)起來，創(chuàng)造性地實(shí)施合伙人模式。這個(gè)合伙人模式有可能改變中國醫(yī)生的執(zhí)業(yè)生態(tài)。而醫(yī)生集團(tuán)是松散型的，很多就是集體走穴的模式。愛爾眼科合伙人的模式，公司這些核心骨干，包括技術(shù)骨干和管理骨干來組成一個(gè)團(tuán)體，跟上市公司或基金一起投資新建醫(yī)院，新建醫(yī)院做好了，上市公司可以溢價(jià)收購。技術(shù)骨干去支持新建醫(yī)院，不但能夠獲得診療收入，還能夠獲得那個(gè)醫(yī)院股權(quán)的增值。這樣最大程度實(shí)現(xiàn)了技術(shù)骨干的自身價(jià)值，更好地實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展。這種新機(jī)制愛爾這幾年實(shí)施下來，相當(dāng)于通過生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整極大地解放了生產(chǎn)力。

合伙人計(jì)劃能激發(fā)核心人員的積極性，這個(gè)模式也是在醫(yī)療領(lǐng)域一個(gè)大膽的創(chuàng)新。醫(yī)院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一個(gè)很重要的課題。

1.愛爾眼科的合伙人模式能夠最大限度的留住醫(yī)院的核心人才，減少醫(yī)院人才的跳槽比例，同時(shí)盡最大限度的提高人才的積極性。整個(gè)醫(yī)療服務(wù)其實(shí)是一個(gè)“人”的行當(dāng)，人非常值錢。人對于公司的溢價(jià)能力是比較高的。所以愛爾選擇一個(gè)非常好的突破口，就是眼科。

第一，眼科是一個(gè)與公立醫(yī)院錯(cuò)位競爭的領(lǐng)域。公立醫(yī)院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用藥不多，回扣也不高，相對于心外、腦外、骨科這些比較有油水的科室來說，眼科醫(yī)生待遇在體制內(nèi)并不高。

第二，眼科醫(yī)生如果只做愛爾的鐳射手術(shù)，它的培養(yǎng)周期比較短。一個(gè)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生兩三年時(shí)間基本上就可以獨(dú)立上手，主要依靠的是設(shè)備。相比之下，如果一個(gè)心外、腦外的醫(yī)生，做主刀需要10年、15年甚至更長的時(shí)間去培養(yǎng)。這些人一旦養(yǎng)成，他的溢價(jià)能力就很強(qiáng)，也是比較難復(fù)制的。相反，愛爾眼科通過它的培訓(xùn)體系能夠大量地培訓(xùn)出這種標(biāo)準(zhǔn)化的的醫(yī)生。同樣這個(gè)機(jī)構(gòu)對于醫(yī)生的溢價(jià)能力相對于剛才說的心外、腦外、骨科這樣的科室的議價(jià)能力也會(huì)更強(qiáng)?；诤匣锶擞?jì)劃，確實(shí)能夠吸引不少專家和高手進(jìn)駐愛爾，包括近期的王錚教授。醫(yī)生在行使白衣天使職責(zé)的同時(shí)，如果能有一份合法合規(guī)的財(cái)富同步事業(yè)，那何樂而不為。產(chǎn)業(yè)并購基金不斷納入和開拓新的醫(yī)院，在統(tǒng)一管理模式下的連鎖式拓展，已被國美、蘇寧等證實(shí)模式可行。并且這種線下厚重的就診模式，在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)受到電商沖擊。上百家的醫(yī)院并入，低PE的并入，高PE的放入到資本市場，是個(gè)好手段。

2、高端路線+國際化視野。公司先后收購美國著名的MING WANG眼科中心及歐洲最大的連鎖眼科集團(tuán)CB，公司品牌國際化影響力大大提升，愛爾已由國內(nèi)眼科龍頭一躍成為世界眼科龍頭。

3、復(fù)制能力：愛爾將眼科醫(yī)院的成功模式快速地異地復(fù)制，體現(xiàn)了它的強(qiáng)大異地復(fù)制能力。2010年30來家醫(yī)院，2017年體內(nèi)+體外約200家醫(yī)院，計(jì)劃至2020年，將醫(yī)院網(wǎng)點(diǎn)拓展到1200余家（200家地級市醫(yī)院+1000家縣級市醫(yī)院），覆蓋一半以上的縣級區(qū)域?；诠惊?dú)特的商業(yè)模式及優(yōu)良的歷史基因，隨著眼科醫(yī)院網(wǎng)點(diǎn)的不斷擴(kuò)充及下沉，看好其未來的成長潛力。

'公司+產(chǎn)業(yè)并購基金'雙輪驅(qū)動(dòng)模式，一方面透過并購基金實(shí)現(xiàn)對大量眼科醫(yī)院項(xiàng)目的篩選和儲(chǔ)備，另一方面公司利用自有資金新建醫(yī)院。'體內(nèi)體外'的緊密協(xié)作，讓愛爾眼科既不會(huì)錯(cuò)過優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，也能對優(yōu)先級市場做出適當(dāng)反應(yīng)，最終得以實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量同步擴(kuò)張。但這里面也存在利益輸送之嫌。

其分級化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的連鎖模式具有極強(qiáng)的可復(fù)制性，目前處于高增長軌道，牢固占據(jù)著眼科連鎖醫(yī)院龍頭地位，短期內(nèi)業(yè)務(wù)增長顯著，長期來看業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和平臺化運(yùn)營同樣值得期待。

在中國醫(yī)院行業(yè)像愛爾這種規(guī)模是沒有的。一些地方希望引進(jìn)愛爾這種有品牌、實(shí)力強(qiáng)的非公醫(yī)院。愛爾眼科在各省市的發(fā)展順利，可以很好的將模式進(jìn)行快速復(fù)制。愛爾根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)軍全國各地市場，而且一定能做好。比如可以選擇與國有醫(yī)院合作，把它的眼科獨(dú)立出來成立一個(gè)股份制醫(yī)院，或者收購當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院后進(jìn)行擴(kuò)建。如果當(dāng)?shù)貨]有好的標(biāo)的或者價(jià)格太貴時(shí)，愛爾就自己建設(shè)。

愛爾眼科發(fā)展戰(zhàn)略清晰，善用資本力量，通過并購基金加速對地市級醫(yī)院的擴(kuò)張，很好地平衡了長期布局與短期盈利的關(guān)系。可以預(yù)見的是，在內(nèi)生增長和外延式并購的雙輪驅(qū)動(dòng)下，愛爾眼科旗下的醫(yī)院數(shù)量或?qū)?shù)年內(nèi)達(dá)到一個(gè)可觀的數(shù)目。一方面，連鎖經(jīng)營有利于公司發(fā)揮資源充分共享、模式快速復(fù)制、規(guī)模迅速擴(kuò)大的優(yōu)勢，但隨著連鎖醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，全國各地情況復(fù)雜，規(guī)模驟然增大的情況下，公司在管理方面將面臨較大挑戰(zhàn)和整合壓力。

在組織架構(gòu)上愛爾眼科正動(dòng)態(tài)調(diào)整管理模式，以實(shí)現(xiàn)做多做好的戰(zhàn)略規(guī)劃。以前是公司——大區(qū)——省區(qū)的管理架構(gòu)，現(xiàn)在愛爾則是把大區(qū)撤掉了，公司總部直接對接20多個(gè)省區(qū)，把每個(gè)省區(qū)看做一個(gè)單元，一個(gè)省可能就有幾十家不同層級的醫(yī)院。其次還將通過信息化和智能化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化高效管理。事實(shí)上，相應(yīng)管理模式的調(diào)整并非簡單的層級減少，其更為重要的措施在于可以形成“省——市——縣”的分級聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

首先會(huì)給省會(huì)醫(yī)院配備相應(yīng)的人員，包括投資、市場、營銷、業(yè)務(wù)等各方面人才為班底，同時(shí)借助省會(huì)城市的班底來發(fā)展地級市醫(yī)院，再以地級市的班底帶動(dòng)縣級醫(yī)院發(fā)展，這種管理模式在人才培養(yǎng)、管理等各方面可以做到迅速的發(fā)展。

這種“省會(huì)城市、地級市和縣”的商業(yè)模式可以通過省會(huì)城市對地級市和縣級醫(yī)院的技術(shù)、人才、市場、管理的支持，提高地級市和縣級醫(yī)院的水平，而未來通過遠(yuǎn)程培訓(xùn)和遠(yuǎn)程醫(yī)療制度，完全可以把地、縣醫(yī)院的醫(yī)療水平快速提高，這就使得愛爾眼科在一個(gè)區(qū)域內(nèi)可以形成很強(qiáng)的競爭力。愛爾主業(yè)的核心是技術(shù)和設(shè)備，只要將醫(yī)療流程簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，便具有極強(qiáng)的可復(fù)制性。

愛爾的成功很大程度歸功于率先搶占了二三線城市的眼科空白市場。從愛爾的發(fā)展歷程來看，2002年建立第一家成都愛爾之后，2003年到2005年期間，愛爾眼科的主要思路是從'農(nóng)村'包圍城市，先在湖北的黃石，湖南的株洲，常德等城市落腳，然后向武漢和長沙這兩個(gè)省會(huì)城市進(jìn)軍。在華中地區(qū)打下基礎(chǔ)后，2005年建立上海愛爾作為其技術(shù)中心和疑難病會(huì)診中心。

之后，愛爾開始將其網(wǎng)點(diǎn)伸向東北、東部和南部地區(qū)，并不斷在邵陽，襄樊等二三線城市，不斷擴(kuò)大其網(wǎng)點(diǎn)，完善其布局。這種見縫插針，步步為營的策略使得愛爾做到了很多地區(qū)的專業(yè)眼科第一家。

連鎖?？漆t(yī)院的標(biāo)識、設(shè)備、流程可以標(biāo)準(zhǔn)化，但最核心的醫(yī)生卻無法標(biāo)準(zhǔn)化，愛爾眼科在診療標(biāo)準(zhǔn)化上做了哪些工作？

連鎖?？漆t(yī)院最大的特色就是要做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西，所以，第一，要建立標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系，可以迅速讓更多的醫(yī)生提高到一個(gè)程度，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化。

第二，整個(gè)服務(wù)流程可以標(biāo)準(zhǔn)化，臨床路徑也可以標(biāo)準(zhǔn)化，你的某一項(xiàng)技術(shù)可以按照標(biāo)準(zhǔn)步驟走。

第三，中國市場巨大，需要太多的醫(yī)生，除了盡快培訓(xùn)醫(yī)生以外，可以通過人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、遠(yuǎn)程醫(yī)療這些現(xiàn)代科技來提高醫(yī)生的診治水平。

愛爾2014年以前主要以體內(nèi)擴(kuò)張為主，擴(kuò)張速度相對較慢，2014年連鎖模式全面成熟以后，開始借助并購基金模式大幅提高連鎖擴(kuò)張速度，搶占了先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。愛爾過去的快速發(fā)展有公司自身努力的原因，也有在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)得到資本加持的原因。愛爾09年上市融資，資本優(yōu)勢將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。愛爾 09 年上市融了 8.82 億，基本上可以支撐公司 2-3 年之內(nèi)完成省會(huì)城市的布點(diǎn)，這是重要的“先手”。

率先完成省會(huì)城市的布點(diǎn)有 2 大意義：

（ 1）阻礙競爭對手的進(jìn)入：醫(yī)療資源都是有規(guī)劃的，一般一個(gè)省會(huì)城市，能批 2-3 家眼科?？漆t(yī)院，愛爾把全國省會(huì)城市占滿，后面的競爭對手就很難進(jìn)入了。

（ 2）醫(yī)院是一個(gè)品牌積累的過程：愛爾先進(jìn)入省會(huì)城市發(fā)展，發(fā)展一段時(shí)間，收入利潤越做越大，客戶建立了品牌信任度，后面的競爭者再進(jìn)入，想打市場就要花更多的代價(jià)，而且難度很大。

愛爾上市后，激勵(lì)方式更加靈活多樣，更大程度地吸引人才和留住人才，為公司的持續(xù)發(fā)展解決瓶頸。愛爾能夠自己培養(yǎng)醫(yī)生，這能夠解決醫(yī)生資源有限的問題，但這僅僅是優(yōu)勢。

目前愛爾有先發(fā)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，但并沒有轉(zhuǎn)換成勝勢。什么是勝勢？品牌，消費(fèi)者主動(dòng)認(rèn)準(zhǔn)某家民營醫(yī)院這就是品牌，如果愛爾不能在行業(yè)進(jìn)入成熟期之前建立起品牌優(yōu)勢，則在競爭加劇之后將受到損害。